Стать руководителем - факт биографии, стать лидером - факт судьбы.

Постановка регулярной системы маркетинга

Как и <постановка> любой другой подсистемы менеджмента эта процедура состоит из двух взаимосвязанных задач:

  • организация данного вида деятельности, что связано с выбором и проектированием соответствующих бизнес-процессов, распределением ресурсов необходимых для их реализации, ответственности за поддержание и совершенствование данных процессов, а также их документальное оформление.

  • организации маркетинговой информации или, иными словами, построению маркетинговой информационной системы (МИС), основное назначение которой - накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности Компании.

  • Для первой задачи главной является проблема выбора тех компонент из существующей в мире библиотеки техник маркетинга, которые актуальны именно для данной компании.

    Тогда можно формализовать маркетинг как функциональную область, введя в модель соответствующий классификатор компонентов маркетинга (см. схему М1).

    Схема М1. Компоненты маркетинга

    Классификатор имеет иерархическую структуру, т.е. компоненты первого уровня продукт, рынок, продвижение и продажи, ценообразование могут быть более подробно представлены составляющими второго уровня и т.д. Так, например, маркетинг рынка распадается на следующие составляющие: емкость рынка, потребитель, конкуренты, сегментация. Для разработки исходных требований к новой продукции может применяться новый метод маркетинга, называемый Структурированием Функции Качества (в английском оригинале - Quality Function Deployment) и т.д.

    Безусловно, приведенная классификация не является единственно возможной - наполнение маркетинговой деятельности, во многом, предмет индивидуального решения каждой фирмы. Единственное и совершенно обязательное требование - классификатор должен быть однозначно определен, объявлен и принят всеми менеджерами компании.

    С другой стороны базовая концепция позволяет представить маркетинг как процесс анализа внешней среды и воздействия на компанию и внешнюю среду (см. схему М2). Как и всякий процесс он требует управления в соответствие с некоторым, принятым в компании, классификатором этапов принятия управленческих решений (например: сбор информации, выработка решений, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование).

    Для постановки маркетинга, как процесса, в компании необходимо определиться с набором требуемых процедур или функций. С этой целью можно использовать двумерную матричную модель-генератор, используя упомянутые выше классификаторы в качестве осей системы координат (см. схему М3).

    Указанная матрица представляет собой трафарет для проектирования организационной модели маркетинга в компании. Так в рассматриваемом случае для внедрения маркетинга необходимо поставить 11 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7-ми этапов, т.е. поставить таким образом 77 процедур или функций(возникающих на пересечении столбцов и строк матрицы проекции).

    Как правило, на постановку всех перечисленных процедур у компании не хватит ресурсов. Часто в этом нет и потребности. Реально необходимо определить уровень функциональной достаточности функций маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

    Так для компаний, у которых нет проблем с продуктами, основные маркетинговые усилия будут направлены на постановку продвижения и продаж и, следовательно, остальные столбцы матрицы можно временно оставить в покое. Для компаний создающих новые продукты наоборот решающее значение приобретают вопросы исследования рынка и ценообразования.

    В силу того, что по обеим осям матрицы расположены иерархические классификаторы, получаеммы имеем инструмент описание функций маркетинга переменной глубины. Так, увеличивая детальность описания компонентов маркетинга, будем получать все новые функции маркетинга (второго, третьего и т.д. порядка).

    т.д. порядка). Поэтому, обеспечивая стратегическое виденье всей полноты картины, матрица позволяет в тоже время сосредоточиться на деталях, имеющих решающее для компании значение.

    Любые изменения ситуации в компании или ее рыночном окружении в той или иной степени изменяют для нее смысловоефункциональное наполнение маркетинговой деятельности. При этом матрица позволяет сделать текущее смещение акцентов в маркетинговой работе наглядным и абсолютно понятным для руководителей и специалистов задействованных подразделений.

    Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень функций за организационными звеньями, т.е. описать с требуемой степенью детализации <"кто-что"кто и что> делает в компании в области маркетинга. Эта задача решается с помощью известной еще в теории <проектного менеджмента> матрицы - ответственности (см. схему М4).

    Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач обеспечивает компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

    При этом в соответствие с приоритетом стратегических или тактических задач применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителя, сегментация рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.), отдел маркетинга, обычно, подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае доминирующих проблем в области тактического (сбытового) маркетинга (разработка бюджета) продаж, организация рекламной компании, стимулирование потребления и продаж и т.п.) отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому директору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

    В любом случае появление специализированного отдела маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели.

    Трафарет ее разработки приведен на схеме М5. Все функции (специальные маркетинговые, а также функции общефирменного обеспечения, например, управление персоналом, общефирменная отчетность, бюджетирование и пр.), которые закреплены за отделом маркетинга в качестве внешних функций со стороны компании (обозначены на рисунке шестиугольниками 1, 2 и 3), расписываются с соответствии с технологией их реализации как иерархия более простых (внутренних) функций отдела маркетинга. После этого с помощью уже рассмотренной матрицы-распределителя производится закрепление указанных внутренних функций за структурными подразделениями отдела маркетинга.

    Например, известнаятрадиционная внешняя функция отдела маркетинга - обеспечение необходимого количества действующих ценовых листов во всех местах продажи, распадается на внутренние функции сбора сведений о ценах поставщиков и конкурентов, их анализа и выработки ценовой политики, расчета действующих цен компании, оформления и тиражирования необходимого количества ценовых листов, их доставку в места продаж и т.п., которые закрепляются соответственно за диспетчерской группой отдела маркетинга, аналитической службой отдела, бригадой оформителей и т.д.

    Все принятые решения фиксируются в соответствующих внутрифирменных регламентах (Положениях). При изменении рыночной ситуации производится актуализация соответствующих Положений.

     

    Успешно пройдя этап организации маркетинговой деятельности в Компании можно перейти и к решению задачи следующего уровня - организации маркетинговой информации или созданию Маркетинговой Информационной Системы - МИС. (Здесь надо еще раз обратить внимание на взаимосвязь обоих этапов - именно МИС является одним из основных ресурсов, необходимых для реализации процессов маркетинга и тем самым определяет их состав и правила реализации).

     

    При создании МИС, большинство из Компаний идет по стандартному пути компьютеризации, когда процесс начинается с закупки дорогостоящей программы анализа накопленной информации (<аналитической системы>), которая с большой скоростью формирует множество красиво оформленных отчетов, перемежающихся графиками и диаграммами. Вместе с тем, в течение первых же дней работы с программным продуктом (иногда недель, а бывает и месяцев!) становится ясно, что корректность предлагаемых отчетов зависит прежде всего от достоверности и точности собранной информации.

    Поэтому с решения вопроса <а какая информация о рынке нужна а менеджменту Компании для принятия управленческих решений в области маркетинга?> и должна начинаться работа по созданию Маркетинговой Информационной Системы. То есть она должна начинаться со структуризации базовых рынков компании - выбора и детализации основных наблюдаемых (учитываемых) элементов рыночного информационного пространства.

    Структурирование рынка и определение его субъектов происходит в системе понятий опирающейся на базовые компоненты маркетинга, поддерживаемые в компании - например:

    • Сегменты рынка

    • Товары

    • Конкуренты

    • Каналы распределения

    • Средства продвижения

    Даже если компания не ставит своей задачей создание мощной маркетинговой информационной системы, все равно рынки компании должны быть в явном виде определены и зафиксированы в ее бизнес-модели, а также задокументированы и оформлены соответствующим Положением (или Отчетом).

    Следующий шаг - это сопоставление выделенным элементам рыночной структуры значимых параметров, по которым будет собираться и накапливаться информация. Выделенные параметры заносятся в <модель данных>, где на первом уровне указываются названия таблиц (форм), исходя из выбранных ранее объектов исследования рынка, а в подуровне - поля для занесения информации - т.е. фактически определяется архитектоника будущей базы данных (<исполнительной CRM-подсистемы> или системы обработки результатов маркетинговых исследований), которая в свою очередь, подготавливает структурированную (См. Схему М6) и достоверную информацию, поступающую на вход программы <аналитической> обработки.

    Многообразная типология маркетинговых отчетов также описывается в <модели данных>. Верхний уровень классификатора отчетов состоит, как правило, из отчетов следующих 3-х типов:

      • Стандартные настраиваемые отчеты, обеспечивающих простейший вывод данных по ситуативным запросам.

      • Дополнительные (промежуточные) отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки оперативных данных.

      • Отчеты аналитической системы.

    Безусловно, состав и содержание маркетинговых отчетов могут достаточно широко варьироваться. Как наиболее часто встречающиеся, можно привести следующие примеры: сегментация рынка и определение профиля рыночных сегментов, соотношение сбыта на сегментах рынка, степень присутствия конкурентов на сегментах рынка.

    Также как и в случае со <структурами рынков> состав маркетинговых отчетов этого уровня может быть описан в бизнес-модели и зафиксирован документально, даже в тех случаях, когда предполагается проведение анализа без применения компьютера.

    Импортировав все данные по настройке из <организационной подсистемы> в <исполнительную подсистему> (базу данных), МИС получает, тем самым, возможность накапливать информацию, структура которой может быть достаточно просто изменена перенастройкой соответствующих классификаторов организационной модели. Сам процесс настройки максимально открыт для всех менеджеров, принимающих участие в маркетинговых исследованиях, и зафиксирован в соответствующих Положениях.

    Основным преимуществом такой системы - является возможность гибкой настройки системы сбора маркетинговой информации с помощью внешней программы типа orgware, которая структурирует все аспекты деятельности компании. Именно для этого в ней используются указанные выше классификаторы, задающие для модели конкретного предприятия состав необходимых (на данном этапе его развития) полей информационных объектов, а также способы группировки и обработки полей в составе маркетинговых отчетов.

     

    Литература:

        1. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И СЛОВАРЬ. ИСО/ОПМС 9000:2000. Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС) Госстандарта России.

        2. Кондратьев В.В. Краснова В.Б МОДУЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ: <РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ, УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ>, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров Москва 1999

        3. С. Л. Горелик, <Постановка маркетинга в российских компаниях>, (АНО КМЦ <Бизнес-инжиниринг>), "YES", №1/1999

        4. Стародуб Валентина, <КИС: Маркетинговый аспект> ( Советы БИГ, 7 нот менеджмента)

        5. Л. Григорьев, - новый класс программ для управления организацией>, (консультационная фирма БИГ-СПб), <Экспресс-Электроника> № 6-9/2001

        Подготовлено по материалам БИГ-Петербург





        Также на сайте:
        Участие представителей заказчика в разработке, внедрении и поддержании системы качества предприятия
        Качество и духовность. Прикосновение к проблеме

        Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?