Пятилетка: резерв - качество.

Итак, как бы то ни было, решение принято: мы вводим систему управления качеством!

Это получается не только о-о-о-чень дорого, но и неэффективно. Во-первых, никакой внешний консультант никогда не будет знать ваше предприятие настолько же хорошо, как вы. Во-вторых, у людей, как правило, не возникает желания работать именно так, как написал кто-то со стороны. Если же система разработана и внедрена сотрудниками организации, кто, как не они, заинтересован в том, чтобы она работала и развивалась дальше? Практика показывает, что как только сотрудники начинают видеть первые результаты внедрения системы и возможность реального влияния на изменение рабочих условий, повышается как их активность в плане разнообразнейших предложений по рационализации, так и интерес к работе вообще.

В этот момент назревает вопрос: А так ли, собственно, вообще необходим для разработки и внедрения системы управления качеством консультант?

Ну, пожалуй, не так, чтобы уж очень. Все это организация может проделать и самостоятельно. При наличии специально обученных людей, способных взять на себя функции руководителей проекта разработки и внедрения системы управления качеством и при условии наличия у них и у участников рабочей группы достаточного количества свободного времени и долговременного энтузиазма.

Консультант в этом деле может помочь сэкономить значительную часть времени, средств и усилий тем, что он хорошо знает требования как самого стандарта, так и аудиторов и сможет направлять действия рабочей группы в нужное русло с самого начала, а также заодно поможет и организовать процессы в компании более эффективно, взглянув на них свежим взглядом со стороны и привнеся с собой удачный опыт множества других организаций.

В пользу работы с консультантом говорит и статистика европейского бизнеса: даже в западных компаниях, которые объективно в большинстве своем изначально лучше организованы, чем отечественные, только 20% из внедривших систему управления качеством самостоятельно, успешно проходят внешний аудит. 80% - вынуждены проходить его повторно, иногда несколько раз, доделывая все недоработки. А ведь внешний аудит тоже денег стоит.

С чего же лучше начинать и что необходимо обеспечить для того, чтобы процесс сей протекал конструктивно и по возможности безболезненно?

Начиная с момента принятия решения о внедрении системы управления качеством, высшее руководство организации должно быть готовым принимать непосредственное участие в контроле ее разработки и последующего развития. Именно в контроле, а не в самом процессе, поскольку, как правило, у высшего руководства нет достаточного количества времени, чтобы активно заниматься всеми вопросами разработки и внедрения, да это и не требуется. Но регулярный контроль и поддержка со стороны руководства просто необходимы.

Для того чтобы делегировать основной объем работ по созданию и развитию системы управления качеством, руководство должно назначить человека, который будет отвечать за данную функцию и дать ему не только эту ответственность, но и необходимые для ее реализации полномочия. Менеджер по качеству должен подчиняться напрямую высшему руководству и обладать волей и авторитетом, необходимыми для реализации часто непопулярных решений, которым может противиться линейное руководство - например, перераспределение функций между отдельными департаментами или приостановка выпуска некачественной продукции.

Для подкрепления авторитета и определения статуса должность эта во многих организациях носит название "Представитель руководства в области качества".

Понятно, что один в поле не воин и ответственный в области качества, каким бы авторитетом и полномочиями он не обладал, не сможет самостоятельно разработать документацию, обучить людей работать по-новому и отслеживать процесс на всех стадиях и во всех точках. По крайней мере, не сможет сделать это достаточно быстро и эффективно. Для выполнения основного объема работ в компании создается рабочая группа, в которой желательно максимально полно представить всю организацию. Обычно в нее входят руководители подразделений, ответственный в области качества и высшее руководство. Иногда целесообразно включать в рабочую группу не только руководителей, но и людей на местах, занимающих ключевые позиции, поскольку их мнение и идеи часто бывают нестандартными и полезными - ведь это непосредственные участники процесса, находящиеся как бы "внутри" него. Оптимальный размер рабочей группы - порядка 10% от общего количества работающих в организации, но не более 15-20 чел.

Планирование - необходимая часть любого проекта. Составьте полный список того, что предстоит сделать. Не забудьте определить срок выполнения каждого мероприятия и лицо, ответственное за его выполнение.

Например:

Действие Ответственный Срок Примечание
Подготовить и провести информационную беседу руководства с персоналом компании о необходимости и преимуществах внедрения системы управления качеством и о необходимости содействия Генеральный директор 30.07.2002
В подготовке к беседе принимает участие ответственный в области качества

Здесь речь идет как о том, чтобы обеспечить участие оптимального количества сотрудников, участвующих в разработке и внедрении системы, так и о том, чтобы предоставить им достаточное количество времени на эту дополнительную работу, а также выделить достаточное количество финансовых ресурсов на всевозможные статьи расходов - от затрат на обучение до закупки новых офисных принадлежностей.

Параллельно с планом действий составьте и список необходимых для реализации проекта человеческих, финансовых и прочих ресурсов.

Очень важно, чтобы вопрос необходимых средств был поднят заранее, так как это часто является ключом к соблюдению календарного плана и достижению желаемого результата.

С чего же лучше начать работу по разработке системы управления качеством?

Логично, если первым действием после принятия руководством решения о внедрении системы управления качеством будет формирование рабочей группы и ее собрание.

На этом собрание руководство должно объяснить, что же собственно такое система управления качеством, для чего она внедряется в организации и какие цели должна преследовать рабочая группа.

Затем совместно должен быть разработан общий первоначальный план действий, как уже было показано выше.

Рабочая группа с участием высшего руководства должна также решить принципиальный вопрос: Насколько необходима реорганизация компании перед внедрением системы управления качеством.

Существует два варианта действий.

Вариант первый: компания вначале проводит реорганизацию, результатом которой будут являться новая, ясная, утвержденная организационная структура и выделение основных и вспомогательных процессов в организации. Затем на этом обновленном фундаменте строится система управления качеством.

Преимущества данного варианта: нет необходимости в последующих доработках и частом внесении изменений в документацию системы управления качеством и организационные процессы.

Недостатки: потребуется больше времени и усилий на первоначальный этап. Слишком большое количество одновременных изменений может демотивировать сотрудников.

Вариант второй: система управления качеством создается, исходя их существующего положения дел в организации. Все реорганизационные процессы проводятся уже в рамках существующей системы управления качеством, по ее правилам. Естественно, что такой вариант проходит только если существующая структура достаточно работоспособна.

Преимущества: разработка и внедрение системы управления качеством требуют меньше времени, к тому же используются уже существующие в организации документы: положения об отделах, должностные инструкции и т.п.

Недостатки: больше работы с документацией после внедрения системы. Изменения не проводятся единоразово, а растягиваются во времени. Система управления качеством как бы не может устояться, находясь все время в движении.

В общем, независимо от выбранного варианта руководству следует хорошо продумать и ввести в действие механизм ознакомления персонала с грядущими изменениями, поскольку изменения как таковые, независимо от формы их введения, как правило, являются фактором, больше демотивирующим, чем мотивирующим персонал. И нужно хорошо подготовиться к сопротивлению, которым в большинстве случаев персонал эти изменения встречает, предпочитая действовать по наработанным схемам.

Итак, утвердив конечный (в любом случае, до следующей ревизии системы управления качеством) вариант органиграммы компании, включающий ее структуру, взаимосвязи и подчиненность отдельных составляющих, на его основе мы можем приступить к разработке документации системы управления качеством.

Часто здесь возникает вопрос: если у нас уже есть разработанные методики работы, технологические карты и т.п., можно ли подключать их к разрабатываемой документации? Разумеется, можно. Только предварительно проверить их еще раз на соответствие актуальному положению вещей и оптимальность. Чем больше в организации уже работающих документов, тем меньше усилий тратится на этап разработки системы.

Документацию мы, например, настоятельно рекомендуем начинать разрабатывать с установления требований к ней, что обеспечивается составлением "Руководства по управлению документацией". Только так вы сможете обеспечить, чтобы все разрабатываемые документы (а их, поверьте, все-таки должно быть немало) с самого начала были единой формы, а также чтобы обеспечить своевременное обновление документов у всех, кто их имеет, и исключить хождение неактуальных экземпляров. Это поможет в дальнейшем избежать, очень часто огромной, путаницы с документами и необходимости часами редактировать документы не по содержанию, а исключительно по форме.

Описав в данном руководстве, какие виды документов имеются в организации, их стандартную форму, места и сроки хранения, ответственных за распространение и обновление, можно приступать к созданию документации и описанию процессов.

Всю документацию для удобства можно разделить на несколько уровней.

Самый высший уровень - это так называемое "Общее руководство по качеству", в котором любое заинтересованное лицо, будь то потребитель, аудитор или новый сотрудник, может найти общую информацию о организации и получить общее представление о ее целях, стратегии, основных управленческих и производственных процессах.

Более подробная информация должна находиться в документах второго уровня. Это различные руководства по управлению отдельными процессами. Например, "Руководство по управлению закупками", "Руководство по управлению отношениями с потребителями", "Руководство по управлению ресурсами", "Разработка новых видов продукции" и т.п.

Эти документы, как правило, находятся у тех лиц, которые отвечают за данный процесс с тем, чтобы сотрудники данного департамента имели к ним постоянный доступ. Изучение такого руководства поможет, например, новому сотруднику отдела быстро ознакомиться с тем, как должен осуществляться данный вид деятельности, какие подпроцессы проходят лично через него, с кем он должен иметь контакт, получая информацию и необходимые ему ресурсы и кому должен передать результат своей деятельности.

Третьим уровнем документации обычно являются детальные методики осуществления конкретных деятельностей, технологические карты, должностные инструкции и т.д. Для каждой должности в организации должен иметься свой набор документов третьего уровня для того, чтобы исключить вольное трактование сотрудниками своих обязанностей и полномочий, а также чтобы сократить время, используемое на индивидуальное введение в курс дела каждого нового сотрудника.

После того, как будет разработан полный пакет документации, присвойте ей заголовок "Издание 1" или "Редакция 1". Поскольку система будет постоянно развиваться и изменяться, рано или поздно объем внесенных изменений достигнет критической массы и необходимо будет обновить первую версию и выдать "Редакцию 2". Второй возможный вариант - полностью обновлять документацию в рамках ежегодно проводимой ревизии системы управления качеством и обозначать ее, например, "Версия 2002 года".

Для того, чтобы сократить разрыв между разработкой и внедрением системы управления качеством, рекомендуется с самого начала предоставлять готовые документы для ознакомления и внесений предложений и замечаний соответствующему персоналу.

Постоянно информируйте сотрудников организации о том, какие положительные результаты уже достигнуты с помощью системы управления качеством и какие дальнейшие шаги планируется предпринять.

Разрабатывая документацию, вы должны сразу же пускать ее в обращение, чтобы система управления качеством не была застывшей, а жила и постоянно развивалась.

Линейное руководство должно принять на себя функцию проведения постоянного обучения персонала новым методам работы и обеспечения понимания полезности системы и того, как каждый сотрудник может влиять (как позитивно, так и негативно) на качество конечного продукта и условия своего труда.

Такое обучение, проводимое регулярно и правильно, может также стать хорошим инструментом мотивации персонала. Практика показывает, что сотрудники, регулярно получающие информацию о целях и политике организации, работают с б?льшим энтузиазмом. Это не простые винтики в большой машине, это люди, осознающие, каков конечный результат их работы и что является их личным вкладом в общее дело. Это еще и хорошая возможность для организации получить обратную связь "снизу". Грамотный руководитель сможет найти в таком потоке информации не только полезные предложения, но и причины глобальных сбоев.

Дополнительным мотиватором становится и четкое разграничение ответственности и полномочий. Когда каждый четко знает, за что он отвечает и где заканчивается его ответственность, можно уделять больше времени решению задач и меньше - межличностным и межгрупповым конфликтам по поводу того, кто чего не сделал, а что сделали два раза.

При четкой организационной структуре исключаются как узкие места, так и параллельные виды деятельности. Вся организация в целом становится более прозрачной и управляемой. Четко видно, кто за что отвечает и кто виноват в том, что что-то пошло наперекосяк. К тому же, благодаря большему порядку и однозначности в результате внедрения системы уменьшается возможность возникновения ошибок.

Еще одно преимущество от внедрения системы управления качеством - контроль над затратами и экономия ресурсов. Это становится возможным благодаря введению механизма постоянного контроля, анализа и усовершенствования. Все затраты контролируются и регистрируются документально. Это делает возможным последующий анализ и принятие мер по повышению эффективности.

Кроме того, после успешного аудита внедренной системы управления качеством организация получает мощный аргумент в конкурентной борьбе. К тому же открывается возможность работы с клиентами, которые требуют от своих поставщиков наличия сертификата по системе управления качеством. И если сейчас такие клиенты - преимущественно зарубежные компании, то чем дальше, тем больше будет организаций и в Украине, которые будут требовать наличия сертификата на систему управления качеством у своих партнеров как показателя стабильности и качества работы.

Кстати, так ли важен сам сертификат?

В западной практике различаются три ступени сертификации: односторонняя, двусторонняя и трехсторонняя.

В первом случае организация разрабатывает и внедряет систему управления качеством и просто заявляет об этом рынку. Обычно это звучит следующим образом: "Наша компания работает по стандарту ISO 9001". Таким образом организация экономит на сертификации, если для партнеров самое главное - не наличие сертификата, а фактический уровень управления организацией. Конечно, этот вариант работает тогда, когда со стороны партнеров существует полное доверие.

При двусторонней сертификации внешний аудит системы управления качеством проводится клиентом или группой представителей от нескольких клиентов. Цель такого аудита - подтвердить работоспособность и эффективность системы управления качеством независимым взглядом. Это, опять-таки, экономия на сертификации при подтвержденных извне результатах аудита.

И только при третьем варианте в аудите участвуют профессиональные аудиторы систем управления качеством и подтверждают соответствие системы стандарту ISO 9001 международно признаваемым сертификатом.

Конечно, решение о том, на каком из этих вариантов остановиться, - за вами. Точно так же, как и принципиальное решение о том, стоит ли внедрять в вашей организации систему управления качеством. Надеюсь, что в этой статье вы нашли для себя достаточно информации для ответа на этот вопрос.

В завершение хочу сказать только о том, что при соблюдении описанных в этой статье условий после прохождения аудита вы имеете шанс получить в свое распоряжение эффективный инструмент, успешность которого будет определяться количеством времени и внимания, которое вы будете уделять своему детищу - Системе Управления Качеством.

примечание:Валерия Кирпичникова
директор ДП "m.i.p. Украина"

Опубликовано в журнале "ММ Деньги и Технологии", № 7-8/2002




Также на сайте:
Процессы и финансы
Подход к реструктуризации предприятий

Подготовлено при поддержке: Для вас услуги манипулятора москва на любых условиях.

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?