Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем, чтобы все сотрудники вкладывали свой ум. Акио Морита

Выбор поставщиков как реализация проекта

А. Самуэльссон


     Проект - способ апробирования и реализации новых идей и образцов продукта (услуги) для последующего запуска их в серийное производство.
     Что отличает проект от рутинно функционирущего цикла производства или бизнес-процессов? Проект имеет конкретную цель, ограничен сроком исполнения (обычно 2-6 месяцев), реализуется временной рабочей проект-группой (или организацией) и имеет фиксированный бюджет.
     Преимущества организации такой формы нововведений очевидны. Уже на раннем этапе реализации идеи оцениваются риски, определяются бюджет и численность персонала, а также сроки создания и проверки качества первого образца. Наличие заказчика - спонсора проекта, заказывающего, финансирующего его выполнение и принимающего решение о его продлении, гарантирует создание продукта, соответствующего требованиям заказчика.
     В некоторых современных секторах экономики, например, телекоммуникациях, ИТ и производстве бытовой электроники, а в последнее время и автомобилестроении, вся основная деятельность организована в форме проектов. Обосновывается это необходимостью постоянно быть первым на рынке с новыми продуктами/услугами, а короткий и гибкий цикл создания "от идеи до прилавка", организованный в форме проекта, позволяет достичь этого.
     Проект как способ реализации планов и инициатив может применяться для решения практически любых задач, например, при строительстве здания, запуске сети центров обслуживания, расширении услуг по кредитованию и страхованию, создании бюро по трудоустройству и т. д. Главное - придерживаться определенного алгоритма, включая разработанный и практикуемый мной и фирмой Евротек ГмбХ (Мюнхен).
     Рассмотрим это на примере, знакомом каждому хозяйственнику. Как не ошибиться при выборе поставщика/контрагента необходимых комплектующих для своего предприятия?
     Чтобы организовать данное (впрочем, как и любое) мероприятие в виде проекта, необходимо разбить его на четыре основные фазы, отражающие логический ряд событий: предварительная подготовка (1), изучение (2), выполнение (3) и завершение (4).
     На каждой фазе остановимся подробнее (схема). Напомню, что проект это "пробное" и одноразовое явление, поэтому в данном случае его уместно применить при оценке и выборе поставщиков.

     Участвуют: заказчик проекта и исполнитель/группа по снабжению.
     Входные данные (документация) для фазы 1:
  • заказ-спецификация;
  • общая стратегия по выбору поставщиков;
  • анализ рынка и обоснование приобретения.
         Инициатива использовать новую продукцию/услугу в производственной деятельности может исходить от разработчиков продукции, производителей и отделов снабжения/закупок.
         Такое задание оформляется как заказ-спецификация с описанием общих характеристик приобретаемой продукции/услуги. Инициатор идеи принимает на себя роль заказчика проекта, готового финансировать будущий проект, принимать решения о его продлении или прекращении. Он владеет результатами проекта, но не обязательно является их пользователем.
         Например, при разработке нового электронного оборудования создатели (конструкторы), исходя из требований внешних потребителей, составили карту необходимых компонентов. На основе экономического анализа и стратегии производства было решено закупить некоторые компоненты. Заказчиками данного проекта являются создатели.
         Наличие заказа-спецификации означает начало проекта и фазы предварительной подготовки (1), этот заказ передается отдельному исполнителю или группе по снабжению для дальнейшего изучения.
         Еще до фазы 1 необходимо собрать информацию о динамике рынка, источниках и цене на приобретаемые компоненты и обслуживание. Этот процесс, как и два последующих, постоянен и необходим для принятия решений на всех уровнях. Следующий (второй) процесс - решение о применении знаний, собранных ранее, для корректировки планов и использования ресурсов организации. Третий процесс - установление долгосрочного партнерства. Являясь обязательными, эти процессы выходят за рамки реализации проектов и поэтому не рассматриваются в данной публикации.
         В фазе предварительной подготовки проводится анализ требований, изложенных заказчиком проекта в заказе-спецификации на приобретение комплектующих, формулируется ответ на вопрос, ЧТО должно быть создано/приобретено. Для разъяснения требований в указанную группу могут входить специалисты из производственного и конструкторского отделов. При этом важно оценить стоимость жизненного цикла компонента и ожидаемые сроки эксплуатации и окупаемости.
         В этой же фазе проводится предварительный отбор поставщиков, приобретаемых комплектующих и их аналогов, имеющихся в организации. Формулируются конкретные требования к качеству приобретаемых компонентов.
         Когда сбор информации и документации закончен, заказчик проекта принимает решение о его продолжении или прекращении (порог 1).
         По окончании фазы 1 имеем следующую документацию (выходные данные):
  • спецификацию требований (предварительных);
  • список потенциальных поставщиков;
  • стратегию ведения переговоров.
         Замечу, что выходные данные каждой фазы являются одновременно входными данными для следующей фазы.
         Несмотря на фактическое начало проекта запуском фазы 1, некоторые проекты могут и завершиться на этом же этапе, например, из-за затянувшегося изучения объекта покупки, утраты надобности в нем или отсутствия необходимых ресурсов для реализации проекта (бюджета и персонала).      Участвуют: заказчик проекта, руководитель проекта и проект-группа.
         Фаза 2 - основная фаза реализации проекта, ее цель - сформулировать ответ на вопрос, КАК проект будет реализован.
         Назначение руководителя проекта и создание проект-группы (организации) - основа успешной работы. Ключевая фигура в реализации проекта - руководитель, в его обязанности входит:
         формулирование цели выполнения проекта;
         составление бюджета и представление его на одобрение заказчику;
         согласование с начальниками подразделений, как будет использоваться персонал в проекте, и распределение ролей в проект-группе;
         проведение анализа рисков в каждой фазе реализации проекта;
         предоставление отчета заказчику о ходе выполнения проекта.
         При формировании проект-группы руководитель проекта обычно оказывается в конфронтации с так называемой "линейной организацией", стабильно функционирующей и владеющей людскими и финансовыми ресурсами. Задача руководителя - привлечь "линейный" персонал к работе в проекте, заинтересовать его результатами, продемонстрировав, например, финансовые выгоды от реализации проекта. Здесь руководитель проекта выступает как продавец.
         Другой аспект - включение в проект-группу вместо функций различных специалистов (не путать с распределением функций), исходя из мероприятий в каждой фазе. Например, проекту по приобретению комплектующих нужен анализ рынка (маркетолог), оценка финансового состояния и системы качества потенциальных поставщиков (финансист и менеджер по качеству), контроль качества изделий (испытатель) и т. д.
         Перечислим основные мероприятия, которые проводятся в этой фазе.
         1. Производится оценка поставщиков комплектующих. Собирается внутренняя (на предприятии) и внешняя информация, позволяющая судить о финансовом состоянии потенциальных поставщиков. Проверяется наличие договоров данного поставщика с другими подразделениями предприятия. У поставщика запрашиваются подробные сведения, включая информацию о его системе качества.
         2. Оцениваются сами объекты приобретения. Готовится план тестирования приобретаемых объектов и, при необходимости, проверяется процесс их изготовления у поставщика.
         3. Разрабатывается договор по закупке/приобретению, включая запрос на котировки, определение условий закупки, производится выбор поставщиков на основе соответствия внутренним критериям, расчет затрат и сравнение с другими, проведение переговоров и составление проекта договора.
         4. И наконец, определение требований к объекту покупки и окончательный выбор объекта. Регистрация объекта в базе данных предприятия. Подписание договора на поставку с выбранным поставщиком и рассылка договора.
         Фаза 2 завершается решением заказчика проекта продолжить или прекратить ход выполнения проекта (порог 2).
         Выходные данные (документация) фазы 2:
  • спецификация проведения проекта;
  • соглашение о конфиденциальности;
  • запрос на котировки;
  • отчет об оценке поставщиков и объектов;
  • договор с выбранным поставщиком;
  • перечень требований потребителя как критерий оценки приобретаемого объекта;
  • план проверки приобретенных компонентов в собственную систему и план их интегрирования;
  • план разделения ответственности за владение приобретенным объектом и содержание его состояния между поставщиком и заказчиком проекта, план обучения персонала и маркетинговой поддержки поставщиком.      Участвуют: руководитель проекта, проект-группа и линейная организация.
         В данной фазе происходит интегрирование приобретенного компонента в систему или в оборудование производителя-закупщика, а также проверка его на соответствие требованиям спецификаций. Эта работа проводится членами проект-группы.
         В фазе 3 руководитель проекта выполняет роль координатора, наблюдающего за ходом работ и сообщающего об обнаруженных проблемах заказчику проекта и поставщику объекта.
         Рассмотрим два типичных примера: обнаружение функционального несоответствия и дефектов при тестировании приобретенного объекта и нехватка бюджетных средств. Такие проблемы обычно проявляются после проведения первых тестов объекта.
         В первом случае обнаруживший несоответствие член проект-группы (в нашем случае испытатель) докладывает о случившемся руководителю проекта, и тот, проверив документацию с сотрудниками проект-группы, обращается к поставщику для разрешения вопроса, одновременно информируя заказчика проекта. Последний решает: либо пересмотреть требования к приобретаемому объекту, если обнаружены серьезные или многочисленные несоответствия, либо продолжить проект (порог 3).
         Во втором случае для увеличения бюджета руководитель проекта опять же обращается к заказчику, выдвигая соответствующие аргументы.
         Далее, после порога 3 необходимо четко разделить ответственность за владение приобретенным объектом и содержание его состояния между поставщиком и заказчиком, или, используя профессиональный термин, его индустриализацию1. Сюда входит: назначение представителя заказчика (обычно это конструктор/создатель); присвоение инвентарного номера и занесение его в базу данных; определение потребностей в обучении персонала заказчика или конечного потребителя объекта и проведение обучения; анализ и разработка информации о компоненте для включения в описание целого интегрированного продукта; разработка планов послепродажного обслуживания; оформление прав на лицензию.
         Последнее мероприятие в этой фазе - проверка работы указанных процедур.
         По завершении фазы 3 заказчик проекта решает, продолжить его или продлить время выполнения данной фазы (порог 4). При решении продолжить проект, приобретенный объект переходит в полное владение заказчика.
         Выходные данные (документация) фазы 3:
  • свидетельство о проверке объекта;
  • документ о разделе владения объектом между поставщиком и заказчиком проекта;
  • спецификация жизненного цикла приобретенного объекта.      В последней фазе руководителем проекта составляется отчет (что сделано), анализируется ход выполнения проекта (как проходила работа), а также регистрируются нерешенные вопросы. По завершении проекта проект-группе полезно оценить качество совместной работы и применяемой модели для дальнейшего использования.
         Выходные данные (документация) фазы 4:
  • отчет о выполнении проекта;
  • уроки, извлеченные в процессе работы.
         Болезненный для каждого проекта момент - роспуск проект-организации и проблема трудоустройства ее руководителя и членов. По личному опыту работы в секторе телекоммуникаций знаю, что каждое линейное подразделение (например, отдел из 30 человек) по созданию программного обеспечения для контроля за движением информации в Интернете (network management) имеет свою постоянно работающую подотдел-группу руководителей проектов (project managers). По окончании одного проекта они начинают ведение нового, который обеспечит удовлетворение потребностей новых заказчиков. Члены проект-группы, обладая определенными знаниями, таким образом переходят из одного проекта в другой, так как проект требует выполнения определенных ролей (см. ранее), а не функций. Нередко один человек, выполняя различные роли, одновременно участвует в нескольких проектах.
         Кроме того, при умелом планировании результатов проекта, его окончание может привести к началу нового, который даст предприятию-исполнителю следующую работу. За поиск же новых заказов и заказчиков ответственны, как известно, менеджер по продаже (salesman) и разработчики продукции.
         Поэтому знакомая многим ситуация искусственного затягивания завершения проекта из-за опасности потерять работу, безусловно, понятна, но в конечном итоге оборачивается упущенными возможностями и интеллектуальным застоем.
         При желании руководителя организации быстро и продуманно реализовать идею или исполнить требования заказчика проект - наиболее удобная и простая форма.
    1 Индустриализация означает запуск образца в серийное производство со всей поддерживающей его инфраструктурой (например, готовым сервисным обслуживанием и обученным персоналом для его обслуживания, оповещением рынка, т. е. выпуском печатной продукции), правильной эксплуатацией продукции.

    Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"





    Также на сайте:
    Ловушка 4. Пытаться добиться расположения заказчиков, не учитывая - их отношения к вашей компании
    Сравнительный анализ нотаций ARIS/IDEF и продуктов их поддерживающих(ARIS Toolset/BPWin).

    Подготовлено при поддержке:
  • О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?