–†–Њ—Б—Б–Є—П –≤–Њ—Б—Б—В–∞–љ–µ—В –Є–Ј —А–∞—Б–њ–∞–і–∞ –Є —Г–љ–Є–ґ–µ–љ–Є—П –Є –љ–∞—З–љ–µ—В —Н–њ–Њ—Е—Г –љ–Њ–≤–Њ–≥–Њ —А–∞—Б—Ж–≤–µ—В–∞ –Є –љ–Њ–≤–Њ–≥–Њ –≤–µ–ї–Є—З–Є—П. –Э–Њ –≤–Њ–Ј—А–Њ–і–Є—В—Б—П –Њ–љ–∞ –Є —А–∞—Б—Ж–≤–µ—В–µ—В –ї–Є—И—М –њ–Њ—Б–ї–µ —В–Њ–≥–Њ, –Ї–∞–Ї —А—Г—Б—Б–Ї–Є–µ –ї—О–і–Є –њ–Њ–є–Љ—Г—В, —З—В–Њ —Б–њ–∞—Б–µ–љ–Є–µ –љ–∞–і–Њ –Є—Б–Ї–∞—В—М –≤ –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–µ! (–Ш.–Я. –Ш–ї—М–Є–љ)

‘актор лидерства и самообучающа€с€ организаци€

E-xecutive.ru

ѕризнательность за помощь

¬ дев€ностых годах было много сказано и написано о концепции ——ќ (самообучающа€с€ организаци€). я уверен, что читатель, также как и € сам в течение последних дес€ти лет, задавалс€ этим вопросом. ¬ конце дев€ностых годов, когда € училс€ на магистра MBA, мне стало казатьс€, что ——ќ не существуют в природе. Ќо в последнее врем€ у мен€ оп€ть по€вилась надежда.

¬ мои намерени€ совершенно не входит напрочь отвергать теории лидерства, столь блест€ще описанные такими гигантами мира менеджемента, как –ег –иванс (Reg Revans), ”оррен Ѕеннис (Warren Bennis), ћери ѕаркер ‘оллет (Mary Parker Follett), ѕитер —ендж (Peter Senge), Ћеннарт –олин (Lennart Rohlin), –онни Ћессом (Ronnie Lessom),  еннет Ѕлэнчард (Kenneth Blanchard) Ќэнси ‘ой (Nancy Foy), —элли √эррет (Sally Garrett), –оджер √онт (Roger Gaunt) и многими другими. я считаю, что эти теории имеют право на существование. ќни описывают, что случилось или может произойти в данной ситуации. ƒл€ мен€ более важным €вл€етс€ то, какие действи€ предпринимают люди в своих организаци€х и каковы последстви€ этих действий дл€ работников данной компании.

ћо€ цель заключаетс€ в том, чтобы заинтересовать вас и разбудить ваши мысли, чтобы вы смогли по-новому посмотреть на ту компанию, в которой вы работаете. ’отите ли вы беспристрастно оценить то, что вы делаете? —просите себ€ и своих коллег о том, как работает ваша компани€.

ѕо моему мнению, дл€ того, чтобы организаци€ могла считатьс€ "самообучающейс€", фактор лидерства должен об€зательно про€вл€тьс€ на всех уровн€х компании независимо от ее размера. ¬ современном обществе нет оправдани€ тем руководител€м фирм, которые не поощр€ют лидерство на всех уровн€х в своих организаци€х. Ќет также оправдани€ тем руководител€м, которые не в состо€нии создать в организации такие услови€, в которых каждый работник может максимально про€вить себ€. –уководители предпри€тий, которые не создают услови€ дл€ обучени€ работников, которые не цен€т своих коллег и подчиненных, - неуклонно идут по пути вымирани€. ƒиректор, опасающийс€ вопросов и не терп€щий самосто€тельных точек зрени€, не ценит того богатства, которым обладает его компани€.

—ейчас не подвергаетс€ никакому сомнению тезис, что люди представл€ют самую большую ценность в активе организации. ќднако, видимо, не настолько они ценны, если иногда в цел€х достижени€ краткосрочной выгоды или экономии компании жертвуют своими работниками.

 аким же образом получаетс€, что некоторые компании нашли и использовали в своей де€тельности прогрессивные методы и идеи, в то врем€, как другие фирмы все еще придерживаютс€ авторитарно-командного стил€ руководства? ћой опыт работы в крупных, средних и малых компани€х как в государственном, так и частном секторах показывает, что наиболее успешные из них, в своей де€тельности используют новейшие технологические достижени€ и современные коммуникационные системы. ќни активно поощр€ют здоровый обмен взгл€дами и иде€ми между работниками всех иерархических уровней компании.

Ћидерство

ћне кажетс€, что в последнее дес€тилетие дл€ повышени€ эффективности работы своих компаний директора и менеджеры по обучению персонала все врем€ ищут этакую лампу јлладина. ќни прибегают к совершенно разным методам и подходам. Ќапример, то к системному подходу, то к определению компетенций, то к методам оценки качества, повышени€ квалификации руковод€щих работников, материальным стимулам и так далее.  ажетс€, они никогда не останов€тс€ дл€ того, чтобы просто оценить фактор лидерства в организации.

ѕолагаю, что все мы можем распознать те моменты, когда у нас получаетс€ руководить людьми и направл€ть их.  оллеги по работе и подчиненные тоже чувствуют, когда ими управл€ют должным образом. “ак почему же мы все еще думаем, что существует идеальный ответ на все вопросы, касающиес€ фактора лидерства? „то где-то есть пилюл€, проглотив которую мы сможем стать идеальными лидерами?

Ћидерство, это как игра в гольф, мастерство надо оттачивать. Ќужно учитывать и окружающие услови€, и ваш стиль игры, и то, какие клюшки дл€ гольфа у вас есть в распор€жении. » самое главное - вы должны учитывать свое желание и стремление улучшить свою игру. ѕоэтому € считаю, что как и в гольфе, руководители компаний всегда должны стремитьс€ улучшить свои качества лидеров.

ќднако интересно, действительно ли компани€м из разных отраслей и даже из разных стран нужны одна и та же модель лидерства? ƒумаю, что нет. я полагаю, что перед тем, как предложить универсальное решение, необходимо прин€ть во внимание такие факторы, как основы национальной культуры, вероисповедание и жизненный опыт работников. ќдин человек, обладающий качествами лидера, стоит п€тидес€ти наставников, которые лишь учат этим качествам (–ей ћахони)

Ћюди

–абота€ с коллективами и отдельными сотрудниками, € обнаружил дл€ себ€ очень полезный инструмент - критерии оценки личности по методике ћайерс-Ѕриггз (Myers-Briggs personality inventory), разработанной Ёлизабет ћайерс-Ѕриггз (Elizabeth Myers-Briggs). Ёта методика основываетс€ на известных работах  арла ёнга и идентифицирует 16 типов личности. »спользование этой методики может стать ключом дл€ решени€ кадровых проблем в организаци€х. Ёто гораздо лучше, чем пытатьс€ найти волшебное решение. Ћюбой выросший в семье человек может свидетельствовать о случа€х, когда разница в характерах приводит к столкновению интересов. Ёти конфликты могут привести к проблемам, которые остаютс€ нерешенными долгие годы, а иногда и всю жизнь. “о же самое верно и дл€ компаний.

«анима€сь на прот€жении 20 лет работой, св€занной с обучением действием, нар€ду с методикой ћайерс-Ѕриггз € также примен€л простой "рецепт", который позвол€л мне пон€ть и оценить различи€ в характерах. ќчень благодарное зан€тие - слушать и пытатьс€ пон€ть чью-либо противоположную точку зрени€ на жизнь. » конечно, очень непри€тно, если они не готовы выслушать вашу точку зрени€. Ётот рецепт помог не только мне, но и многим коллективам и отдельным сотрудникам. Ќиже предлагаютс€ шесть элементов этого рецепта:

  1. R - ответственность. ќтветственность признать, что может существовать в этом мире и другой образ мышлени€ и поступков. ќтвечать за свои собственные поступки и за то, как они отражаютс€ на других люд€х.

  2. - навыки. Ќеобходимо отвечать именно за насто€щие, сегодн€шние лидерские навыки, а не за изучение кейсовых задач по программе менеджмента, которые требуют абстрагированных решений.

  3. - уверенность. »меть смелость и уверенность пр€мо и честно вести за собой. ”веренно интересоватьс€ положением дел в организации.

  4. I- "я" €зык. —пособность самовыражатьс€ и отвечать за свои слова и поощрение этого качества и у других людей.

  5. - обсуждение процесса. ¬ конце каждого собрани€ трудового коллектива проводить обсуждение процесса с целью, чтобы коллеги учились не бо€тьс€ вам противоречить, и чтобы межличностные проблемы можно было бы решать в их зародыше.

  6. - равенство возможностей. —оздать услови€, чтобы каждый вносил свой посильный вклад в общее дело. —оздать такие услови€, чтобы каждый работник чувствовал, что он может помочь тогда, когда он захочет это сделать.

я считаю, что врем€ от времени полезно задать себе следующие вопросы:

  1. Ќравитс€ ли мне работа?

  2. Ќравитс€ ли мне работа в этой организации?

≈сли ответ на оба вопроса положительный, то вполне быть может, что вы работаете в ——ќ. ≈сли же ответ на один или оба эти вопроса отрицательный, то что это может говорить о факторе лидерства у руководства этой организации? ѕредлагаемые далее вопросы могут помочь дальше пон€ть и оценить фактор лидерства:

  •  акова корпоративна€ культура в компании?

  • »спользуетс€ ли в руководстве метод кнута и пр€ника?

  • —колько коллег были подвергнуты дисциплинарным взыскани€м?

  •  аков уровень прогулов?

  • ≈сть ли взаимопонимание среди самих руководителей компании?

ѕо моему мнению, получение и анализ ответов на эти вопросы (в особенности, на вопрос #7) €вл€етс€ фундаментальным фактором дл€ здоровь€ компаний.  ак за€вл€ет √онт (Gaunt): "ѕеред тем, как руководить другими, € сначала должен разобратьс€ в своих поступках и в себе самом".

Ѕлагодар€ технологическому прогрессу нам становитс€ все легче общатьс€ друг с другом не только на работе, но и вне ее. ¬се это представл€ет дл€ лидеров не только вызов, но хорошие возможности.  ритически фактором дл€ здоровой организации €вл€етс€ доступность информации в компании и схемы допуска к ней.  ак сделать информацию доступной дл€ большего числа сотрудников? ќграничить ли допуск к информации узким кругом руководства? ¬се это € проходил на собственном опыте. ћне часто приходилось слышать подобное: "¬ашему отделу постав€т компьютеры, но по решению начальника отдела компьютеризации это произойдет не в первую очередь". Ёто может отрицательно сказатьс€ на работе всего отдела - от простых сотрудников до руководител€.

Ћичностные и организационные ценности

÷енностный аспект наиболее важен дл€ ——ќ. ¬ семье или в каком-либо ином коллективе, вр€д ли каждый из нас на прот€жении всей жизни придерживаетс€ одних и тех же ценностей. ќднако, по моему мнению, не только организационные ценности должны быть четко обозначены. ¬се заинтересованные стороны (и руководство, и сотрудники) должны принимать де€тельное участие в формировании и развитии ценностных факторов. Ќедавно € присутствовал на одном из собраний трудового коллектива, где директор компании в своей речи за€вил: " адры - наибольша€ ценность в нашей организации". ќднако эта фраза была произнесена сквозь сжатые зубы. ћожно было подумать, что директор был уверен, что его подчиненные не раскус€т его. Ќа мой взгл€д, очень глупо строить отношени€ с подчиненными по принципу "хоз€ин-раб", такие отношени€ - просто противны.   сожалению, это все еще иногда случаетс€. ¬прочем, надеюсь, не в вашей компании.

“ворить перемены

¬се мы должны пон€ть свою собственную ответственность в создании ——ќ, как это и было отмечено в первой части моего рецепта. ѕопробуйте это упражнение. ¬ыт€ните перед собой вашу руку. Ќацельте свой большой палец в потолок, а указательный на своего начальника и посмотрите, куда указывают оставшиес€ три пальца. ќни должны указывать на вас, подчеркива€ тем самым, что именно на вас лежит в три раза больший груз ответственности за перемены, чем на ком-либо еще. я ни в коем случае не говорю, что это просто. я не предлагаю волшебных решений, но € желаю вам вс€ческих успехов в создании ——ќ сейчас и в будущем.

¬от некоторые советы работникам компаний, которые ищут помощи в создании ——ќ:

  1. ѕостарайтесь вовлечь как можно больше заинтересованных людей.

  2. ѕроверьте, как к вашей идее относ€тс€ директор и HR-менеджер.

  3. ”точните, насколько, по мнению директора компании, это будет соответствовать бизнес плану.

  4. ”знайте, как к этой идее относитс€ ваш финансовый директор. —читает ли он это затратами или доходом дл€ компании.

  5. Ќе откладывайте начало до следующего года - начните вчера.

 огда вы выбираете дл€ своей компании сторонних консультантов, не довер€йте тем, которые предлагают готовые ответы на каждую из ваших проблем. Ѕойтесь данайцев, дары принос€щих.

E-xecutive.ru





“акже на сайте:
‘ункции отдела качества ак не напрасно тратить деньги
«а какими системами качества будущее?

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?