В любой служебной иерархии каждый служащий имеет возможность достигнуть положения, соответствующего уровню его полной служебной некомпетентности. (Л. Питер)

Наступившая эра нового менеджмента требует иного представления о команде


Питер Р. Шолтес

"Мы учились усердно, но казалось, что всякий раз, как только мы начинали формироваться
в команду, нам приходилось перестраиваться. Позже в течение жизни я понял,
что мы стремимся к реорганизации всякий раз, когда попадаем в новую ситуацию, и это
замечательный метод, который может создать иллюзии прогресса,
порождая неразбериху, неэффективность и деморализацию".

Это тонкое наблюдение римского сатирика Петрония говорит нам, что [1]: Команды - это не новость. Они встречаются уже давно. Чтобы группа людей превратилась в команду, нужно время.

С незапамятных времен команды разрушались управленческими решениями, которые не считались с тем, как к этому отнесутся рабочие на рабочих местах.

Уже давно люди научились довольствоваться иллюзией прогресса.

Я дополню наблюдения Петрония.

Многие менеджеры ошибочно верят, что <принятие новой философии> (второй принцип У. Эдвардса Деминга), включает <размножение> команд [2]. <Команда> не значит <качество>. Слишком много команд или лжекоманд, взаимодействуя с принятием философии качества, создали себе дурную репутацию. Команды и сами по себе могут создавать иллюзию прогресса.

Работая над проектами, команды часто не взаимосвязаны, а изолированы друг от друга, что иногда может быть и эффективно, но, в общем, никуда не ведет. Бывает, что команды даже работают над пересекающимися целями. Например, в одной компании по производству сыра постоянно возникали проблемы с производством высококачественного товарного продукта. Когда качество сыра падало ниже требуемого уровня, его продавали на корм скоту. Этой компании пришлось иметь две команды: одну в производстве, искавшую способы искоренения причин снижения качества сыра, а вторую - в службе маркетинга, искавшую новые рынки для низкокачественного сыра.

Чтобы организации избежать <размножения> разобщенных команд, нужно принять новую философию, которая строится на двух предварительных условиях:
1. команда должна поддерживать клиентов, системы и совершенствование. Мир бизнеса меняется от эры индивидов, иерархии и контроля к эре клиентов, систем и совершенствования. Командная философия должна отражать этот новый взгляд.
2. команды должны не только поддерживать систему, но еще и быть системой. Так же как общая ценность команды должна превышать сумму ценностей ее членов (это называется синергией), так и общая ценность всех команд в организации должна превышать сумму ценностей отдельных команд. Синергия и взаимозависимость должны существовать не только внутри команд, но и между ними. Нужна система команд - взаимодействующая сеть усилий - действующая синхронно по направлению к общим целям. Это требует иного характера лидерства в менеджменте.

Основы организации
Каждая организация - бизнес ли это или компания для игры в покер по вечерам в пятницу - состоит из трех основных элементов: группы людей, которые преследуют общую цель, используя системы, процессы и методы (рис. 1).



Принятые методы традиционного менеджмента сфокусированы на элементе <люди>: Если менеджеры хотят успешно следовать намеченной цели, они вмешиваются в дела сотрудников. Менеджеры <мотивируют> служащих, реорганизуют их, помещают в команды, ведут им учет, наделяют полномочиями, обещают им награды или наказания. Начиная с середины прошлого века подход в ведении бизнеса превалировал.

Движение за качество, которое началось в Японии в 1950 г., представляет собой смещение фокуса с человека на системы, процессы и методы. Философия менеджмента, которой учили Деминг, Исикава и Джуран, подчеркивает, что фактически все проблемы порождены неадекватностями в системах [3]. Таким образом, все <мотивированные>, собранные в команды, наделенные полномочиями, учтенные, самонастраивающиеся, <воодушевленные> сотрудники организации не могут компенсировать ее дисфункциональные системы и процессы. Тем не менее, менеджеры все еще живут с навязчивой идеей о подчиненных, как о причинах плохого качества, и средствах защиты от него, и они никогда не поймут, что же такое качество вообще.

Сдвиг в управленческой парадигме, который начался в 1950 г., это не переход от фокуса на иерархию и индивида к фокусу на команды. Скорее это переход от фокуса иерархий и индивидов к фокусу на системы (рис. 2). В иерархической парадигме команды рассматриваются как порождение менеджмента, используемое для поддержки его целей. В парадигме систем команды - участники, обслуживающие клиентов.



Команды в новую эру

Новая перспектива команд образуется двумя концептуальными положениями, которые неразрывно связаны друг с другом.

1. Ментальность ориентации на клиента - это больше, чем образ мысли, направленный на удовлетворение клиента. Она охватывает набор ценностей и приоритетов, которые превращаются в образ жизни. Клиенты доминируют в управленческом мышлении, ценностях, планировании и принятии решений. Ментальность ориентации на клиента влияет на то, как команды работают, как они определяют, что такое хорошая работа, как устанавливаются их приоритеты, как они измеряют процесс и многое другое.

Концепция ориентации на клиента, которая возникла из идей Исикавы и Нориаки Кано (преподавателя качества в Токийском научном университете), понимается лучше при сопоставлении со своей противоположностью - с ментальностью ориентации на продукт (табл. 1 и 2) [4]. В США имела место тенденция к ориентации на продукт, особенно после второй мировой войны.


Таблица 1

Ментальность, ориентированная на продукт Ментальность, ориентированная на клиента
Наша компания (сама) определяет, что такое "хорошая работа" Наши клиенты (сами) определяют, что такое "хорошая работа"
Мы проектируем товары или услуги, которые нам нравятся, а затем убеждаем клиента в их ценности Мы учимся у наших клиентов тому, что они ценят, и проектируем товары и услуги так, чтобы удовлетворить и превысить их ожидания
Маркетинг состоит по преимуществу из продвижения товара: "Каким образом мы можем заполучить больше покупателей этой продукции или услуги?" Маркетинг состоит по преимуществу из исследования клиентов:"В чем нуждаются клиенты, но не получают? И что они получают такого, что им не нужно?"

Таблица 2

Некоторые отношения при ментальности, ориентированной на продукцию Некоторые отношения при ментальности, ориентированной на клиента
Высокомерие: "Мы - специалисты. Мы знаем лучше, чем другие" Скромность: "Мы должны постоянно учиться у наших клиентов"
Реакция "нечего тут изобретать": "Если идея стоящая, мы ее уже обдумали. А если мы о ней не подумали, она ничего не стоит" Альтруизм и гибкость: "Клиенты помогают нам выявлять идеи, которые хороши для низ.Мы должны реагировать быстро, независимо от источника идеи"
Победа - поражение: сосредоточенность на себе и самодовольная изоляция Победа - победа: забота, внимание, быстрое реагирование и скромность


2. Гемба (Gemba) - это японское понятие, не имеющее эквивалента в английском языке. Оно образовалось из двух иероглифов: <гем> - <важная работа> и <ба> - <место действия>. Итак, гемба - это поток работ внутри организации, который непосредственно имеет дело с товарами и услугами, предоставляемыми клиенту. Другими словами, гемба - это совокупность потребных ресурсов и потока работ, которые непосредственно воздействуют на те усилия, которые добавляют ценность для клиента. Каждая организация состоит из гембы и тех, кто ее поддерживает (рис. 3).



Хотя организация состоит из множества систем, только те из них, что напрямую относятся к потоку работ, увеличивающему ценность для клиента, становятся гембой. Гемба - это часть организации, выполняющая работу, в которой клиент наиболее заинтересован. Мера успеха гембы - удовлетворение клиента. Успех остальной части организации зависит от того, насколько хорошо она обслуживает гембу.

В табл. 3 показано, что есть гемба в организации. Цель этого различения между гембой и <не гембой> состоит не в утверждении новой иерархии важности сотрудников или новой неформальной внутренней соподчиненности, а в определении системы организации и установлении того, какие подразделения должны систематически обслуживать другие.


Таблица 3

Это - гемба Это - не гемба, но предоставляет
ей услуги
Проектирование продукции или услуг
Разработка продукции
Разработка услуг
Контакт с потенциальными клиентами и продажи
Поставка продукции
Поставка услуг
Инструктаж и другие постпродажные услуги для клиента
Текущее обслуживание клиента
Большинство менеджерских услуг
Исследование потребителя
Проектирование системы или процесса
Человеческие ресурсы
Ремонт и эксплуатация зданий и оборудования
Фонд оплаты труда и другие финансовые услуги: учет выплат и поступлений
Закупки - административные службы
Обучение
Разработка бюджета
Услуги по информационному обеспечению руководства

Команды гембы - это группы, которые сотрудничают (внутри и друг с другом) для сглаживания функционирования гембы как системы и для удовлетворения внешних клиентов. Все остальные команды должны взаимодействовать с командами гембы: когда для данной работы создается команда, стоит описать ее цель, ее миссию и то, как ее работа соотносится с нуждами гембы и внешнего клиента. Потребности гембы должны сформировать фокус команды, а не наоборот. В сущности, команды гембы - клиенты всех остальных команд в организации.

Более широкая картина

Хотя концепция направленности на клиента и гемба придают новый важный контекст целям команд, также важно рассмотреть и элементы систем и работы команды (т. е. среду сотрудничества). Как показано на рис. 4, есть взаимозависимость между целью, системами и командной работой.



Цель - необходима для создания системы. Если попросить человека вытереть стол без определения цели, он или она не будут знать, каким методом или системой лучше всего воспользоваться. Подход к вытиранию стола для еды будет совсем другим, чем стола для хирургической операции. В соответствии с Демингом - без цели нет системы [5].

Цель необходима для создания команды. Цель дает команде определение, фокус и направление. Она помогает руководству решить: нужна ли вообще команда и, если да, то какие требуются возможности и ресурсы. Без цели команда - это лишь комната, полная людей, пытающихся выяснить, зачем они здесь. Такая команда долго не проживет. Как было упомянуто выше, целью команды должны быть нужды внешнего клиента, работа гембы или поддержка ее работы.

Иногда можно понять цели команды, наблюдая за тем, что она делает и как расходует время. Используя этот подход, можно заключить, например, что цель бейсбольной команды высшей лиги - это заработать деньги.

Системы и команды нуждаются друг в друге. Команда с целью, но без методов ее достижения, будет <барахтаться> и <пойдет ко дну> из-за недостатка средств, чтобы довести дело до конца. Но наличия системы, процесса или метода выполнения работы недостаточно, если нет рабочих взаимоотношений между теми, кто стремится достичь цели.

Взаимозависимость динамики цели, систем и командной работы, которая существует на уровне команды, существует и на уровне организации (рис. 5). Когда в большой организации нет этих отношений, работать командам будет гораздо труднее. Нужны согласованность и союз между командным чувством цели, системами и командной работой и чувством этих отношений в большой организации.

Организации существуют в широком контексте: содружество, общество, нация или планета. Нарушение баланса между целями, системами и чувством общности между организацией и внешним контекстом ее существования создаст диссонанс и нарушит равновесие. Компании постепенно начинают осознавать это несоответствие, о чем свидетельствует энергичное изучение того, как организация может начать жить в согласии с планетой, а не искать способов управления ею.

Системы, организации и взаимозависимые взаимодействия носят сложный характер.



Таким образом, это вызов для команды - достижение равновесия в этих, возможно конфликтующих тенденциях. Вызов для лидеров - руководить системами, а не просто <размножать> команды. Далее мы рассмотрим несколько концепций, которые могут помочь менеджерам лучше управлять системами и командами.

    Команды должны:
  • выражать и направлять системы взглядов организации;
  • воспринять ментальность ориентации на клиента;
  • либо быть гембой, либо поддерживать ее работу.
Ни одна команда не работает в изоляции. Команды - это микросистемы внутри макросистем. Команда выиграет или проиграет в зависимости от степени согласованности и сотрудничества между ограниченной областью, в которой сфокусированы ее усилия, и большими системами, в которые она включена и с которыми взаимодействует.

Точка отсчета для всех команд - это вопрос: <Какова цель команды?> Если цель непостоянна или неясна, то команды не будет.

Далее, используя эти концепции, мы исследуем несколько популярных подходов к командам.

Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"





Также на сайте:
Окончательное заключение.
ФФА (функционально-физический анализ)

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?