"Свобода или смерть!" Это принцип. Люди готовы умереть за свои принципы; однако мало кто готов умереть за политику своей компании. А вы? (Джеффри Гитомер)

Основное противоречие менеджмента

Журнал "Управление компанией". Опубликовано с согласия издательского дома "РЦБ" (www.rcb.ru).

Сергей Рубцов , ЗАО "КОМКОР-ТВ"

Любая истина имеет только один момент торжества на интервале между бесконечностью, когда ее считают неверной, и другой бесконечностью, когда ее считают тривиальной. А. Пуанкаре.

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ КАК БИЗНЕС

Вынесение заголовка <Бизнес-образование как бизнес> первым в перечень анализируемых проблем науки о менеджменте может показаться странным. Тем не менее мы должны осознавать прагматичную природу современного мира, в котором даже такое понятие, как религия, стало полноправным объектом бизнеса.


Конкурентная борьба на рынке образования


Область мировоззрения, идеологий, научных парадигм, ментальных процессов человека - эта та слабо формализованная ткань, в которую могут быть вплетены нити различных цветов. Споры о вкусах в этом случае малопродуктивны. Однако в сфере идеологии менеджмента эти споры идут непрерывно и имеют очень жестокий характер.


Ни для кого не секрет, насколько сильна конкуренция между вузами или научными институтами, специализирующимися в области бизнес-образования и исследования бизнес-процессов. Многие представляют себе образование как общественную службу, ответственную за правильные мотивации молодых людей. Для инвесторов же, ищущих перспективные рынки, образование - это ежегодный мировой оборот товаров и услуг объемом 1000 млрд. долл., рынок труда в 50 млн. человек и 1 млрд. потенциальных клиентов <в студенческой форме>.

На рынке образования идет жестокая борьба за абитуриентов, государственные субсидии, корпоративные образовательные заказы и за коммерческие проекты. Конкуренция, подстегиваемая либерализацией экономики, давно уже приобрела международный характер. Она обостряется с развитием технологий дистанционного обучения. А то, что за ними стоят такие известные корпорации, как IBM, DEC, Apple Computer, Disney, Microsoft и т. д., наводит на мысль, что многие престижные учебные заведения стали частью их коммерческих проектов.


Все большее значение на рынке образования придается имиджу учебного заведения. В его формировании не последнюю роль играют имена известных ученых-преподавателей. Например, М. Фридман, нобелевский лауреат 1976 года, обосновывая право абитуриента на выбор образования, отметил, что перемены в системе образования США происходят в основном в интересах преподавателей и бюрократии под влиянием мнения авторитетных интеллектуалов [10].


В противоборстве научных школ и вузов не может не быть негативных моментов. Большинство изданий, освещающих теоретические и практические достижения в менеджменте, при всей их значимости для развития науки об управлении, являются корпоративно или ассоциативно связанными с вузами и часто выражают лишь узкие интересы определенных научных школ, проводят политику конкретных учебных заведений и корпораций-доноров.


О международной конкуренции в образовании


Всемирная торговая организация (ВТО) определила четыре понятия для описания различных видов услуг в международной торговле. Для каждого из них определяются специфические требования по либерализации.

Для образования (в особенности для высшего) понятие <потребление за границей> (consumption abroad) является одним из наиболее важных. В 1995 году оборот всего бизнеса, связанного с обучением за границей, составил 27 млрд. долл. США занимают львиную долю этого рынка (7 млрд. долл.), за ними следуют Франция, Германия и Великобритания. В этой области адвокаты либерализации стремятся снять ограничения на перемещение студентов (иммиграционные, валютный контроль и непризнание эквивалентов образования).


Понятие <международная поставка услуг> (cross-border supply of services) рассматривается в контексте учебных курсов, распространяемых через Internet или на дисках CD-Rom и DVD. Это наиболее быстро растущий сектор рынка образовательных услуг. Защитники либерализации стремятся облегчить доступ молодежи в Internet, дерегулировать географические ограничения, оптимизировать условия информационного доступа и равенство условий для учебных курсов, а также добиться признания дипломов на международном уровне.


<Коммерческое присутствие> (сommercial presence) - понятие, используемое ВТО для определения частных обучающих институтов, контролируемых иностранными фирмами. Одно из препятствий для развития этого сектора рынка - отказ признавать иностранные институты, выдаваемые ими дипломы и т. д.


Четвертое понятие - <присутствие физических лиц> (presence of natural persons) - вводится для описания препятствий, связанных с ограничениями на количество преподавателей-иностранцев.


Все это находится в противоречии с общими для любой сферы человеческой деятельности, включая образование, изменениями, происходящими под влиянием технического прогресса и развития смежных прикладных областей. В этих условиях совершенно закономерна смена научных парадигм, сопровождающаяся устареванием авторитетных и появлением новых научных школ.


Такая смена не может происходить бесконфликтно, поскольку в ней участвуют люди с их профессиональными интересами, амбициями и представлениями о справедливости. Можно с уверенностью утверждать, что противоборствующие научные школы (устаревающие и новые) возникают как объективное явление единовременно под влиянием групповых интересов. Это естественно и не осуждаемо.


Что же касается научной истины, то очевидно, что от конфликта научных школ она не всегда выигрывает. Истина может родиться в споре, по крайней мере тогда, когда спорящие используют единый язык общения. Однако важнейшим отличием научных школ друг от друга является, как правило, именно использование разных языков общения. А это намного серьезнее семантических <джунглей> в науке о менеджменте [11].


Исследование операций


Сейчас мир идет по пути формализации накопленных знаний к их объединению в базы коллективного пользования. Поэтому наиболее грустным современным явлением стало некоторое обособление научной школы, относящейся к менеджменту именно как к науке.


Речь идет о такой области знаний, как исследование операций. Под этим <размытым> понятием понимается все множество исследований человеческой деятельности, использующих <точные> научные методы для повышения эффективности операций человеко-машинных, организационных и организационно-технических (эргатических) систем [1].


Если бы существовала общая теория менеджмента, то результаты исследования операций сформировали бы верхушку классификации (см. рисунок), на уровне основания которой наиболее часто и происходит <отсечение> информации, включаемой в традиционные учебные программы по менеджменту.


Этот уровень - разделитель двух областей, в которых применяются различные методологии исследования проблематики менеджмента: научной эвристики [23] и системного анализа [5, 7, 24].


Научная эвристика и системный анализ. Кто победит?
Научная эвристика и системный анализ имеют целый ряд существенных отличий. Некоторые из них, применительно к способам решения проблем менеджмента, приведены в таблице.

Проблема Научная эвристика Системный анализ
Стиль принятия управляющих решений Интуитивный Аналитический
Доминирующая парадигма Распределение полномочий Контроллинг
Решение проблемы <гибкости> организации Структурное преобразование, структурная гибкость <Интеллектуальная> и информационная гибкость
Фокус внимания в целеполагании Прибыли, имидж, потребители Выживание
Фокус внимания в лидерстве Склонность к преобразованиям Обоснованность принимаемых решений
Фокус внимания в обучении организаций Информационные потоки и творческий потенциал Устранение противоречивости в системе знаний
Отношение к <хаосу> Угроза равновесию Одно из условий равновесия
Отношение к индивиду Как к социальной системе Как к кибернетической системе
Способ формализации проблемы Построение замкнутых, ограниченных моделей Использование обучающихся или развивающихся моделей

Бесспорно, что научная эвристика как методология является важнейшим инструментом познания. Основные приемы, которые в ней используются, - это выдвижение гипотез и поиск их подтверждения (проведение экспериментов). А поскольку ни один эксперимент не может являться доказательством гипотезы, то при эвристических исследованиях, как правило, не ставится задача проверки правильности или полноты множества выдвигаемых гипотез.


Ярким примером эвристического подхода являются многолетние хоторнские исследования, результаты которых при всей их значимости для развития теории мотиваций являются крайне противоречивыми [8, 14, 17].


Подавляющее большинство исследовательских работ, посвященных проблемам мотивации, лидерства, <строительства> организаций, изменений (развития) и даже проблемам стратегического планирования, ограничивалось использованием методов научной эвристики.


Системный анализ, напротив, предполагает построение <замкнутого> множества гипотез (моделей) изучаемого явления, которые могут быть доказательно проверены в рамках заданных допущений.


Основные области применения системного анализа - это программно-целевое планирование, управление запасами, логистика, координация производственных процессов, решение конкурентных задач, управление рисками, операции на рынке капиталов и др. Основное условие, при котором могут быть доказаны эвристические гипотезы, - это их включение в результате системного анализа в <замкнутое> множество гипотез.


Системный анализ - это методология, максимально ориентированная на достижение истины. Эвристическая методология в силу более слабой регламентации имеет более размытую направленность и естественным образом тяготеет к умозрительному анализу явлений. Поэтому применение научной эвристики бывает, как правило, более эффектным, показательным и, следовательно, более приближенным к обыденному сознанию. Системный анализ, напротив, требует наличия навыков формализации описаний явлений, работы с абстрактными образами:


Свойства этих методологий, вытекающие из синергии их отличий, часто имеют принципиальное значение для бизнеса в системе образования. Законы рынка диктуют свои правила игры в соответствии с основным принципом современного предпринимательства - достижением максимальной эффективности производства при максимальной удовлетворенности потребителя. Пока эвристическая методология наилучшим образом соответствует этим целям.


Изменение ситуации предполагается в будущем, когда с ростом образовательного уровня общества изменятся потребности обучающихся (кадровая политика корпораций) и, как следствие, целевая функция бизнес-образования.

МЕНЕДЖМЕНТ - НАУКА ИЛИ ИСКУССТВО?

Основа всякой науки - это возможность объективно описывать явления. Управленческая мысль ХХ века делает особый упор на превращение менеджмента в науку. Однако по мере продвижения к этой цели между учеными и практиками и между учеными-эвристиками и учеными-аналитиками, как правило, велись споры о возможности ее достижения.


Например, при общем согласии в вопросе о возможности разработки четких планов, инструкций и стандартов эвристическая школа утверждает, что люди далеки от механизмов, что в большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно просто выявить, не говоря уже о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. Часто такие аргументы уживаются рядом с пониманием того, что менеджеры объективно далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать реакцию работников на возложение на них дополнительных прав и обязанностей и на управляющие решения.


Основные тезисы скептиков сводятся к утверждению, что количество факторов внешней среды, влияющих на управление, бесконечно, а взаимодействие среды и организации настолько сложное, что порой невозможно определить все отношения между ними [25]. Отсюда вывод о двойственной природе менеджерских решений: менеджер должен учитывать некоторую ограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно.

Очевидно, что последний вывод, при всей его направленности на примирение сторон, является иллюстрацией недобросовестного софизма, поскольку он должен применяться только к конкретным теориям и исследованиям и не может претендовать на обобщение.
Другой особенностью вывода о двойственной природе менеджмента является его некая логическая однобокость. Если гениальный менеджер принял верное решение, основанное на интуиции, которая, как правило, базируется на опыте, то разве корректно утверждать, что это решение в принципе не может быть научно обосновано? Напротив, можно утверждать обратное: под решение менеджера, в том числе и неправильное, совсем нетрудно подвести научную базу.


По-видимому, мы получим более однозначный ответ на вопрос, содержащийся в названии данного раздела, если обратим внимание на одну из особенностей задачи управления, которую менеджеры в большинстве случаев игнорируют в оперативной работе. Речь идет о том, что управление предполагает необходимость адекватно оценивать приближение к долгосрочным целям после того, как оперативные решения были реализованы менеджером.


Такую оценку можно производить, используя один из двух альтернативных подходов: аналитический или интуитивный. Существование двух подходов свидетельствует не только о возможном поле ментальных склонностей менеджера, но и о прямой связи его склонностей с доминирующей методологией того учебного заведения, где он обучался (системный анализ или научная эвристика).

В первом случае результаты хозяйственной деятельности однозначно связываются с ранее принятыми управляющими решениями. При этом для получения каких-либо выводов остается <только> точно описать такую связь в виде причинно-следственных отношений, что без научного подхода, естественно, невозможно.

Во втором случае наличие такой прямой связи или возможность ее описания ставятся под сомнение. Ведь количество факторов, воздействующих на решение менеджера, так велико! Тогда оценка управляющего решения сводится к четырем вариантам:
в случае неудачи обвинить во всем менеджера; в случае неудачи оправдать менеджера, например, недостаточностью переданных ему полномочий; в случае успеха прославлять менеджера; объявить успех результатом деятельности всего трудового коллектива.
Если не принимать во внимание прошлый опыт этого менеджера (положительный или отрицательный), то все четыре варианта имеют равные шансы стать решением вышестоящего руководства.

Очевидно, что при интуитивном подходе, за исключением тривиальных случаев, мы не можем с необходимой долей уверенности судить о правильности наших оценок. Отсюда следует лишь одно: менеджмент как искусство далек по своей сути от процесса управления.

Таким образом, вопрос, вынесенный в заголовок, строго говоря, некорректен. Речь, по-видимому, должна идти не о научности менеджмента, а о стиле управления, предпочитаемом менеджером, или о степени оснащенности конкретного менеджера научным инструментарием управления.

Можно играть в рулетку и выигрывать чаще, чем другие. Можно даже, проанализировав соответствующие статистические данные, утверждать, что один игрок сильнее другого в этой игре. То же самое можно сказать и об игроках в шахматы. В первом случае мастерство связано больше с искусством совместного использования психологии и простейших расчетов, а во втором - со знанием теории и глубиной просчитываемых вариантов. Каковы же особенности той <игры>, в которой участвуют современные менеджеры?

ПРОТИВОБОРСТВО ОСНОВНЫХ ПАРАДИГМ МЕНЕДЖМЕНТА

Концепция игры, в которую играют менеджеры, есть не что иное как парадигмы бизнеса, или фундаментальные подходы к умозрительному восприятию и осознанию мира бизнеса.


Бюрократизм: нужен ли он?

Если систематизировать <традиционные> взгляды на проблему смены лидирующих парадигм [4, 22], то мы увидим, что пограничной областью является отношение ученых к хаотичности внешнего мира и к проблеме обучения персонала организации.

Еще противники Вебера связывали проблемы управления коллективом в организации с жесткостью бюрократической структуры и с централизацией полномочий. Этого мнения и поныне придерживаются многие современные идеологии <строительства> организаций, пропагандирующие <плоские> и сетевые оргструктуры.

А разве могли появиться иные лекарства от болезней бюрократической организации, если <врач> владеет только приемами <традиционной хирургии>? Действительно, решение вроде бы одно: если вам нужна гибкая организация, то необходимо размягчить или ослабить ее <скелет>, а может быть, и полностью сломать бюрократическую машину.


При всей своей логичности, это абсолютно интуитивное решение, оно никогда не имело научного обоснования. Но по такому пути пошли, как многим кажется, известные корпорации и организации: Xerox, Hewlett-Packard и даже армия США [19].

Почему <кажется>? А потому, что научных методов проверки, насколько эффективно используются те или иные управленческие приемы и насколько они закрепились в культуре организации, не существует.

Есть еще одно интуитивное решение проблем, связанных с бюрократизмом. Его биологическая иллюстрация - многочисленные симбиозы слабого с сильным, маленького с большим или юркого с неповоротливым. Почему бы максимально не использовать сильные стороны бюрократии, нейтрализовав ее в тех областях, где она слаба?
Так поступают в корпорациях IBM, Ford Motors, General Electric или United Parcel Service, которые интуитивно, но в то же время и максимально эффективно используют дивизионные и матричные структуры.

Приведенные примеры говорят о том, что причиной отсутствия гибкости и восприимчивости организации к переменам является отнюдь не жесткость структуры организации и распределения полномочий, а нечто иное. В классических учебниках по менеджменту, тяготеющих к эвристической методологии изложения материала, вы не найдете прямого ответа на этот совсем несложный вопрос, решению которого в недалеком прошлом было посвящено огромное количество работ, претендующих именно на научное решение задач управления.

Делегирование полномочий или контроллинг?

В настоящее время, по-видимому, можно говорить о двух диаметрально противоположных концепциях <игры>, или парадигмах менеджмента.

Первая связана с развитием представлений о делегировании полномочий [12, 16] как об искусстве менеджмента, а вторая рассматривает контроллинг как научный менеджмент [2, 15].


Первая парадигма, снижающая нагрузку менеджеров верхнего звена, повышает эффективность управляющих решений, если в организации превалирует интуитивный стиль менеджмента.

Вторая парадигма, претендующая на больший охват задач управления, сокращает время разработки и расширяет спектр наиболее сложных проектов управленческих решений. Эта парадигма наиболее популярна в тех организациях, где доминирует аналитический стиль менеджмента.

Очевидно, что сравнительно <короткий> путь, по которому ведет первая парадигма, имеет предел эффективности, обусловленный менеджерскими способностями индивида или команды. Напротив, вторая парадигма может, на первый взгляд, только в далекой перспективе обеспечить максимально достижимую для текущей ситуации эффективность управляющих решений.

Сложность реализации глобального контроллинга, возможно, и явилась бы причиной победы первой парадигмы над второй, если бы не наличие объективных причин, стимулирующих развитие парадигмы контроллинга.

Во-первых, это то, что имелось в виду во фразе Питера Друкера: <Контроль и определение направления - это синонимы>. Во-вторых, это потребность адекватно оценивать свои ошибки и достижения. В-третьих, это желание эффективно управлять активами и запасами. И в-четвертых, это революционное развитие информационных производственных систем, а также многие другие факторы.

Возвращаясь к проблеме гибкости в контексте описанных парадигм, сконцентрируемся на важном <открытии>, говорящем о том, что гибкость организации определяется не гибкостью ее <стана>, а гибкостью <интеллекта>. А это уже проблема, лежащая в плоскости коммуникаций и алгоритмов принятия решений.

Бюрократия лишается всех своих неприятных свойств и эффективно работает в вертикальной структуре, если нарушается ее монополия на информацию. Гибкость организации - это гибкость ее информационной модели.

Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что некоторые процессы, играющие для компании определяющую роль, могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знало больше сотрудников. В том же опросе 87% участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию.

Можно утверждать, что разработка и внедрение ERP и MRP II-систем [18, 20] на предприятиях знаменует окончательную победу парадигмы контроллинга, или научного менеджмента, в области стратегического и оперативного планирования и управления материальными ресурсами.

Но пока бастионом интуиции многим видится область лидерства и мотиваций. Чтобы убедиться в незыблемости этого бастиона, нужно ответить на принципиальные вопросы: <Принятие решений в организации - это наука или искусство? Можно ли внедрить парадигму контроллинга в тонкую сеть бихевиористических и интеллектуальных процессов?>.

До недавнего времени ответа на эти вопросы не было. Сейчас практически невостребованные мощные теоретические разработки в области экспертных систем, технологий управления знаниями и, наконец, появившееся прозрение, что наука о менеджменте превращается в нечто худшее, чем <джунгли>, явились причиной некоторой активизации в направлении структуризации и обобщения накопленных знаний о приемах менеджмента.

Это же относится и к знаниям, находящимся в предметной области задачи управления людьми. Уже имеются удачные попытки представить качественную модель предприятия в виде системы структурированных потоков событий, коммуникаций или решений [26].


Конечно, автор, говорящий о победной поступи парадигмы контроллинга в области принятия решений, далек от мысли, что такая победа состоится в ближайшем будущем. Однако с большой степенью уверенности можно сказать, что следующий технологический прорыв произойдет или уже происходит в направлении ранее непоколебимого бастиона. Речь идет о внедрении корпоративных систем управления знаниями [21, 27, 28].

Итак, современные проблемы становления общей теории менеджмента многоплановы. Они проистекают из интересов системы образования как вида бизнеса, из интересов научных школ и отдельных харизматических личностей, а также зависят от уровня развития потребителей продуктов системы образования.

С другой стороны, можно говорить о единой методологической структуре проблем становления общей теории менеджмента. Речь идет о прочной взаимосвязи и о единой природе различий противоборствующих методологий: научной эвристики и системного анализа, бизнес-парадигм делегирования и контроллинга, интуитивного и аналитического стилей управления или принятия решений.


Общая граница, одновременно разделяющая на две части систему бизнес-образования - на науку о менеджменте и на практику управления, - по-видимому, имеет перспективы на долгое существование.

Литература

1. Ackoff R. L., Sasieni M. W. Fundamentals of operations research. N.Y.: Wiley. 1968. Р. 455.
2. Baligia B. R., Jaeger A. M. Multinational Corporations: Control Systems and Delegation Issues // Journal of International Business Studies. (Fall), 1984. Р. 25-40.
3. Beer S. Decision and control: The meaning of operational research and management cybernetics. London, N.Y.: Wiley, 1966. Р. 556.
4. Byrne J. A. Paradigms for Postmodern Managers, Business Week. Reinventing America. 1992. Р. 62-63.
5. Couger J. D. System analysis techniques. N.Y.: Wiley, 1974. Р. 509.
6. Daft R. L. Organizational Theory and Design. St.Paul, Minn: West Publishing Co, 1989. Р. 602.
7. Deutsch R. System analysis techniques, Englewood Cliffs. N.Y.: Prentice-Hall, 1969. Р. 472.
8. Dickson W. J., Roethlisberger F. J. Counseling in an organization: A sequel to the Hawthorne researches by W. J. Dickson and F. J. Roethlisberger: Division of Research. Graduate School of Business Administration, Harvard University. Harvard Business School Press, 1966. Р. 480.
9. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y.: Harper & Row, 1974. Р. 839.
10. Friedman M. Capitalism and freedom. Chicago: University of Chicago Press, 1962. Р. 202.
11. Koontz H. D. The Management Theory Jungle // Journal of the Academy of Management. 1961. № 3 (December). Р. 174-188.
12. Lawrence P. R., Lorsch J. W. Differentiation and Integratuion in Complex Organizations // Administrative Sciemce Quarterly. 1967. № 12 (June). Р. 1-47.
13. Lawrence P. R., Lorsch J. W. Organization and environment: Managing differentiation and integration. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967. Р. 279.
14. Mayo E. Human problems of an individual civilization. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1946. Р. 187.
15. Newman W. H. Constructive control; design and use of control systems, Englewood Cliffs. N.Y.: Prentice-Hall, 1975. Р. 174.
16. Newman W. H. Overcoming Obstacles to Effective Delegation // Management Review. 1956. January. Р. 36-41.
17. Roethlisberger F. J., Dickson W. J., Wright H. A. Management and the worker: An account of a research program conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works. Chicago, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1939. Р. 615.
18. Shtub A. Enterprise resource planning (ERP): The dynamics of operations management. Boston: Kluwer Academic Publishers, 1999. Р. 146.
19. Smith L. New Ideas from the Army (Really) // Fortune. 1994. September 19. Р. 203-212.
20. Wight O. W. The executive's guide to successful MRP II, Englewood Cliffs. N.Y.: Prentice-Hall, 1982. Р. 104.
21. Герстинг А., Ивс Б. Как больше узнать об управлении знаниями // ComputerWorld. 1999. № 35, 51.
22. Дафт Р. Л. Менеджмент. С.-Петербург: Питер, 2000. С. 832.
23. Диксон П. Р. Фабрики мысли. М.: Прогресс, 1976. С. 442.
24. Кунц Г., О'Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. С. 302.
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994. С. 701.
26. Рюэгг-Штюрм И. Новая системная теория и внутрифирменные изменения // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 5. С. 14-18.
27. Фон Крог Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: Основные фазы и воздействующие факторы // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 4. С. 4-7.
28. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. С. 2-14.

Журнал <Управление компанией>. Опубликовано с согласия издательского дома <РЦБ> (www.rcb.ru).






Также на сайте:
Outsourcing. Примеры британских компаний
Причины невосприимчивости некоторых компаний к идеям всеобщего менеджмента качества (TQM)

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Здесь
  • Изделия из бамбука. Продажа жалюзи, штор, рольставен
  • bambukland.ru


Как сюда попасть?