Для того чтобы родился коллектив, недостаточно издать приказ о формировании звена или бригады. Нечто большее должно объединять людей, чем определение производственных функций и подчинение общему начальнику. (С. Хайкин)

Стратегическое планирование: время пришло?

Хромов Роман
Группа независимых экспертов

    Мы живем в сложном и постоянно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, существующих в этой среде, необходимы методы и технологии управления, помогающие структурировать внешние и внутренние процессы в четкую и понятную систему действий. Иными словами, менеджер всегда должен знать, что делать и какие решения принимать в той или иной ситуации, ориентируясь в определенной системе координат.

ЗАПАДНАЯ ВЫДУМКА?

    До недавнего времени стратегическое планирование воспринималось в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического планирования формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического планирования - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.
    По данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического планирования на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического планирования потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного <управленческого трюка>. В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.
    При провале первой попытки в дальнейшем подобные инициативы внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического планирования - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.
    Почему же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического планирования на российские предприятия и тем самым решить существующую методологическую проблему?
    Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?
    Российские организации по сравнению с западными сильно политизированы. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.
    В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых <моно-организациях>, или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.
    Российских менеджеров буквально <заедает текучка>. Можно выдвинуть несколько гипотез о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.
    В любом случае система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана.

ОСЛЕПЛЕННЫЕ "ОПИУМОМ" ГЛОБАЛИЗМА

    Российские менеджеры часто бывают <ослеплены> собственными успехами. Можно порадоваться за процветающие организации. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке весьма относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и почивание на лаврах, нежелание совершенствоваться, когда все и так хорошо, может привести к просмотру критического момента и потере статуса на рынке.
    Среднестатистическое российское промышленное предприятие по своим производственным размерам и численности персонала, как правило, больше западного. <Опиум> глобализма и приобретенные навыки функционирования в условиях монополизации производства часто застилают глаза менеджерам различных уровней, стимулируют их к решению сиюминутных задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценке или, вообще, невосприятию конкуренции.
    <Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их> - такие характеристики коллег по бизнесу часто приходится слышать консультантам из уст клиентов. В результате - пассивность при изучении конкурентов, перехвате их достижений, чрезмерный оптимизм, спокойный <дрейф> до наступления состояния, характеризуемого известной русской поговоркой <гром не грянет - мужик не перекрестится>.
    В российских организациях уделяется меньше внимания, чем в западных, анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и в конечном счете их уходу из организации или размыванию корпоративной культуры.
    Повсеместно игнорируются потребности клиента или провозглашаются пустые декларации по этому поводу. Широко применяются старые технологии планирования <от достигнутого>: в прошедшем периоде прирост составил 5% - давайте в текущем запланируем 6%. Почему? Зачем? Ответа никто не знает.
    Приведенные выше особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, основанных на чистом прагматизме. Существует мнение, что <у нас это не пройдет>, что пресловутый российский менталитет не позволит внедрить на практике какие-либо западные нововведения в сфере управления.
    Хотелось бы подчеркнуть жестокую и непреложную истину: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо интеграция деловой активности, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, не исключая, конечно, культурных особенностей того или иного места ведения бизнеса. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительную особенность собственной деловой ситуации, рискует отстать от быстро развивающегося делового мира и в конечном счете попасть в список банкротов.
    Информация по технологиям стратегического планирования - святая святых любой корпорации, ибо бизнес - это не место сантиментам, и, если корабль и его руководство не имеют четкой картины куда плыть, вероятность крушения очень велика. Бизнес в России вступает в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, время <легких> денег, когда российские предприятия получили передышку от конкуренции с иностранными производителями, постепенно уходит в прошлое. Сегодня выигрывает тот, кто вовремя упорядочивает и концентрирует на ключевых направлениях имеющиеся ресурсы, систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает собственные сильные и слабые стороны, пользуется своими преимуществами и нивелирует влияние своих недостатков.

Журнал "Управление компанией"

Издательский Дом "РЦБ"





Также на сайте:
Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе


Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?