–Ъ–Њ–≥–і–∞ –љ–µ–≤–Њ–Ј–Љ–Њ–ґ–љ–Њ —Г–ґ–µ —А–∞–±–Њ—В–∞—В—М –љ–∞–њ—А—П–ґ–µ–љ–љ–µ–µ, –љ–∞—З–љ–Є —А–∞–±–Њ—В–∞—В—М —Г–Љ–љ–µ–µ. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

¬нутренний маркетинг и качество в сфере услуг

ћирослав Ћ€нцевич, lyantsev@online.ru

¬ведение

”правление маркетингом св€зано с управлением качеством в двух област€х. — одной стороны, потребитель должен получать правдивые обещани€ в отношении качества через продвижение (promotion). — другой стороны, маркетинг отвечает за обратную св€зь с потребител€ми дл€ внесени€ изменений в характеристики качества (Ќефедова 1997: 31). ѕри этом, сфера услуг требует иных подходов к выполнению этих задач, нежели производство.

ѕродуктом промышленной компании выступает товар. »з-за своих стандартных свойств товар, прежде всего, адресуетс€ рынку, а не конкретным потребител€м на нЄм. ѕотребители отделены от процесса производства,поэтому, св€зь с ними поддерживают только специалисты-маркетологи. ѕр€ма€ св€зь может быть св€зана с организацией рекламных компаний, брендингом, пр€мыми продажами. ќбратна€ св€зь предполагает контроль качества на стадии эксплуатации товара: через массовые опросы потребителей, изучение мнений торговых посредников. »ногда, эта информаци€ позвол€ет заменить уже проданные некачественные товары, чтобы спасти фирме еЄ "лицо". Ќо в любом случае информаци€ должна быть, прежде, переведена на технический €зык стандартов и спецификаций. ѕоэтому, область компетенции специалистов-маркетологов и производственников в процессе развити€ товара чЄтко разделены (схема 1).

—хема 1”правление маркетингом и качеством в промышленной компании

»сточник: переработано Grönroos, 1998.

≈сли товар становитс€ результатом де€тельности исполнител€, то услуга оказываетс€ потребителю в пр€мом взаимодействии с ним (Edvardsson 1994). »ными словами, клиент платит не за абстрактную услугу (авиаперелет, банковский депозит, остановку в гостинице), а за конкретный процесс (процессы) еЄ оказани€. Ёти процессы производны от знаний исполнител€ о мотивах клиента, должны укладыватьс€ во врем€, которое готов он отдать на оказание услуги. ”правл€емыми ресурсами исполнител€ станов€тс€ его активы (которые могут отражатьс€ в балансе) и персонал (человеческие ресурсы).

—пециалисты-маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компани€х сферы услуг. ≈Є делит с ними контактный персонал, по этой причине названный маркетологами по совместительству (part-time marketers) (Gummesson 1991). „асто контактный персонал полностью выполн€ет пр€мые продажи. »з-за несохран€емости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общатьс€ с клиентом на стадии их потреблени€. ћаркетинговое исследование способно выполн€ть лишь "посмертный" контроль за качеством. ќтветственность за управление качеством несут и действующие за спиной маркетологов по совместительству исполнители. «адержки во времени, несогласованность станов€тс€ результатом коллективных усилий и сразу выход€т наружу.

ƒе€тельность, аналогичную процессуразвити€ товара в сфере услуг, можно условно разбить на две составл€ющие. ѕерва€ из них св€зана с развитием активов компании. ¬тора€, св€занна€ с вли€нием на персонал, получила название внутренний маркетинг (схема 2).

—хема 2”правление маркетингом и качеством в сфере услуг

»сточник: переработано Grönroos, 1998.

–ассматрива€ компанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, как минимум, с п€тью дисциплинами: теории и социологии организаций, управлени€ персоналом, общего управлени€ качеством, бизнес-процессов. ¬ силу своей молодости вр€д ли внутренний маркетинг привнесет сегодн€ отличающиес€ от них концепции, исследовательские традиции и инструменты. —корее всего, ему предстоит объединить многочисленные дисциплины.

—фера услуг доминирует в современном постиндустриальном обществе. ѕо€вление же самосто€тельных научных направлений менеджмента и маркетинга услуг пришлось на последние п€тнадцать лет (Brown et al. 1994). —формировалось несколько самосто€тельных научных школ, включа€ скандинавскую Nordic School.

¬ структуре российского ¬¬ѕ объемы оказани€ услуг превысили продажи товаров уже в 1994 году. (»ванов 1998). Ќо правила советского обслуживани€ ещЄ живы, а русско€зычные издани€ скудны на то, чтобы изложить последние мировые достижени€ в области управлени€ им. ѕубликуемые результаты теоретического исследовани€, - попытка восполнить данный пробел.

ѕро€влени€ качества услуги

’арактеристики качества

ќценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. ¬едь клиент воспринимает не только результат услуги, но становитс€ соучастником еЄ оказани€ (Edvardsson 1994; Grönroos 1998). “ак раскрывает конкурентные преимущества качества услуг одного из банков —еверо-«апада –оссии его представитель ( азанска€2000):

ѕервое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказани€ широкого круга банковских услуг.  лиент должен быть уверен в ежедневной, чЄткой работе банка, св€занной с оказанием стандартных услуг.

— другой стороны, клиент всегда вправе расчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить еЄ, учитыва€ все детали ситуации. ƒалеко не все банки способны оказывать качественные "штучные" услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени:

 онечно, существует и другой аспект персонализации обслуживани€ - дл€ кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берЄт платежки. Ёто ведь естесственное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

ƒл€ формального описани€ качества услуги может использоватьс€ модель SERVQUAL. ¬ современном виде она включает в себ€ 5 измерений (quality dimensions) (таблица 1).

“аблица 1

»змерени€ качества услуг в модели SERVQUAL

измерени≈:

 раткое описание измерени€:

Ќадежность (Reliability)

—пособность выполнить обещанные услуги точно и основательно

ћатериальность (Tangibles)

¬оспри€тие помещений, оборудовани€, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги

ќтзывчивость (Responsiveness)

∆елание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги

”веренность(Assurance)

¬оспринимаема€ компетентность и вежливость персонала. ‘ормируемое доверие компании и персонала к себе. Ѕезопасность услуг.

—опереживание (Empathy)

ƒоступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и при€тным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на пон€тном им €зыке), понимание (стремление лучше пон€ть специфические потребности клиента и приспособитьс€ к ним)

»сточник: Berry et. al. 1988 цит. из Buttle 1996.

’арактеристики качества оцениваютс€ и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге те же деньги (service fairness). ќднажды, один вашингтонский отель был вынужден предоставить уже забронированные номера нескольким иностранным политикам. ѕоступа€ честно, отель за свои деньги выкупил номера люкс в другом отеле дл€ обделенных посетителей, доставил их до незнакомого места на лимузине.

Ќаконец, необходимо говорить говорить о целостности качества (service integrity). „тобы вызвать неудовлетворЄнность клиентов качеством, хватит одной "ложки с дегтем", одной негативно восприн€той характеристики услуги. (Edvardsson 1994).

 ачество и долгосрочные отношени€ с клиентом

“ем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещЄ не даЄт гарантии построени€ длительных отношений с клиентом. —тратеги€, основанна€ на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга - маркетингу отношений (relationship marketing) (Grönroos 1994). ƒостижение этой цели св€зано с выполнением следующих трЄх условий (Storbacka et al., 1994).

 ачество услуги и удовлетворенность клиента.  ачество познаетс€ только в сравнении с ценой, которую приходитс€ за него отдать. „еловек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажетс€ на седьмом небе от счасть€, если с трудом достанет дешевый "гор€щий" авиабилет.

”довлетворенность клиента и сила отношений. —уществуют барьеры дл€ выхода из отношений.  то-то будет держать вклады в одном банке, потому что "надежнее", кто-то довер€ть одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранени€ денег. »ногда, отношени€ будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д..

—ила отношений и их длительность. ќчень часто отношени€ длительны по причине существующих барьеров выходаиз них. Ќо, возвраща€сь к теме качества, отношени€ критичны к каждому своему эпизоду. ¬сего один критический эпизод (critical episode) может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными (routine episode). Ќеработающий гостиничный телевизор дл€ футбольного фана в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливатьс€ в отеле. ’от€ в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

ћаркетинговые исследовани€ качества

¬озможности маркетинговых исследований

”казанную услугу нельз€ заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. “ем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследовани€ позвол€ет вы€вить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их по€вление.

Ќапример, результатом реформы английского банка NorthBank с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. ≈го роль состо€ла в проводении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. »х результатами становились рейтинги удовлетворенности (branch customer satisfaction ratings). ќт места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработна€ плата их персонала. ¬ то же врем€ персонал получал развернутое описание вы€вленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывалс€ план, как работать над их разрешением (Stewart 1998).

ћетод критических событий

Ќаиболее профессиональный метод маркетинговых исследований дл€ сферы услуг называетс€ методом критических событий (critical incidents method) (Stauss and Weinlich 1997). ѕриоритетным в нЄм €влетс€ получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, св€занных с процессами оказанной услуги. —оответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, - пр€мое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во врем€ оказани€ ей или ему услуги (Edvardsson 1992, Edvardsson 2000). ѕомимо внешних метод опираетс€ на внутренние источники информации: сведени€ о воспри€тии клиентами качества, остающиес€ в пам€ти контактного персонала.

«адачи метода состо€т в том, чтобы обнаружить критические событи€, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, вы€вить не стали ли отдельные событи€ критическими эпизодами, оценить их значимость. «начимость часто вы€вл€етс€ в контексте времени, прошедшего со времени событи€ (ибо более непри€тные из событий запоминаютс€ дольше). ƒалее происходит систематизаци€ полученных описаний, служащих толчком дл€ конкретных действий по улучшению процессов оказани€ услуг.

¬ 1989 году было проведено первое из маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. «аказчиком выступила скандинавска€ авиакомпани€ SAS. ¬ течение мес€ца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические событи€, которые произошли с ними во врем€ путешестви€ на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. “акже 80 представител€м контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента дл€ сбора точно такой же информации.

’от€ 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей сЄрьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейс€ четверти. Ћюбопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. ѕеречень болевых точек был св€зан как с традиционными дл€ бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажЄм), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту.  омпани€ не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

—оциальна€ группа как провайдер услуги

–аспределение власти в социальной группе

»нтересны рекомендации, которые SAS вз€ла за основу после проведЄнного исследовани€. »сключа€ расширение пакета услуг сервисом такси, они целиком касались работы с персоналом. “ак, компани€ прекратила практику объ€влений задержки вылета через репродуктор. ¬место этого сотрудник должен был спуститьс€ в зал ожидани€, извинитьс€ перед пассажирами, если возможно, переложить всю вину за случившеес€ на технические неисправности, от исправлени€ которых не уйти (Edvardsson 1992). —тав€ контактный персонал в ситуацию самосто€тельного прин€ти€ решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессионалов. ќбеспечива€ обратную св€зь, контактный персонал, вдобавок, выступал маркетологами по совместительству.

„тобы следовать стопами SAS, необходимо отказатьс€ от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней еЄ ступени, там, где менее всего раздел€ютс€ общекорпоративные интересы. ћодель иерархии предполагает подчинение контактного персонала првилам и должностным инструкци€м, а не продажу им своих услуг (Mintzberg 1983: 140-150). “акой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. —тремление не перенапр€гатьс€ - важный мотив де€тельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. ¬ зависимости от жесткости контрол€ инструкци€ми можно заставить человека приходить воврем€ на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и уход€ выключать свет. Ќо инструктивно добиватьс€ улыбки персонала в т€желом разговоре с клиентом почти невозможно.

— иерархией власти тер€етс€ стратегический ресурс получени€ маркетинговой информации от контактного персонала. »стори€ бюрократии родила много соответствующих афоризмов, типа "я начальник - ты дурак" или "ѕиши правильно, даже если диктуют ошибочно".

ѕоэтому, условием дл€ применени€ инструментов внутреннего маркетинга будет автомомна€командна€ работа. ќна строитс€ по принципу минимальной конкретизации (minimal critical specification).  оманда как можно меньше инструктируетс€ как выполн€ть задачу, но обеспечиваетс€ всеми необходимыми возможност€ми дл€ еЄ выполнени€. ¬ысший менеджмент (top executive) определ€ет лишь критические характеристики процессов, дл€ изменени€ которых требуетс€ их вмешательство (Balkema and Molleman 1999). √лавное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. ѕоэтому, важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживалс€ каждым участником команды, может быть, избиралс€ с их стороны (Brower 1995).

—оциальна€ группа и форма организации

ѕриродной средой дл€ автономной командной работы будет предпринимательство. ѕримеры проще всего встретить в модных рассказах российских "сотовиков" про своЄ "трудное детство": "в полуподвале", "за одним столом", "с командой единомышленников". — ростом компании предприниматель словно тер€ет почву под ногами. «аманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себ€ и "команду единомышленников".

ѕостроение иерархий и специализаци€ были лейтмотивом теорий "научного менеджмента" (Scientific Management) с идеологами ј. —митом и ‘.“ейлором. ѕриход€щий ему на смену "сервис менеджмент" (Service Management) провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организаци€ не была. —оответственно, организационна€ структура должна прин€ть не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму (Gummesson 1994).

√оризонтальна€ организаци€ структурируетс€ на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (схема 3). Ќапример, реформа все того же NorthBank была направлена на отделение бэк-офисов от банковских отделений. —отни бэк-офисов по всей ¬еликобритании объединились в п€тнадцать профессиональных сервисных центров, а отделени€, пользу€сь их услугами, сосредоточились на обслуживании внешних клиентов банка (Steward 1998).

—хема 3¬ертикальна€ и горизонтальна€ организации

»сточник: адаптировано Gummesson, 1994.

ќтношени€ по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. “ем же банковским отделений можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себ€ зарекомендует. ¬торое дыхание конкуренции может открыть "аутсорсинг" - передача оказани€ услуг стороннему подр€дчику (Ўершульский 1999). Ќапример, отдел маркетинговых исследований банка может боротьс€ за право получать заказы от его руководства с независимыми исследовательскими агентствами.

¬оплощение в жизнь вертикальных организаций сегодн€, в отличие от времени —мита и “ейлора, становитс€ реальностью. — одной стороны, система образовани€ все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровн€ сложности. Ёти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисную культуру. — другой стороны, информационные технологии позвол€ют управл€ть бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. ќтделить банковский бэк-офис от банковских отделений стало возможным лишь на основе компьютеров и телекоммуникационных сетей.

—ервисна€ культура в социальной группе

 ультура и характеристики качества

¬ежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, св€занные с измерени€миуверенность и сопереживание SERVQUAL, на первый взгл€д, упираютс€ в индивидуальные характеристики человека. Ќо побуждать человека про€вл€ть свои качества будет господствующа€ в организации сервисна€ культура. “ак характеризует сервисную культуру представитель одного из уральских банков (√оловина):

“руд в любом банке - это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, св€занные с высокой ценой каждой ошибки: Ћюбой объем работы необходимо выполнить, что называетс€, здесь и сейчас, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности наших задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников банка. Ќаши специалисты обладают большим запасом прочности, что достойно и восхищени€, и уважени€. —охран€ть спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат: ¬озможно, это своеобразный инстинкт самосохранени€: только культивиру€ внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетител€м, можно с успехом выдерживать напр€женный ритм, который сегодн€, наверное, неизбежен.

ƒобиватьс€ по€влени€ и поддерживать сервисную культуру можно трем€ спосбами. Ѕольшую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормысервисной культуры. Ќемаловажно мотивирование - воздействие санкци€ми культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Ќаконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучени€ и коммуникации.

ѕодход к найму

—облюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. √лавным же из них выстуает мораль, соответствующа€ культурным нормам. –еформа все того же NorthBank предполагала замену опытных менеджеров своих отделений молодыми сотрудниками, но движимыми потребност€ми клиента (customer-mindness managers).

 ачества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самосто€тельную ценность при приЄме на работу (Brady 2000). ƒл€ одного из банков, какой бы высокой квалификаци€ не была, всегда предстоит работа, чтобы "сделать новичка специалистом именно своего банка, его патриотом, человеком своей команды" (√оловина 2000). ѕривлечение сотрудников извне становитс€ дорогим удовольствием. Microsoft, например, ежегодно интервьюирует 25000 выпускников университетов —Ўј дл€ отбора из них всего 500 человек (Gross 2000). ѕоэтому, упор делаетс€ на рост профессионализма существующего члена команды, внутренний отбор на вакантные места.

ћотиваци€ работников

¬ основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: "Ќаше предложение - наш сотрудник".  лиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представл€етс€ как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product) (Gronroos 1990: 221-239). ¬нутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становитьс€ все более разнообразным, но и окружение, в которой трудитс€ человек.  роме того, компани€ должна проводить маркетинговые исследовани€ дл€ вы€влени€ нужд работников и сегментировани€ своих внутренних продуктов.

ќбучение и коммуникаци€

„астью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. ѕриобщение к нормам сервисной культуры требует расширени€ его направлений за счЄт гуманитарных дисциплин. NorthBank, например, привлекал консультантов по имиджу дл€ работы с контактным персоналом своих отделений.

÷ель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только дл€ клиентов, но и дл€ сотрудников. Ёто содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм.  роме того, необходимо управл€ть мнением внутри коллектива, когда изменени€ накол€ют его социальную обстановку. Ќачав реформы с неизбежными увольнени€ми, NorthBank, в первую очередь, доказал персоналу их неизбежность дл€ сохранени€ независимости банка. Ќа рассеивание слухов были направлены: работа телефона "гор€чей линии", тиражирование внутрибанковского журнала Service Matters, оповещение каждого сотрудника с помощью индивидуальных писем и т.д.. ќтсутствие коммуникаций компании привело бы к бегству наиболее талантливых людей со всеми вытекающими дл€ судьбы реформ последстви€ми.

ѕроцессы в социальной группе

—ущность процессов

≈сли воздействие на сервисную культуру ориентируетс€ на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрываетс€ взаимодействие этих ролей.

ќдин из подходов анализа структуры процесса - workflow - св€зан с делением времени оказани€ услуги на, собственно, период исполнени€ роли и врем€ передачи результатов еЄ исполнени€ ( улопулос 2000: 217). ќдна страхова€ компани€, однажды, оценила среднее врем€ обработки страхового за€влени€ в 22 дн€, из которых фактическа€ работа занимала всего 17 минут (Hammer 1990). ќстальное врем€ тратитс€ либо на физическое перемещение результата задани€ (требующего подписи текста договора, нуждающегос€ в повтороной стирке издели€) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнител€ найдетс€ врем€ продолжить процесс.  ачественный анализ позвол€ет вы€вить те роли, которые, при определЄнных услови€х, могут быть исключены из процесса. Ќапример, филиалы американской компании, которые долгое врем€ отправл€ли в головную организацию отчЄтность, хот€ эта отчЄтность даже не просматривалась (Hammer 1990).

—оответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к зат€гиванию или колебанию во времени оказани€ услуги. Ёто соответствует измерению реакци€ модели SERVQUAL.

‘ормализованное описание структуры процессов - тема отдельного разговора. —амые распространенные методики, включа€ IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, - выполн€ема€ в процессе функци€. ћенее идеализированные методики стрем€тс€ воссоздать весь перечень действий, которые может предприн€ть сотрудник в организации (process as a network of actions). (Biazzo 2000).

”правление процессами

¬ыполн€емые персоналом компаний услугроли гораздо чаще св€заны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. ћногие, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов ( улопулос 2000: 17). ѕо€вление новых информационных технологий служит предпосылкой дл€ начального улучшени€ структуры процессов - рационализации.

–ационализаци€ предвар€етс€ только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. ќбход€ стороной саму структуру функций и их содержание, она "безопасна" дл€ иерархии. —торонники "половинчатого" решени€ привод€т статистические данные, по которым врем€ фактического выполнени€ работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла ( улопулос 2000: 204-221). “ипичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, зан€тых рутинной работой.

"Ќельз€ достичь кардинального повышени€ производительности простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего процесса. —корее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказатьс€ от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность", - такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции ћ. ’аммер. ¬ своей статье "–еинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте", ’аммер на живом €зыке посв€щает в другие особенности реинжиниринга, попул€рность методов которого приходит в –оссию спуст€ дес€ть лет после публиковани€ этой работы.

«аключение

–азрабатыва€ новую теорию, учЄный лишь помогает менеджеру иной раз "не изобретать велосипед" в попытке вы€вить новый набор данных, дать ему объ€снение, найти способ воздействи€ на св€занную с ними ситуацию.

ќжидани€ клиента включают множество "тонких" измерений качества, которые целиком завис€т от усилий "человеческого фактора": вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требовани€м клиента, способности воврем€ оказать услугу и т.д.. Ќе вдава€сь в теорию, можно самим определить измерени€ качества через изучение опыта работы клиента с компанией. ƒл€ этого примен€етс€ специальный метод маркетинговых исследований - метод критических событий, раскрытый в данной работе.

¬нутренний маркетинг призван управл€ть данными измерени€ми качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотив качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучени€ персонала. »значально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. ¬нутренний маркетинг объедин€ет их под девизом " лиент всегда прав".

јвтор приглашает всех вступить с ним в обсуждение указанной темы. E-mail: lyantsev@online.ru.

—писок использованной литературы

  1. √оловина Ќ. ѕравдивые истории о финансовой группе —еверна€  азна // URL: http://www.kazna.ru/news/golovina.html
  2. »ванов, ƒ.¬.. ѕостиндустриализм и виртуализаци€ экономики // ∆урнал социологии и социальной антропологии, “ом 1 є1, 1998.
  3.  азанска€, ќ.ј. Ёкономике нужны сильные банки // "Ёксперт —еверо-«апад", 2000, 18, 40-42
  4.  улопулос “.ћ.. Ќеобходимость Workflow: решени€ дл€ реального бизнеса. ѕер. с англ.. ћ.: ¬есть - ћетатехнологи€, 2000.
  5. Ќефедова ћ.¬.  оммерческое товароведение: ”чебное пособие. —ыктывкар: »зд-во —ыкт√”, 1997.
  6. Ўершульский, ¬.. ¬се на аутсорсинг! // Ёксперт, 1999, є26, —.10-14.
  7. Balkema, A., Molleman, E.. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999, Vol. 14 No. 2, pp. 134-149.
  8. Biazzo, St.. Approaches to business process analyzis: a review // Business Process Management Journal, 2000, vol. 6 No. 2, pp. 99-112.
  9. Brady D.. Wanted eclectic visionary with a sense of humor // Business Week, 2000, August 28, pp. 75-76
  10. Brown, S.W., Bitner, M.J., Fisk, R.P. The Development and Emergence of Service Marketing Thought // International Journal of Service Marketing, 1994, Vol. 5 No. 1, pp. 21-48.
  11. Brower, M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995, Vol.3 Ј No. 1, pp. 13-25
  12. Buttle, F.. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996, Vol. 30 No. 1, pp. 8-32.
  13. Edvardsson, B.. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992, Vol. 3 No. 4, pp. 17-29.
  14. Edvardsson, B., Strandvik, T.. Is a critical incident critical for a customer relationship? // Managing Service Quality, 2000, Vol. 10 No. 2, pp. 82-91.
  15. Edvardsson, B. , Sheuing, E.E.. Service integrity // Managing Service Quality, 1994, Vol. 4 No. 4, pp. 24-31.
  16. Grönroos, C., Service Management and Marketing, Macmillan/Lexington Books, New York, NY, 1990.
  17. Grönroos, Ch.. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing // Management Decision, 1994, Vol. 32 No. 2, pp. 4-20
  18. Grönroos, C.. Marketing services: the case of a missing product // Journal of Business & Industrial Marketing, 1998, Vol. 13 Num. 4/5, pp. 322-338.
  19. Gross, N.. Mining a company's mother lode of talent // Business Week, 2000, August 28, pp. 70-71.
  20. Gummesson, E.. The Part-Time Marketer. Karlstad, Center for Service Research, 1991
  21. Gummesson, E.. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994, Vol. 5 No. 1, pp. 77-96.
  22. Hammer, M.. Re-engineering work - don't automate, obliterate // Harvard Business Review, 191, July-August, pp. 104-112. URL: http:// www.cfin.ru/chuvakhin/bpr.shtml
  23. Mintzberg, H.. Power in and around organizations. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1983.
  24. Storbacka, K., Strandvik, T., Grönroos, Ch.. Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality // International Journal of Service Industry Management, 1994, Vol. 5 No. 5, pp. 21-38.
  25. Stauss B., Weinlich B.. Process-oriented measurement of service quality Applying the sequential incident technique // European Journal of Marketing, 1997, Vol. 31 No. 1, pp. 35-55
  26. Stewart, K.. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6, 1998, pp. 225-242.
  27. Varey R.J., Lewis B.R.. A broadener conception of internal marketing // European Journal of Marketing, 1999, Vol. 33 No. 9/10, pp. 926-944.

ѕодготовлено по материалам сайта" орпоративный менеджмент"





“акже на сайте:
ћ— »—ќ серии 9000 стандарты дл€ творческого руководител€
»—ќ серии 9000: практическое пособие по внедрению системы качестваќбзор

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?