Каждый раз когда вы хотите отреагировать привычным старым способом, спросите себя, хотите ли вы быть пленником прошлого или пионером будущего. (Дипак Чопра)

Саморегулирующийся бизнес, или Как сориентировать процессы на требования заказчиков

А. Самуэльссон

     В этой статье рассматривается применение метода "менеджмента технологических и управленческих процессов (process management)", в дальнейшем именуемый "управление процессами". Сегодня это, пожалуй, самый мощный инструмент TQM (всеобщего управления качеством). Плохое взаимодействие различных функциональных отделов или выявление несоответствия качества продукции в момент предложения ее потребителю, а также сбои в отношениях "поставщик-производитель-потребитель" являются признаками неопределенности или отсутствия взаимозависимости процессов.
     Хочу заметить, тем не менее, что речь здесь пойдет не о выработке рабочих инструкций и процедур в соответствии со стандартами ИСО серии 90001, но о способе создания основы саморегулирующегося управления организацией2, способной гибко реагировать на текущие требования потребителей и прогнозировать потребности потенциальных заказчиков.
     Начну с причины, побуждающей различные предприятия (производственные, обслуживающие, сельскохозяйственные; частные и государственные; малые и крупные) во всех странах подходить к своему развитию с точки зрения управления процессами.
     Желание выполнить заказ потребителя надежно и раньше конкурентов, при низких затратах заставляет производителей искать выход в гибкости и слаженности своих процессов.
     Внедрение инноваций, продвижение товара на рынок, поиск и формирование пакета заказов, производство и распределение - примеры стратегических процессов организации. Последние два процесса образуют единую цепь поставок, заканчивающуюся, например, в пищевой сфере, товаром в руках потребителя и начинающуюся поставкой сырья изготовителю. При близком рассмотрении этой огромной цепи процессов действия перекочевывают буквально от потребителя, покупающего пачку масла, назад к магазину-продавцу, затем в распределительно-накопительный пункт-базу, оттуда в отдел реализации продукции изготовителя и далее в его производственный цех и заканчиваются на поставщике молока. Цепь замкнулась.
     Этот изготовитель выявил шесть основных межфункциональных подпроцессов, т. е. пересекающих функциональные отделы, чтобы покупатель мог выбрать масло, которое он хочет (по цене, качеству, упаковке) и тогда, когда хочет.
     Выставление счета и оплата услуг - другой, требующий внимания пример стратегического процесса, которым часто пренебрегают. Может показаться, что это предмет слабого приоритета по сравнению, например, с внедрением новых технологий. Но опрос потребителей выявил противоположное. Мелкие ошибки не только раздражают клиентов, но и порочат славное имя организации, а задержки выплат из-за исправления счетов стоят многих миллионов рублей.
     Или другой пример стратегического процесса. Известно, что "реклама продукции - двигатель торговли". Однако полностью этот процесс недооценен. Исследовалась ли связь между затратами на рекламу и уровнем продаж? Предприятия тратят до 30% бюджета на рекламу! Но 50% всей рекламы - бесполезны. Проблема определить, какие 50%. Рассмотрение рекламы как процесса поможет это установить.      Любая организация функционирует как логическая цепочка постоянно повторяющихся событий - бизнес-процессов. Они межфункциональны и взаимосвязаны. Например, процесс подготовки предложений заказчику и процесс переговоров с заказчиком по контракту, процесс составления спецификации проекта для выполнения, основанного на контракте, процесс проектирования, производства и поставки продукции, процесс контроля качества услуг, процесс обучения заказчиков и т. д. Взаимосвязи оформляются в виде документов или действий, являющихся основанием для начала следующего процесса. Например, взаимосвязью первых двух процессов является получение заказчиком предложения вашей организации.
     Процесс - это повторяющиеся действия по переводу требований потребителя в нужную ему продукцию. Для этого используются входные данные от поставщика-производителя (например, сырье, материалы, технологии, а также информация и знания людей). Результат этих действий "прибавляет ценность" потребителю (схема 1).

Схема 1
     Определить ключевые бизнес-процессы нелегко. Производственные процессы довольно очевидны. Процесс развития новых направлений организации неоднозначен и прерывист. А как идет планирование деятельности в больших концернах и работа с персоналом в розничной торговле или постоянное обновление данных о клиентах в банках, вообще неизвестно.
     Следующая проблема: как разделить процессы на главные и вспомогательные или второстепенные. Мой опыт показывает, что в принципе существуют только два главных процесса: поставки товара, состоящий из производства и распределения, и получения денег за товары/услуги (или три, если выделить отдельно развитие новых направлений). Например, в телекоммуникациях, где я занималась процессами более пяти лет, существуют два основных процесса: "Время до потребителя" и "Время до рынка". Первый охватывает процесс продажи, и решающими здесь являются скорость и точность выполнения заказа клиента. Второй представляет процесс производства совершенно нового товара, и здесь главное - быть первым на рынке с новым продуктом, пусть и несовершенным. В последнее время эти два процесса имеют тенденцию к объединению в один глобальный процесс - "Время до потребителя", где производство продукции становится частью выполнения заказа потребителя.
     Крупные бизнес-процессы разбиваются на восемь-девять подпроцессов, которые удобны для управления и контроля по всей организации.
     Некоторые процессы являются вспомогательными, т. е. напрямую не связаны с внешним потребителем. Например, развитие персонала или информационные технологии, хотя информация - обязательное условие для улучшений, а технология - способ ее передачи для руководителей, групп работников, заказчиков. Каждый процесс должен быть обеспечен информацией, а обеспечение информацией предприятия само является стратегическим процессом.      Любой сотрудник или структурная единица организации является одновременно чьим-либо потребителем и поставщиком. Удовлетворенность внешнего заказчика в конечном итоге зависит от отлаженности отношений между внутренними поставщиками и потребителями, она обеспечивается определением и соблюдением требований друг к другу внутри организации. Лишь в этом случае можно обеспечить стыковку последовательных процессов.
     На первом этапе при установлении бизнес-процессов от работников не требуются какие-либо дополнительные знания, люди сами - источник этих знаний. В итоге фиксируется и чертится так называемая карта процессов (схема 2).

Схема 2
     Цель первого этапа - унификация бизнес-процессов указанных подразделений. Для выявления бизнес-процессов обычно приглашаются внешние эксперты. Иллюстрация заменит тысячу слов. У. Черчилль

     Создание наглядной схемы или карты бизнес-процессов от начала и до конца - первый шаг к улучшению процессов. Для этого внешние консультанты или работники службы качества проводят интервью с сотрудниками, вовлеченными в отдельный процесс. Сотрудники должны рассказать о своей функции в данном процессе. Не о том, что у них записано в должностных инструкциях, а что они делают на самом деле. Крупные процессы разбиваются на серии мелких. Обычно в один самый мелкий процесс вовлечены три-четыре человека. На этом уровне и проводятся беседы. Вопросы самые простые: чем завершается ваш рабочий цикл (документом или действием), позволяющий начать все сначала, кому вы его передаете, на каких условиях, какие шаги этому предшествуют, кто еще вовлечен в эту работу внутри организации и за ее пределами, и, наконец, от кого вы получаете и в какой форме (документ или действие) сигнал/задание, являющийся поводом начать работу.
     Таким образом, каждый сотрудник, описывая свою роль, способствует созданию общей картины последовательных действий, которые представляются в виде диаграмм. Это кропотливая работа. Для ее проведения необходимы определенные навыки, поскольку людям самостоятельно бывает трудно представить свою работу как цепь определенных действий. В итоге вы получаете полную картину бизнес-процессов и структуру взаимодействия между отделами, структуру внешних связей, графическую структуру отношений с заказчиками. Имея такую диаграмму перед глазами, можно начать совершенствование своей работы. Тем более, что параллельно выявляется круг проблем, которые предстоит решить.      Каждый процесс имеет своего "владельца", который вправе им управлять и отвечает за его общее состояние. Он собирает группу, состоящую из работников всех линейных подразделений, вовлеченных в данный процесс (например, группа процесса поставки продукции после производства включает в себя и разработчиков проекта, и финансистов). Они называются процесс-группами.
     Владелец процесса составляет график встреч, который включает следующие мероприятия:
     на первом этапе после графического изображения "своего" процесса (включая взаимосвязи) график оформляется в форме документа, на котором фиксируют методы и инструменты и определяют необходимую компетенцию работников для этого процесса;
     указываются требования и временные показатели выполнения заявок;
     устанавливаются контрольные оценки;
     выбираются подпроцессы, имеющие наибольший эффект для заказчика;
     создается план действий и определяются приоритеты;
     проводятся проверки.
     Здесь задача менеджера по качеству - предоставить инструменты и способы выявления внутренних потребителей, определить потребности и уровень удовлетворения внутренних и внешних потребителей. Для этого предусматривается система объективных оценок и критериев.
     Процесс-организация, по сути, заменяет традиционную иерархическую структуру функциональных отделов. Физический контроль качества продукции ликвидируется вследствие постоянного анализа работы и внедрения улучшений процесс-группами.
     Процесс-группы и владельцы процессов формируются на всех уровнях процессов, от самого высшего, например, для процесса "Время до потребителя", и до уровня подпроцессов, например, "Сбор данных" (от заказчиков, конкурентов, новых технологий на рынке) для описания нового продукта.
     В России к таким организациям, к сожалению, относятся лишь некоторые иностранные производства. Они способны быстро отреагировать на изменения рынка, так как ищут причины сбоев и свой конкурентный потенциал в процессах. Почему?
     Определив потребителя и оценив его требования, изготовитель сам выбирает входные данные, как-то: сырье и материалы, информацию и технологии, знания людей, нормативы и стандарты и методы для их выполнения (процессы и оргструктуру предприятия). Изготовитель выбирает партнеров и поставщиков, а также цели своей деятельности, сам разрабатывает систему оценок и критериев качества продукции, нужной потребителю.
     Все эти компоненты отражаются в бизнес-процессах. При изменении конъюнктуры изготовителю нетрудно проследить, какой из этих компонентов надо изменить и улучшить, какой метод или процесс следует упростить.
     Это и обеспечивает саморегуляцию бизнеса и более легкое приспосабливание к конкурентному окружению. Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система.Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников.
Э. Деминг
     Новая трактовка понятия "качество", как некоторая интегральная оценка способности организации неизменно соответствовать постоянно меняющимся требованиям потребительского окружения, привела к кардинальному изменению роли менеджера по качеству.
     Должность менеджера по качеству вводится с момента основания организации. После создания рабочей структуры и с ростом объемов продаж деятельность организации заключается в повторяющихся мероприятиях или, как мы их называем, бизнес-процессах. У сотрудников появляется много рутинной работы, объем которой только возрастает с развитием бизнеса.
     Появляется необходимость зафиксировать существующие бизнес-процессы для того, чтобы оценивать их эффективность. Если этого не сделать сегодня, то в будущем возможны значительные издержки, обусловленные малоэффективной работой сотрудников, нарушением обязательств по контрактам, необходимостью проведения реструктуризации и т. п. Это влечет за собой как серьезные финансовые затраты, так и потерю имиджа предприятия.
     Поэтому на первом этапе следует упорядочить процессы работы. Менеджер по качеству предоставляет инструменты для определения и фиксирования процессов и предлагает структуру для их оценки: карты процессов (process mapping) как часть метода управления процессами, элементы МС ИСО серии 9000, метод разработки стратегии и политики, семь основных инструментов качества (7 management tools), цикл Деминга (PDCA cycle), оценочную систему по Нортону-Каплану (Balanced scorecards), статистические методы контроля.
     Если говорить о функции отдела качества (это может быть группа работников или только один менеджер), то его предназначение - поддерживать руководителей и сотрудников в их стремлении улучшить свою деятельность, связанную с работой на потребителей, что в итоге приведет к признанию организации всеми заинтересованными сторонами: заказчиками - как предпочитаемого поставщика, работниками - как предпочитаемого работодателя, администрацией, держателями акций, обществом в целом - как предприятия высокого уровня.
     При возникновении проблем в отделах или, наоборот, внедрении новых идей, менеджер по качеству обязан иметь и предоставить инструменты диагностики и способы решения.
     Так, при апробировании нововведений может применяться метод реализации проектов (project management); при необходимости коренным образом пересмотреть суть существования и управление организацией - метод изучения и управления удовлетворением потребителей (customer satisfaction management); для сравнения с конкурентами и применения опыта "лучших в классе" используется бенчмаркинг (benchmarking). И, наконец, наиболее всеобъемлющим инструментом качества является самооценка по критериям Европейской или национальных премий по качеству.
     Задача отдела (или менеджера) по качеству - лишь организовать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации, воплощение же этих мероприятий - дело самих сотрудников при поддержке линейных менеджеров.
     Менеджер по качеству - своего рода "внутренний консультант" по улучшению деятельности, представляющий "голос" потребителя среди руководителей.
1 Буквальное толкование изложенных в стандартах догм при игнорировании специфики организации способно "убить" любую инициативу сотрудников по улучшению организации и дискредитировать изначальное предназначение МС ИСО серии 9000 как инструмента по улучшению. 2 Речь здесь не идет о юридической форме правления организацией.

Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"





Также на сайте:
ЭТО СЛАДКОЕ СЛОВО "КАЧЕСТВО"
Cистема качества может деградироватьЗаметки директора Саратовского Центра внедрения МС ИСО серии 9000

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?