Имеющий путь никогда не поступит "потому что". Он всегда поступит "для того чтобы". Самое слабое "для того чтобы" сильнее самого сильного "потому что". (Генри Форд)

Cтандарт или панацея качества?

Пищиков С. В.,
Директор по консалтингу компании <Ш.ЭЙР-С>

Япония после Второй мировой войны. 1950 год. Экономика разрушена. Японцы обращаются за помощью к американскому специалисту в области управления У. Эдвардсу Демингу. Он предлагает внедрить на предприятиях схему всеобъемлющего управления качеством - TQM (Total Quality Management).

В результате реализации программ TQM в начале 1960-х годов в Японии возникает совершенно новое явление - объединения (группы) качества (quality circles). Идея состоит в том, что работники фирмы (подразделений, участков) время от времени собираются вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 г. в стране насчитывалось уже более 100 тыс. таких <объединений качества>.

Когда по сравнению с Японией позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике - мистере Деминге. <Если японцы могут, почему не сможем мы?> - подумали они.

В 1986 г. Деминг сформулировал 14 шагов, которые должен предпринять каждый менеджер для внедрения TQM. Вот некоторые из них:

    - прекращение практики снабжения производства с ориентацией только на ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству;
    - постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг. Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности;
    - обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

Основное отличие TQM от реинжиниринга заключается в том, что TQM принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить (непрерывное улучшение), тогда как реинжиниринг революционно заменяет существующие на новые.

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM в общем-то очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. Сильные стороны TQM (богатство основной теории, конечная ориентация на человека) - это одновременно и его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM, как правило, представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий несколько лет для своего завершения.

Проблемы внедрения TQM обычно решаются в плоскости психологии. Скептическое отношение к TQM и сопротивление ему напрямую связано с различиями психологических типов, что обусловливает широкое использование MBTI (методики взаимодействия, основанные на типологии).

Внедрение TQM - на данный момент явление в России относительно редкое. TQM не является обязательным стандартом, и его постановка - это работа <на себя>, вложения в свою корпоративную культуру.

Первые стандарты системы качества, носившие название BS-5750, были разработаны Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 г. Впоследствии именно эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) за основу первой версии стандартов ISO серии 9000, утвержденной в 1987 г. Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена ISO в 1994 г. и действует до сих пор.

До того как были приняты общие стандарты качества при заключении сделок более чем на 1000 долларов, заказчик обычно лично выезжал к поставщику и на месте разбирался, не <гонит ли он халтуру>. И поставщику, и заказчику это было одинаково неудобно. Одни постоянно <сдавали экзамен>, другие без устали разъезжали и проверяли. Для упрощения предконтактных отношений были разработаны стандарты, содержащие минимальные требования к поставщику и к его продукции. Так появились первые стандарты качества.

Пожалуй, самым распространенным сейчас стандартом качества является ISO 9000. На данный момент в мире по нему сертифицированы более 300 тыс. предприятий.

У стандарта существует довольно много противников и оппонентов. Сравнительно полный список критических замечаний и возражений перечислить в рамках этой статьи нет никакой возможности, поэтому приведем наиболее концептуальные.

Kритическая позиция оппонентов заключается в следующем. К самой организации и ее контрагентам добавляется третий игрок - орган сертификации. Его интересы состоят не в том, чтобы помочь организации получить преимущества в конкурентной борьбе, а в том, чтобы получать как можно более подробную стандартизованную отчетность, построенную на регламентированных бизнес-процессах. Почти аналог наших министерств в застойные годы. Таким образом, если возникает выбор - упростить, оптимизировать бизнес-процесс под клиента или построить его более громоздко, но в соответствии с инструкциями, - сертифицированная организация выберет второе, что, несомненно, нанесет вред отношениям с клиентами.

По мнению оппонентов, стандарт ISO 9000 убивает мотивацию сотрудников, не способствуют обучению, не одобряет разномыслия менеджеров, поощряет организацию действовать во вред своим клиентам и в конечном счете наносит непоправимый вред бизнесу компании.

Джон Седдон, многолетний оппонент стандарта ISO 9000, привел на эту тему показательный пример. Он размещал свои заказы в одной из крупнейших типографий в Великобритании. Обычно делал свой заказ по телефону, но однажды на просьбу разместить очередной заказ услышал решительное: <Нет, сэр, мы теперь сертифицированы по стандарту ISO 9000, а это означает, что между нами должен быть обмен на бумаге>.

В результате этого нововведения даже с использованием факса среднее время заказа стало занимать не менее четырех дней. Джона, это, конечно, не устроило, и он стал работать с другой типографией. И только через несколько лет, когда жертва сертификации потеряла свои позиции на рынке, ее руководители провели маркетинговое исследование и с ужасом поняли, что именно отсутствие гибкости и оперативности в обслуживании клиентов привело к столь катастрофическим последствиям.

Защитники стандарта в ответ на подобные примеры и нападки утверждают, что в этих случаях суть инструкций была извращена. Однако нельзя не согласиться и с тем, что как-то уж слишком многие компании не смогли правильно понять и оценить суть столь замечательного стандарта.

Конечно, стандарты качества, в том числе ISO 9000, являются неотъемлемым атрибутом цивилизованного общества. Для многих компаний сертификация жизненно необходима, тем более в свете вступления нашей страны во Всемирную торговую организацию. Однако не следует забывать, что автоматический, бездумный перенос на нашу почву, в нашу среду инородных <премудростей> и поспешное <внедрение> их силами внешних консультантов в организации, в которой слыхом не слыхивали про какие-либо концепции качества, - это верный способ создать там бо-о-ольшие проблемы в области как собственно качества, так и управления и отношений с контрагентами.

Во всех благих начинаниях важны не формальные и прямолинейные силовые подходы, а гибкое проникновение в их глубины и истинную суть, следование их <духу>, а не <букве>. Вот тогда нас ждет успех.

Обзор подготовлен по материалам CONSULTING.RU



Также на сайте:
Управление качеством проектов корпоративных информационных систем
Утопии, мифы и иллюзии менеджмента

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?