Мы озабочены не только качеством продукции, но и качеством нашей рекламы, обслуживания, инструкций для пользователя, доставки, послепродажного обслуживания и т.д. (Л. Морган "компания General Electric")

Концепция формирования корпоративных систем

© WEB-DESIGN студия
"OZERANERON"



    Все большее число российских предприятий внедряют или намерены внедрять корпоративные системы различного назначения. Чем это обусловлено? Как эти системы внедряются? Как улучшить и ускорить эту работу? Ответы на эти и другие актуальные вопросы изложены в статье.

    Корпоративными обычно называют системы управления предприятиями, учитывающие специфические особенности корпораций, основные из которых обусловлены их структуризацией на бизнес-единицы и наличием таких органов управления, как общее собрание акционеров, совет директоров, правление и ревизионная комиссия. Эти системы, в функционирование которых вовлекается большинство сотрудников предприятия, могут быть организационными, информационными и т.д. Поэтому корпоративные системы - это и системы качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, и системы экологического менеджмента в соответствии с ИСО серии 14000, и системы CALS-технологий на основе стандартов ИСО 10303 и ИСО 15531, и системы автоматизированного проектирования (САПР), и системы технологического проектирования, и автоматизированные системы управления предприятием (ERP-системы), такие как SAPR/3, BAAN и им подобные, и системы производственного планирования, и системы промышленной автоматики и контроля (SCADA-системы), и др.
     Мировая практика убедительно свидетельствует, что корпоративные системы - мощный инструмент повышения производительности труда и эффективности производства. Например, при внедрении и совершенствовании системы качества должен возникать эффект снижения суммарных затрат на качество за счет их перераспределения, т.е. инвестиций в предотвращение дефектов (рис. 1).




     Одним из основных результатов эффективного использования корпоративных систем является повышение производительности труда. Хорошей мерой производительности труда может служить годовой оборот предприятия на одного работника. На передовых предприятиях промышленно развитых стран значение этого показателя сейчас превышает 200 тыс. долл. на работника в год. А для передовых предприятий, которые вошли в опубликованный в журнале <Эксперт> список 200 ведущих предприятий России, этот показатель меняется от 99,8 тыс. р. (ЗИЛ, Москва) до 1,134 тыс. р. на человека в год (Лианозовский молочный комбинат, Москва), т.е. примерно от 4 тыс. до 44 тыс. долл. на человека в год [1].
     Таким образом, производительность труда на российских предприятиях в 5-50 раз ниже мирового уровня. Осознание острой необходимости ликвидации или хотя бы сокращения столь значительного отставания - основная причина стремления руководителей и специалистов все большего числа российских предприятий обеспечить достижение этой цели путем освоения систем качества и других корпоративных систем. Тем не менее и работники предприятий, на которых проходило внедрение корпоративных систем, например, систем качества, и их консультанты хорошо знают, что желаемый результат - существенный рост производительности труда и эффективности производства - достигается, мягко говоря, далеко не всегда. Это приводит к тому, что достаточно высокие затраты, понесенные предприятием, не только не обеспечивают ожидаемого эффекта, но и даже не окупаются.
     Анализ проблем внедрения корпоративных систем, проведенный учеными МГТУ <Станкин> и специалистами компании <Ланит> показывает, что:
    · большинство причин низкой результативности внедрения корпоративных систем связано с устаревшими организационно-управленческими технологиями, используемыми на российских предприятиях. Поэтому основной задачей развития предприятия может считаться поэтапное освоение современных организационно-управленческих технологий, широко используемых предприятиями в промышленно развитых странах;
    · такие технологии должны охватывать весь жизненный цикл продукции - от анализа потребностей рынка и запросов потребителей до утилизации продукции;
    · внедряемые современные организационно-управленческие технологии должны опираться на информационные технологии. А это значит, что внедрение корпоративных систем должно рассматриваться не как самоцель, а лишь как задача создания средств поддержки организационно-управленческих технологий, в которых ведущая роль принадлежит людям.
     И действительно, создание на предприятии, например, системы качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 должно рассматриваться как задача изменения технологий управления предприятием. Сама же система качества должна рассматриваться как часть системы управления предприятием, а стандарты ИСО серии 9000 - как стандарты из группы взаимосвязанных и взаимообусловленных стандартов на технологии управления. К сожалению, другие стандарты из этой группы, например, стандарты на организацию и планирование производства (MRP, MRP II, ERP), мало известны в России. Поэтому часто при внедрении системы качества и консультанты, и работники предприятия даже не стараются изменить технологии, например, материально-технического снабжения, производственного планирования и производственного учета, а описывают те, которые существуют. В результате устаревшие технологии консервируются.
     По имеющимся статистическим данным, использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что более 60% предприятий не обладают возможностью развития и нуждаются в санации, а оставшиеся 40% предприятий сильно различаются по своему уровню развития.
     Оценивать уровень развития российских предприятий предлагается по шкале от нулевого до четвертого уровня, который соответствует показателям средних предприятий промышленно развитых стран (рис. 2). Передовые же предприятия этих стран соответствуют шестому уровню развития.




     Общий уровень развития предприятия обусловливают следующие основные компоненты:
     · уровень экономического развития предприятия. Нулевой уровень соответствует предприятию, которое обеспечивает простое воспроизводство, а четвертый уровень - предприятию, для которого доля оборота на одного работника в год составляет около 50-80 тыс. долл. Повышение уровня экономического развития - это и главная конечная цель внедрения корпоративных систем, и индикатор успеха их внедрения;
     · уровень развития корпоративной культуры;
     · уровень технического и технологического развития;
     · уровень организационно-управленческого развития.
     Анализ, проведенный учеными МГТУ <Станкин> совместно со специалистами <Ланит> [2], показывает, что:
     · как технический и технологический, так и управленческий уровни большинства российских предприятий отстают от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;
     · отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому (для предприятий нулевого уровня - на 60 - 70 лет);
     · несоответствие управленческого уровня техническому и технологическому приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;
     · на большинстве предприятий основные усилия необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;
     · внедрение передовых технологий управления не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе число насущных проблем существенно увеличится.
     В непростых условиях нашей экономики негармоничность развития предприятия уменьшает его устойчивость и даже может спровоцировать кризисную ситуацию. Если, например, CALS-технологии, которые по предлагаемой классификации соответствуют технологии уровня 4,5 и выше, внедрить на предприятии, например, уровня 0,8 без соответствующего <подтягивания> других технологий, то такой <большой скачок> может стать для него последним.
     Для того, чтобы внедрение корпоративных систем обеспечивало ожидаемые результаты, есть смысл рассматривать предприятие как живой организм, который может развиваться только последовательно - от одной стадии развития к другой. Поэтому предлагаемая специалистами МГТУ <Станкин> и компании <Ланит>концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях включает следующие основные посылы:
     1) внедряться должны не просто системы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими инструментами (рис. 3);




     2) состав этого комплекса зависит от существующего уровня развития предприятия в целом и от уровня управления основными бизнес-процессами на предприятии;
     3) комплекс подбирается индивидуально для каждого предприятия. Он должен быть таким, чтобы обеспечить:
     продвижение предприятия на следующий уровень развития (например, с первого на второй уровень);
     запас для дальнейшего развития (плюс один уровень к цели проекта, т.е. плюс два уровня к существующему);
     4) для этого основные бизнес-процессы (производственные и непроизводственные) еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:
     выявлены, т.е. должны быть определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы; должна быть построена сеть процессов - бизнес-модель предприятия;
     <подтянуты>, т.е. должны быть ликвидированы основные несоответствия нормам реального хода процессов;
     5) важнейшей задачей внедрения и совершенствования корпоративной системы является ликвидация негармоничности развития предприятия.
     Мировой опыт убедительно свидетельствует, что внедрение на предприятии системы качества по стандартам ИСО серии 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис. 4).




     Две диаграммы на рис. 5 представляют соответственно концепцию создания системы качества, разработанную МГТУ <Станкин> совместно с компанией <Ланит> и другие концепции создания этой системы. При этом необходимо отметить, что некоторые аспекты создания системы качества должны быть реализованы вполне определенным образом. Так, предприятие необходимо рассматривать как сеть процессов. Это значит, что должна быть создана бизнес-модель предприятия и соответственно проведено распределение ответственности, полномочий и ресурсов по операциям бизнес-процессов.
     Бизнес-модель может создаваться с помощью таких инструментов, как:
     диаграммы (такие, как TQM-диаграммы в пакете Visio, что целесообразно для предприятий с численностью работающих до 500 человек и уровнем развития до 1,5, или как IDEF0, IDEFO1 и/или ER-диаграммы);
     модели в формате IDEF0, UML и др. с помощью таких пакетов моделирования, как BpWin, Silverrum и др.;
     бизнес-модели, создаваемые с помощью встроенных средств моделирования ERP-систем или таких внешних средств, как ARIS.
     Для предприятий, на которых работает более 1000 человек, последние два вида описаний бизнес-модели являются предпочтительными. На наш взгляд, самое важное здесь, чтобы эти модели были легко читаемыми всеми сотрудниками предприятия, так как они нужны им для совершенствования процессов.
     Не менее важно, чтобы бизнес-модели создавались самими сотрудниками предприятия или при максимальном их участии. Создание моделей только консультантами и, как говорится, для консультантов - такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.
     Для того, чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования производится оценка как общего уровня развития, так и его основных компонентов. По результатам такой оценки можно построить диаграмму, изображающую <профиль развития> предприятия и выявить как недостаточно развитые, так и избыточно развитые бизнес-процессы (рис. 6), а также наметить план внедрения технологий управления.
     Первоочередными в таком плане будут задачи по развитию процессов недостаточного уровня, т.е. по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (рис. 7).
     Развитие предприятия по каждому из выявленных стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (рис. 8):




     подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;
     внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (освоение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);
     проведение организационных мероприятий, <подстраивающих> структуру управления под новые технологии;
     внедрение информационных технологий, поддерживающих осваиваемые технологии работы.
     Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно-параллельно. При этом одним из важнейших моментов является обучение высшего руководства предприятия. Второй важнейший момент - максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда как общих целей развития, так и конкретных задач коллектива.
     Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях [3, 4], при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10% численности персонала.
     Необходимо также обеспечить функционирование <цепочек поставки> управленческой информации и правильные отношения <поставщик - потребитель> в этих цепочках. При этом определяются:
     виды потребностей сотрудников предприятия в управленческой информации, получаемой на основе внедряемых технологий управления (например, глубина управленческого учета в организации);
     потребители управленческой информации (от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников) и форма представления этой информации;
     поставщики управленческой информации.
     Успех реализации проекта преобразований в значительной мере зависит от активного участия в этой работе первых лиц предприятия. При этом весьма важно, чтобы высшее руководство сформулировало конкретные задачи развития предприятия и выбрало из них одну приоритетную. Опыт многих предприятий показывает, что если их будет несколько, то это дезориентирует коллектив, и реализация проекта может затормозиться [3, 4].
     В качестве приоритетных могут рассматриваться задачи:
     повышения конкурентоспособности продукции;
     обеспечения устойчивого развития предприятия;
     повышения эффективности деятельности предприятия;
     увеличения акционерной стоимости предприятия и т.д.
     Все связанные с повышением эффективности работы предприятия задачи противоречивы. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.




     Основные компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (рис.9). Ведущая роль стратегии в области качества по отношению к другим компонентам соответствует современной мировой практике [3, 4].


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. <Эксперт - 2000>: ежегодный рейтинг крупнейших компаний России // Эксперт. - 1999. - № 36.
2. Круглов М., Максин Ю., Е. Фролов Е. и др. Компьютерное интегрированное производство в России // САПР и графика. - 1999. - № 1. - С. 27-31.
3. Круглов М., Сергеев С. и др. Менеджмент систем качества. Учебное пособие. - М.: Издательство стандартов, 1997.
4. М. Круглов М., Г. Шишков Г.. Управление качеством. Учебное пособие. - М.: МГТУ <Станкин>, 1999.


Михаил Геннадьевич КРУГЛОВ - кандидат технических наук, доцент, действительный член Нью-Йоркской академии наук, заместитель директора Центра менеджмента качества МГТУ <Станкин>

Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"





Также на сайте:
Резюме
Принципы формирования подсистем управления в бизнес-системах, построенных по процессным принципам

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?