Из измерений получается количество, из количества - цифры, из цифр - сравнение, а из сравнений - победа. (Сун Цу)

Outsourcing. Примеры британских компаний

АВТОР: Ying Fan, старший преподаватель Lincoln School of Management, Линкольн, Великобритания

Передача некоторых функций во внешнее управление (outsourcing) - это контракт между потребителем и иными внешними организациями об обеспечении услуг или работ, которые в данный момент выполняет сам потребитель. Основной разницей между соглашением о передаче во внешнее управление и любым другим соглашением о купле-продаже является то, что потребитель передает в управление лишь часть функций, которые он исполняет. Причин, по которым компания обращается к внешнему управлению, несколько. Обычно все они зависят от конкретной ситуации, но все же представляется возможным назвать несколько общих:

  • сокращение расходов;
  • улучшение качества работ, услуг, доставки;
  • концентрация производства;
  • увеличение гибкости организации;
  • перемены.

За последние несколько лет процесс передачи во внешнее управление приобрел феноменальный размах. Так, например, в Великобритании в 1996 году во внешнее управление было передано 25% всех услуг по информационным технологиям по сравнению с 15% в 1993 году (Kavanagh, 1997). В Великобритании, однако, все еще трудно определить объем рынка внешнего управления. В США же организация Institute of Outsourcing подсчитала, что этот рынок составил в 1996 году 100 млрд. долл. (Brown, 1997). Исследование рынка внешнего управления, проведенное в 1996 году PA Consulting Group, констатирует следующее.

За последние 5 лет все больше компаний передают во внешнее управление все большее количество функций. В прогнозах говорится, что подобная тенденция сохранится и к 2000 году рост составит 46%. В том же исследовании сказано, что лишь небольшое количество компаний высказывает сожаление по поводу своего решения о внешнем управлении. И все же в большинстве случаев не все их ожидания оправдались. Часто результаты были неудовлетворительными. Так почему лишь небольшому количеству компаний удается реализовать цели, которые они ставят при передаче некоторых функций во внешнее управление? Совершенно очевидно, что компания, передающая некоторые из своих функций во внешнее управление, скорее всего, ставила нереальные задачи. Но более вероятным кажется то, что виновником неудач является сам процесс внешнего управления, и именно на этой посылке и строилось наше исследование, целью которого было изучить следующие две специфические области: анализ стоимости, предшествующий передаче во внешнее управление, и, собственно, сам процесс внешнего управления. Первая тема была выбрана, в основном, по той причине, что вся существующая по этому вопросу литература носит лишь нормативный характер и в качестве аналитического инструмента предлагает лишь теорию стоимости транзакции (Walker & Weber, 1984; Alexander & Young, 1996a). Большинство же аналитиков сходятся во мнении, что данная теория неэффективна. Причиной выбора второй темы послужило отсутствие проведенных исследований по этому предмету. Кроме того, ситуация свидетельствует о том, что большинство сделок по передаче во внешнее управление не оправдали возложенных на них надежд (Lacity et al., 1994; Greenberg & Canzoneri, 1997). Однако следует отметить, что сами по себе обе эти выбранные области не гарантируют успех внешнего управления. Дело в том, что данный предмет чрезвычайно сложен и в нем переплетается много факторов. Но как бы то ни было, знание этих областей крайне необходимо для принятия любых решений по внешнему управлению.

ИССЛЕДОВАНИЕ

Исследование было предпринято с целью изучения того, что компании думают по поводу внешнего управления, функций, передаваемых во внешнее управление, причин обращения ко внешнему управлению и получаемой от этого выгоды. Также рассматривается и то, как осуществляется процесс принятия решения (см. таблицу 1). Главная цель исследования заключается в изучении двух ключевых областей в процессе передачи функций во внешнее управление, таких как:

  • процесс принятия решения, предшествующий передаче во внешнее управление;
  • собственно само внешнее управление.

Исследование состояло из двух стадий. Первая стадия представляла собой исследование, при котором анкеты рассылались респондентам. Результаты анкетирования затем анализировались и выбирались подходящие кандидаты, которые должны были принять участие во второй стадии, представляющей собой индивидуальные собеседования. Респондентами являлись исполнительные директора и старшие руководители компаний, то есть те, кто имел значительное влияние на решения, касающиеся внешнего управления. Исследование охватывало 14 компаний, представляющие различные секторы экономики. Оборот этих компаний составлял от 4,5 млн. до 30 млрд. евро.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В анкете предлагался широкий круг вопросов, и целью анкетирования было оценить основные условия внешнего управления в организации (см. таблицы 2 и 3). В анкете также предлагалось привести конкретный пример. Для этого респондентам предлагался ряд вопросов, относящихся к оценке результатов деятельности. Основные результаты анкетирования приводятся в этой главе.

Ответы респондентов показывают, что во внешнее управление передаются второстепенные функции, что подтверждается и другими исследованиями. Наиболее удивительным результатом было то, что 3 компании из опрошенных считали в принципе возможным передать во внешнее управление все функции.

Причины, ведущие к передаче функций компании во внешнее управление, разнообразны и сложны. Но многие считают, что внешнее управление может способствовать улучшению эффективности предприятия. Вопрос, приведенный в таблице 4, задавался с целью выяснить, в какой степени решения являются частью деловой стратегии. Результаты исследования показывают, что решения об outsourcing'e все еще принимаются на самом верху в организациях. Это отмечается практически во всех случаях, лишь за редким исключением. В 21% случаев среди респондентов решения о внешнем управлении принимались на уровне совета директоров, причем размер организации практически не имел никакого значения. Подобные результаты, с одной стороны, могут означать то, что наибольшая часть передаваемых во внешнее управление функций носит второстепенный (<периферийный>) характер и они не требуют внимания совета директоров. С другой стороны, такой результат может свидетельствовать о том, что лишь небольшое количество подобных вопросов, невзирая на их важность, рассматривается советами директоров. Эта дилемма более подробно рассматривалась в ходе интервью.

Между вопросами, изложенными в таблицах 1 и 5, и открывающим вопросом есть прямая связь. Установив, что в подавляющем большинстве случаев во внешнее управление передаются периферийные обязанности, мы имеем основание считать, что эти обязанности должны быть по своей природе функциональными.

На следующий вопрос - о том, имела ли в конечном итоге успех передача во внешнее управление какой-либо конкретной деятельности, - лишь одна компания ответила отрицательно. Также только одна компания ответила отрицательно и на вопрос, предложенный в таблице 6. В целом, большинство респондентов удовлетворены результатами внешнего управления и собирались расширять его. Семь остальных вопросов были направлены на то, чтобы выяснить, какие конкретно функции передавались во внешнее управление. Цель этих вопросов заключалась в том, чтобы исследовать, почему для передачи во внешнее управление были избраны именно эти функции. Исследователей также интересовало, какова была конечная выгода данного внешнего управления и что бы респонденты изменили, принимая во внимание имеющийся у них опыт. Эти вопросы были составлены таким образом, чтобы выяснить, имело ли внешнее управление успех и как определялся и оценивался этот успех.

В таблице 7 рассматриваются основные причины, ведущие к передаче какой-либо конкретной функции во внешнее управление. Результаты показывают, что главной движущей причиной является желание снизить затраты. Этот вывод противоречит результатам исследования, проведенного в 1996 году PA Consulting Group, где в качестве основной причины приводится <поиск более эффективного способа ведения бизнеса>. Однако предлагаемый нами вывод совпадает с выводами, нашедшими свое отражение во многих других литературных источниках (Bettis et al., 1992), где говорится, что большинство сделок по внешнему управлению носят тактический характер. В основе этих сделок лежит желание снизить затраты и избавиться от проблемных областей управления. Интересно сравнить таблицы 7 и 8, где в последней представлены ответы на вопрос, касающийся той выгоды, которую влечет за собой передача во внешнее управление определенных функций.

Между теми, кто искал снижения затрат, и теми, кто добился этого, отмечалась прямая связь. Интересно также было и то, что в качестве положительного результата большая гибкость занимала далеко не первое место. Когда респондентам задавали вопрос <С какими основными проблемами вам приходилось столкнуться?>, то основную озабоченность вызывало качество (64%) поставляемого продукта или уровня предоставляемой услуги. В ряду других проблемных пунктов стоят такие, как нереализованность планов (36%), внедрение (29%), возможная потеря рабочих мест (21%). Также сюда относятся и вопросы, касающиеся оценки эффективности управления (21%). Быть может, это и удивительно, но в этом списке отсутствует ссылка на <потерю контроля>, хотя именно этот пункт часто упоминается в различной литературе по вопросу внешнего управления. Быть может, это объясняется тем, что респонденты в целом выражали удовлетворение результатами внешнего управления.

Большинство ответов относилось к проблеме выбора внешнего управляющего (см. таблицу 9). Последний вопрос касался того, как оценить результаты деятельности части компании, переданной во внешнее управление (см. таблицу 9). Эти ответы опять вызывают особый интерес, так как лишь в нескольких случаях в компаниях существовала программа, которая помогала контролировать процесс и устанавливать цели для снижения затрат и повышения качества. В некоторых компаниях пытались определиться с мерами, которые надо предпринять, в других же компаниях вполне довольствовались тем, что цели, поставленные бюджетом, были достигнуты. Лишь в нескольких случаях для оценки результатов внешнего управления были введены программы удовлетворения потребителей.

КРАТКИЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Результаты анкетирования прозрачны сами по себе. Многие выводы совпадают с исследованием, проведенным в 1996 году организацией PA Consulting Group. Основной упор респонденты явно делали на передачу во внешнее управление периферийных функций, мотивом чего служило сокращение расходов. Но уровень удовлетворенности был высоким, что противоречило результатам, полученным в ходе исследования PA. Быть может, это отчасти объясняется некоторым приукрашиванием, учитывая, что во многих случаях анкету заполняли именно те люди, кто непосредственно участвовал в принятии решений о внешнем управлении. Невзирая на то, что существует некоторая тенденция к принятию решений о передаче во внешнее управление руководящими органами компаний, большинство функций, передаваемых во внешнее управление, были второстепенными, а советы директоров организаций не участвовали в принятии решений. В вопросе выбора внешнего управляющего проблемы, в основном, возникали в области конкретизации задач и более эффективного управления проектами. Оценка эффективности внешнего управления исходила из того, насколько данный процесс соответствовал бюджетному плану. Лишь в небольшом количестве случаев оценка получала расширительное толкование, куда включались вопросы реализации задач и удовлетворения потребительского спроса. Эти две области более подробно исследовались в ходе интервью.

Интервью

Интервью были второй частью исследования. Кандидаты на интервью выбирались исходя из следующих параметров:

  • наличие в компании действующего внешнего управления;
  • наличие переданных во внешнее управление функций, которые непосредственно влияют на конкурентоспособность компании;
  • желание кандидата участвовать в интервью.

Всего интервью были проведены с 6 организациями. Каждое интервью длилось приблизительно один час. Для этого мероприятия были разработаны вопросы, касавшиеся двух ключевых факторов успеха, о которых мы говорили ранее. Первые 4 вопроса относились к процессу принятия решений, предшествующему передаче каких-либо функций во внешнее управление. Еще 5 вопросов касались самого внешнего управления. Вот список предлагавшихся вопросов.

  1. Как принималось решение о внешнем управлении?
  2. В какой степени принимал участие в процессе принятия решения заинтересованный отдел компании?
  3. Имел ли возможность заинтересованный отдел компании участвовать в тендере?
  4. Как проводился подсчет затрат?
  5. Как оценивалась эффективность внешнего управления?
  6. Существует ли постоянно действующий процесс оценки?
  7. Как определяется круг задач?
  8. Является ли постоянным процессом определение круга задач внешнего управляющего?
  9. Ставятся ли перед внутренним отделом компании такие же задачи, и оценивается ли его деятельность таким же образом?

      ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ, ПРЕДШЕСТВУЮЩИЙ ПЕРЕДАЧЕ КАКИХ-ЛИБО ФУНКЦИЙ ВО ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

      В первом пакете вопросов рассматривались причины выбора конкретного внешнего управляющего, а также стадии самого процесса принятия решения. В подавляющем большинстве ответов говорилось о затратах. Речь шла или о том, что внутренние ресурсы потеряли свою конкурентоспособность, или об ограниченных финансовых или производственных возможностях. В двух случаях упоминалось отсутствие должного опыта. Поэтому, вместо развития собственных ресурсов, компании считали, что выгоднее заплатить деньги за уже имеющийся опыт. Как бы то ни было, основной причиной служили соображения стоимости. Одна компания активно использовала внешнее управление в качестве механизма, способствующего переменам. Эта компания передавала во внешнее управление некоторые свои функции поочередно, а затем через некоторое время, по истечении срока контракта, забирала их обратно под свое управление. Смысл заключался в том, что при сохранении существующей структуры было бы невозможно одновременно улучшить уровень услуг и при этом сократить затраты. Поэтому в качестве способа провести коренные перемены был избран процесс поочередной передачи во внешнее управление своих функций с последующим их возвратом в компанию.

      Когда на собеседовании кандидатов просили описать те стадии, которые имели место в процессе принятия решения о внешнем управлении, выявилась следующая картина:

      • сначала принималось решение о привлечении внешнего управления, затем разрабатывалась документация для тендера;
      • поступившие предложения собирались, и выбирался конкретный провайдер (внешний управляющий).

      Ниже мы приводим наиболее интересные из полученных ответов.

      • Мы считаем, что внешнее управление было для нас необходимым, так как своими силами мы не могли справиться со стоящими перед нами задачами. Единственным выбором для нас было именно внешнее управление.
      • Даже если бы наше подразделение и предложило какое-нибудь передовое решение проблемы, все равно мы не стали бы сами этим заниматься. Мы бы вели с внешним управляющим переговоры до тех пор, пока его предложение не стало бы самым лучшим из всех.
      • Обстоятельства вынудили нас прибегнуть к внешнему управлению.

      Хотя многие представители компаний и проявляли некоторую степень объективности в процессе принятия решения о внешнем управлении, практически такое же количество прямо или косвенно заявляли, что решение о внешнем управлении принималось ими еще до того, как наступала непосредственная необходимость в этом. Итак, первый результат интервью следующий.

      В некоторых случаях решение о внешнем управлении принимается на очень ранней стадии и деловая необходимость служит лишь подтверждением решения, которое уже было принято к этому моменту.

      Данные результаты противоречат традиционной теории внешнего управления (Quinn & Himmer, 1994). Также это может вести к тому, что передаче во внешнее управление в некоторой степени подлежат <проблемные> функции, а это не рекомендуется. Передача <проблемной> функции во внешнее управление не означает понимания причин самой проблемы. Все решения о привлечении внешнего управления были приняты на самом верху организации. В двух случаях была создана специальная комиссия по этому поводу, а еще в одном случае, где в основе причины привлечения внешнего управления лежало отсутствие необходимых производственных мощностей, решение принимал сам заинтересованный отдел компании. В таблице 11 предлагаются вопросы, целью которых является выяснение степени участия заинтересованного отдела (подразделения) компании в этом процессе, а также то, как подсчитывались затраты.

      Взятые вместе, эти результаты изображают интересную картину. Невзирая на то, что соответствующие заинтересованные подразделения компаний сознавали, что их функции являются кандидатом на внешнее управление, они, в целом, были бессильны что-либо предпринять по этому поводу, так как они были лишены возможности принимать участие в тендере. Alexander и Young (1996b) считают, что если внутренним провайдерам предоставить одинаковые условия тендера с внешними провайдерами, то работа внутреннего провайдера может значительно улучшиться. Также можно сказать, что внутренний провайдер почти во всех случаях имеет значительные преимущества, которых не имеет внешний провайдер. Здесь, например, можно перечислить удобное место расположения, знание специфики компании, ее корпоративной культуры. Эти перечисленные факторы таят в себе определенный риск в случае, если приходится прибегать к внешнему управлению. И это нужно принимать во внимание. Если соответствующий заинтересованный отдел (внутренний провайдер) не включен в процесс принятия решения о внешнем управлении, то это может отрицательно сказаться на мотивации как этого отдела, так и других подразделений компании.

      Второй вывод заключается в следующем.

      Соответствующие заинтересованные отделы (внутренний провайдер) компании не получают полностью всю ту тендерную документацию, которая предоставляется кандидатам на роль внешнего поставщика. Соответственно, внутренний провайдер находится в неравных условиях.

      Практически все компании, чьи представители принимали участие в собеседованиях, для оценки эффективности работы своих подразделений проводили внешний аудит (исключение составляет лишь одна фирма). Однако количество организаций, которые либо проводили, либо не проводили оценку эффективности внешнего управления, делится практически пополам. Эти результаты особенно интересны, так как напрашивается вывод, что в огромном количестве случаев оценка затрат, скорее всего, не отражает точную картину фактических затрат, связанных с внешним управлением.

      ОЦЕНКА ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ

      Участникам собеседования задавали вопрос о том, каким образом оценивалось внешнее управление. Методы оценки были представлены самые разнообразные. Чем крупнее была организация, тем более сложный метод оценки там применялся. В основном, в небольших компаниях оценивались такие параметры, как своевременная доставка, качество поставляемого продукта и сроки поставки. Подобные параметры практически не отличались от тех критериев, которые эти компании применяли к своим поставщикам. Ни одна из этих небольших организаций не применяла такие методы, как оценка деловых связей, гибкости и подвижности внешнего управляющего и его действий, способствующих увеличению потребительской ценности конечного продукта. Более того, в этом процессе отсутствовала обратная связь с внешним провайдером. Мы заранее предполагали подобные результаты. В целом, все методы оценки были вполне адекватны тем функциям, которые передавались во внешнее управление.

      Для более крупных организаций методы оценки были более сложными. В этих организациях в отношении внешних управляющих действовали рейтинговые программы, в которых внешний управляющий оценивался по широкому кругу параметров. В одной из участвующих в исследовании компаний данная программа находилась в действии на момент интервью. В целом, внешнее управление подвергалось оценке, и методы этой оценки были разнообразными - от упомянутой уже компании, где оценивалось отношение конечного пользователя продукта, до фирмы, где оценке подвергались только сроки поставки и качество продукции. Почти во всех случаях, кроме одного, это был постоянно действующий процесс, который включал в себя небольшое количество исследований, проводившихся с регулярными интервалами (каждый месяц, квартал, полгода).

      Более интересный результат был получен в ответах на вопрос, касающийся установления критериев улучшения качества работы внешнего управляющего. Лишь в половине организаций, принявших участие в интервью, внешнему управляющему ставились какие-либо задачи по повышению эффективности работы. Лишь в одной компании это происходило на постоянной основе. Подобные ответы имеют важное значение как для внешнего управляющего, так и для компании-заказчика.

      Для внешнего управляющего отсутствие установленных критериев повышения эффективности работы может привести к тому, что потребительская ценность конечного продукта может уменьшиться. Также существует риск, что со временем внешний управляющий может получить больший контроль над компанией-заказчиком.

      Для компании-заказчика отсутствие установленных для внешнего управляющего критериев повышения эффективности может привести к тому, что возможности по сокращению затрат не будут реализованы. Кроме того, в этом случае рыночная ценность подразделения, переданного во внешнее управление, может уменьшиться.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Цель данной статьи заключается в том, чтобы представить результаты исследования, проведенного среди 14 британских компаний и направленного на изучение двух ключевых областей:

      процесса принятия решения о внешнем управлении;

      собственно внешнего управления.

      Исследование показывает, что анализ затрат редко проводится на одинаковых условиях. Затраты для внутреннего провайдера обычно оцениваются третьей стороной и затем сравниваются с теми цифрами, которые предоставляет в своей заявке внешний провайдер. Этот метод ведет к игнорированию того факта, что соответствующее заинтересованное подразделение компании (внутренний провайдер) может внести изменения в свою работу в соответствии с требованиями тендерных документов и это часто сулит большие преимущества, нежели внешнее управление. Для того чтобы иметь более репрезентативную картину, рекомендуется использовать альтернативный подход. Предложение заключается в том, что перед объявлением тендера нужно проконсультироваться со своим соответствующим подразделением и оно должно знать, что руководство рассматривает вопрос о передаче его функций во внешнее управление. Этот отдел должен получить точно такую же тендерную документацию, которую имеет и кандидат во внешние поставщики. Внутренний провайдер должен иметь возможность участвовать в тендере на равных с другими кандидатами. Суть данного подхода заключается в том, что только действуя таким образом, можно оценить потенциал внутреннего провайдера, а не то, чего он уже достиг к моменту принятия решения о привлечении внешнего управления.

      Еще одна рекомендация, касающаяся повышения объективности, относится к методам оценки. Во многих изученных случаях деятельность внешнего управляющего и внутреннего провайдера оценивалась совершенно по-разному. Более того, внутренние провайдеры вообще не подвергались никакой оценке. Предложение заключается в том, чтобы в течение некоторого времени (скажем, полгода-год) до объявления тендера проводилась оценка работы внутреннего провайдера. Эта оценка должна быть точно такой же, как если бы оценивалась эффективность работы подразделения, уже переданного во внешнее управление. Затем результаты этой оценки должны включаться в тендерную документацию для сравнения внутреннего и внешнего провайдеров. Здесь преследуются две цели. Во-первых, справедливая сравнительная оценка проводится до принятия решения о внешнем управлении. Во-вторых, если данная функция подлежит-таки передаче во внешнее управление, она оценивается по сравнению с эффективностью работы соответствующего заинтересованного отдела самой компании. Это будет способствовать обеспечению истинной оценки деятельности внешнего провайдера. Следующая рекомендация относится к объективному выбору кандидата во внешние поставщики. Настоящее исследование показало, что встречается огромное количество случаев, когда сначала принимается решение о передаче какой-либо функции во внешнее управление и лишь затем под это решение подгоняются производственные условия. Подобное может являться одной из основных причин, по которой надежды, возлагаемые на внешнее управление, не оправдываются. Выбор кандидатов во внешние поставщики является не решением о внешнем управлении, а решением о проведении дальнейшего анализа. Для выбора кандидатов всегда можно найти хорошие причины, но именно производственная необходимость должна служить решающим фактором. Это крайне важно для обеспечения объективности.

      В отношении собственно внешнего управления есть два пожелания. Хотя случаев наличия обширной программы контроля за эффективностью внешнего управления не так много, большинство компаний практикуют собственные программы оценки, которые ничем не отличаются от программ оценки деятельности своих поставщиков. Внешнее управление (не важно, какие функции туда переданы - второстепенные или основные) требует своей собственной системы оценки и контроля. Необходимо регулярно проводить встречи с внешним управляющим и обсуждать текущие дела. Эти встречи могут иметь следующие направления:

      • обсуждение состояния дел обеими сторонами;
      • обсуждение состояния дел за пройденный период времени и определение шагов по исправлению ситуации, если это необходимо;
      • новые задачи на следующий период.

      Целью должно стать постоянное обновление задач, что поможет сохранить конкурентоспособность. Для поддержания эффективности работы внешнего управляющего можно учредить систему поощрений, но это должно зависеть от того, какую конкретно работу выполняет внешний провайдер. В любом случае должны существовать хорошие взаимные рабочие связи.

      Следующей задачей является оценка эффективности работы внешнего управляющего. Эта оценка должна быть постоянной, и одним из ее аспектов должно стать регулярное выставление передаваемой во внешнее управление функции на тендер с участием и других кандидатов во внешние управляющие. Подобная система должна служить повышению эффективности деятельности существующего внешнего управляющего, который должен знать, что его постоянно контролируют и что результаты его работы постоянно подвергаются сравнению с теми результатами, которые имеются в данном секторе бизнеса. Это также способствует повышению конкурентоспособности организации.

      И последнее, к результатам данного исследования следует относиться с должной осторожностью, так как они основываются на небольшой по размерам выборке. Для того, чтобы провести более полное исследование проблемы внешнего управления, требуется большее количество исследований. Есть вопросы, на которые еще надо найти ответ, например:

      <Действительно ли внешнее управление увеличивает потребительскую ценность продукта (Bryce & Useem, 1998)? Если да, то как ее измерить?>;

      <Как можно интегрировать функции, переданные во внешнее управление, в ценовую цепочку компании для поддержания ее конкурентоспособности?>;

      <Как внешнее управление влияет на структуру фирмы, ее корпоративную культуру и отношение персонала к своей работе?>.

      ТАБЛИЦА 1. ВЫБОРКА ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

      Количество организаций, которым были отправлены анкеты 22
      Количество возвращенных анкет с ответами 14
      Количество ответов (в процентах) 64
      Распределение по отраслям:
      сфера обслуживания 5
      электроника 6
      финансовые услуги 2
      розничная торговля 1
      Количество согласившихся на собеседование 10


      ТАБЛИЦА 2. МНЕНИЕ КОМПАНИЙ О ВНЕШНЕМ УПРАВЛЕНИИ

      Какое предложение наилучшим образом характеризует отношение компании к внешнему управлению? %
      Все функции, без исключения, являются возможными кандидатами для передачи во внешнее управление. 21
      Возможными кандидатами для передачи во внешнее управление являются все функции, включая и те, которые формируют конкурентоспособность компании, но за исключением базовых функций. 21
      Возможными кандидатами для передачи во внешнее управление являются все функции, за исключением базовых и тех, которые формируют конкурентоспособность компании. 57


      ТАБЛИЦА 3. ПРИЧИНЫ ПЕРЕДАЧИ КАКИХ-ЛИБО ФУНКЦИЙ ВО ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

      Какое предложение наилучшим образом описывает, почему вы обратились к внешнему управлению? Согласен Воздержался Не согласен
      Мы обращаемся к внешнему управлению для того, чтобы сократить капитальные затраты. 29 14 36
      Мы обращаемся к тем провайдерам, которые могут сделать это лучше нас. 57 21 7
      Мы прибегаем к внешнему управлению для того, чтобы сосредоточиться на своем ключевом (базовом) бизнесе. 21 36 29


      ТАБЛИЦА 4. ПОЛИТИКА КОМПАНИИ В ОТНОШЕНИИ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ

      Какое предложение наилучшим образом характеризует политику компании в отношении внешнего управления? %
      Внешнее управление является неотъемлемой частью нашего бизнес-планирования. 0
      Решения о привлечении внешнего управления, в основном, принимаются на уровне совета директоров, где рассматривается их влияние на бизнес в целом. 21
      Решения о привлечении внешнего управления, в основном, принимаются на уровне подразделений компании. 50
      Решения о привлечении внешнего управления, в основном, принимаются лишь для ответа на возникшие конкретные проблемы. 21


      ТАБЛИЦА 5. ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПЕРЕДАВАЕМЫЕ ВО ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

      В целом, какие виды деятельности в компании подлежат передаче во внешнее управление: функции или процессы? %
      Функции. 43
      Процессы. 29
      И те, и другие. 29


      ТАБЛИЦА 6. ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ

      Существует ли в вашей компании тенденция к увеличению объема внешнего управления? %
      Да. 86
      Нет. 14


      ТАБЛИЦА 7. ВЫГОДЫ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЕНИЯ

      Выгоды внешнего управления. %
      Сокращение затрат. 64
      Высвобождение внутренних ресурсов. 36
      Улучшение уровня обслуживания. 29
      Повышение качества. 14
      Гибкость. 7


      ТАБЛИЦА 8. УЛУЧШЕНИЯ В ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЕ

      Учитывая приобретенный опыт, что бы вы изменили в своей деятельности? %
      Усовершенствовали бы процесс выбора внешнего управляющего. 43
      Внесли бы улучшения в спецификацию и в управление проектами. 29
      Улучшили бы отчетность со стороны внешнего управляющего. 14
      Сделали бы это раньше. 14
      Ввели бы более строгие санкции за несоблюдение сроков поставки. 7


      ТАБЛИЦА 9. ОЦЕНКА РАБОТЫ ВНЕШНЕГО УПРАВЛЯЮЩЕГО

      Оценка работы внешнего управляющего. %
      Достижение бюджетных показателей. 6
      Существует четкая система оценки работы. 29
      Отсутствует четкая система оценки работы. 21
      Без комментариев. 14


      ТАБЛИЦА 10. РЕЗУЛЬТАТЫ УЧАСТИЯ В ПРОЦЕССЕ ВНУТРЕННЕГО ПРОВАЙДЕРА И ПОДСЧЕТ ЕГО ЗАТРАТ

      ВОПРОСЫ ОТВЕТЫ %
      Знал ли внутренний провайдер о возможности того, что его функции могут быть переданы во внешнее управление? Да. 83
      Нет. 17
      На какой стадии? С самого начала. 66
      С момента внедрения. 34
      Был ли какой-то другой выбор, помимо внешнего управления? Нет. 66
      Да, но серьезно не рассматривался. 34
      Получал ли внутренний провайдер точно такой же пакет тендерной документации, что и кандидат во внешние управляющие? Да. 83
      Нет. 17



      Подготовлено по материалам http://www.e-xecutive.ru/





      Также на сайте:
      Причины невосприимчивости некоторых компаний к идеям всеобщего менеджмента качества (TQM)
      Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем

      Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?