Если у вас есть уникальная идея, не пройдет и двух недель, как конкуренты стянут ее. (Кьелл А Нордстрем & Йонас Риддерстрале)
По материалам книги М.Хаммера, Дж.Чемпи "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе"
До сих пор мы еще не обсуждали важнейший аспект реинжиниринга, с которого фактически должны начинаться все реинжиниринговые мероприятия. То, о чем мы сейчас будем говорить, является чрезвычайно сложной задачей - убедить людей, находящихся внутри организации, в необходимости поддержки перспективы глубоких изменений или, по крайней мере, непротивления им.Заставить людей принять идею о том, что порядок их трудовой жизни, т.е. их рабочие функции, подвергнутся радикальным изменениям, не просто война, которую можно выиграть в одном сражении. Это образовательная и коммуникационная кампания, которая продолжается от начала реинжиниринга до его окончания. Это работа по продаже идей, начинающаяся с осознания того, что реинжиниринг необходим и не повернет назад до тех пор, пока не будут полностью запущены перепроектированные процессы. Согласно нашему опыту, компаниями, наиболее успешно допродающими своим сотрудникам идеи о необходимости изменений, являются те, которым удалось подготовить самые простые заявления - послания, посвященные потребности в реинжиниринге. Высшие менеджеры этих компаний наиболее удачно сформулировали два ключевых послания, которые они должны донести до людей, работающих в их организациях. Первое из них: <Вот где мы сейчас находимся как компания и вот почему мы не можем здесь больше оставаться>. Второе: <Вот чем мы как компания должны стать>.
Первое из них должно содержать неоспоримую аргументацию в пользу изменений. Оно должно передать убедительное сообщение о том, что реинжиниринг существенней для выживания компании, чем мелкие изменения. Это важнейшее требование, потому что работники, не убежденные в необходимости крупных изменений, не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение. Процесс разработки подобной аргументации имеет дополнительную выгоду с точки зрения принуждения руководства честно посмотреть на компанию и на результаты ее деятельности в контексте широко трактуемой конкурентной среды.
Второе послание, содержащее информацию о том, какой компания должна стать, дает работникам осязаемую цель, к которой им необходимо стремиться. Четкая постановка задачи принуждает руководство к четкому представлению . не только всей программы изменений, но и глубины тех изменений, к которым приведет реинжиниринг.
У нас есть названия для тех документов, которые обычно используют компании, чтобы четко выразить и распространить эти два важных обращения. Первый мы называем <Доводы в пользу начала действий> ('Case for Action'), а второй - <Заявление о концепции изменений> ('Vision Statement'). Названия сами по себе не столь важны - различные компании именовали их по-разному - но их содержание имеет огромное значение.
<Доводы в пользу начала действий> раскрывают то, почему компания должна проводить реинжиниринг. Данный документ должен быть кратким, всеобъемлющим и убедительным. Он не может быть лишь криком управляющих: <Пожар!>. Он должен содержать именно доводы, т.е. поразительно убедительные аргументы, с доказательствами, демонстрирующими издержки проведения мероприятий, отличных от реинжиниринга. Если компания стоит перед потерей конкурентного преимущества в конкретной сфере бизнеса, <Доводы в пользу начала действий> должны говорить об этом. Если у компании наблюдается постоянное снижение прироста прибыли, то в документе это должно быть отражено. Если компания стоит на краю полного краха, то <Доводы> должны подтверждать данный факт, если только это - правда. Документ должен представить сильные доводы, но не должен их преувеличивать. Доводы должны быть настолько убедительными, чтобы никто в организации не смог подумать, что существует какая-либо альтернатива реинжинирингу. Большинство изложенных фактов не будут новыми, но, собранные воедино, они дадут людям возможность увидеть, что механизм функционирования их организации действительно нарушен.
<Доводы в пользу начала действий> должны быть краткими: пять - максимум десять страниц, и резкими. Нам очень нравится приводимый ниже вариант такого документа. Его подготовили старшие менеджеры крупной фармацевтической компании, чтобы убедить своих работников в необходимости радикальных перемен в процессе исследований и разработок в их организации. Этот документ содержит все важные, с нашей точки зрения, элементы, которые представлены в нем достаточно лаконично.
<Доводы в пользу начала действий>
Фармацевтическая компания
Представленный документ содержит пять основных элементов, которые имеются во всех наиболее эффективных <Доводах в пользу начала действий>.
В разделе <Деловой контекст> суммируется абсолютно все и дается представление о том, что происходит, что изменяется и что наиболее важно в среде, где действует компания. Наши ведущие конкуренты, говорит данный документ, устанавливают более короткие циклы разработки продуктов.
В разделе <Деловая проблема> охарактеризован источник беспокойства организации. Документ откровенно признает, что организации требуется очень много времени для разработки и регистрации новых лекарств.
"Доводы в пользу начала действий> объясняют также рыночные требования, т.е. то, как контекстуальные условия сформировали новые требования к результатам деятельности, которым компания не может соответствовать. В этом разделе говорится о том, что подход компании к организации НИОКР противоречит характеру современной конкуренции.
В разделе <Диагностика> проясняется, почему компания не в состоянии соответствовать новым требованиям и почему <не срабатывают> обычные методы приростных улучшений экономических показателей путем <латания дыр>. В этом смысле фармацевтическая компания теряет свои конкурентные позиции по сравнению с компаниями, обладающими глобально интегрированными научно-исследовательскими организациями.
Наконец, чтобы устранить последние сомнения в необходимости реинжиниринга, документ завершается предупреждением о последствиях непроведения реинжиниринга, об издержках бездействия: здесь говорится о том, что компания стоит перед потерей 1 млн. долл. прибыли ежегодно на одном лекарственном препарате за каждую неделю задержки в его разработке и регистрации.
Компания не обязательно должна балансировать на грани банкротства, чтобы доводы в поддержку реинжиниринга были неотразимыми. <Доводы в пользу начала действий> могут быть использованы даже в благополучной компании. Такая организация может утверждать, что если она не подвергнется реинжинирингу, то окажется в бедственном положении или ее положение не настолько хорошо, насколько будет требовать рынок или насколько она того хочет. В данной ситуации доводы выдвигать труднее, но это означает лишь то, что <Доводы в пользу начала действий> должны быть сформулированы максимально убедительно.
Перейдем теперь к <Доводам в пользу начала действий>, использованным все еще прибыльной компанией по производству потребительских товаров. Документ рисует унылую картину будущего компании, если она не подвергнется реинжинирингу. Эти доводы пространней, чем у фармацевтической компании, но столь же эффективны. Они начинаются с обзора отрасли, в которой действует компания.
<Доводы в пользу начала действий>
Компания по производству потребительских товаров
Мы уже говорили о наличии двух ключевых компонентов большого послания, которое старшие менеджеры должны донести до сотрудников организации, чтобы начать реинжиниринг. Суть первого из них: <давайте менять>, т.е. <Доводы в пользу начала действий>, второго: <к чему двигаться>, т.е. <Концепция изменений>.
<Доводы в пользу начала действий> крупными мазками рисуют природу деловых проблем компании. Они говорят: <Мы должны начать изменения>. Концепция изменений говорит: <Вот что мы хотим иметь в будущем>. В ней описывается конечная цель реинжиниринговых мероприятий.
<Заявление о концепции изменений>, названное так или как-то иначе, - это способ, с помощью которого руководство компании раскрывает подчиненным смысл того вида организации, которым компании необходимо стать. В заявлении % описано, как компания должна функционировать, и определяется уровень результатов, которых она должна достичь. Это заявление одновременно и количественное, и качественное. Компания может его использовать как до, так и во время реинжиниринга в качестве критерия измерения прогресса и стимула для обеспечения продолжения реинжиниринговых мероприятий.
При создании концепции изменений организации требуется некоторый артистизм, так как указанный документ - как бы образ, который не детализирован. Когда компания делает первые шаги на пути реинжиниринга, никто не знает точно, в каком направлении двигаться и к чему он приведет; реально никто даже и не представляет, какие аспекты текущего механизма функционирования компании претерпят изменения, не говоря уже о точном ответе на вопрос: <как?>. Концепция изменений - это то, во что компания верит, то, чего она хочет достичь в их итоге. Детально разработанная концепция изменений будет придавать компании смелость в период стресса, который она будет переживать в процессе реинжиниринга.
<Помните о том, как здорово будет, когда мы доберемся туда>, - говорит это знамя. Концепция обеспечивает также непрерывное акцентирование внимания на главном. Она постоянно напоминает людям о том, что именно компания пытается изменить. В противном случае люди легко могут сойти с магистрального пути или потерять ориентацию. В любой компании в любое время существуют бесчисленные процедуры и организационные детали, которые могли бы быть изменены. Концепция напоминает о том, что действенная организация обязательно будет нуждаться в поддержке бесперебойного функционирования.
Наконец, концепция изменений обеспечивает критерии измерения прогресса реинжиниринга. Насколько компания уже соответствует концепции изменений? Если она становится ближе к ней, то в реинжиниринге достигнут прогресс. Если нет, то независимо от того, сколько усилий было вложено в реинжиниринг, они не обеспечили прогресса, на который рассчитывала компания. Подняв над головой как знамя концепцию изменений, лидер организации может сказать: <Вот какими мы согласились быть. Посмотрите вокруг. Стали ли мы такими? Близки ли мы к достижению нашей цели?>. Концепция изменений - это полезный стимул. И если она действительно обладает силой, то она дает толчок к изменениям.
Работая с компаниями, которые подвергали реинжинирингу свои процессы, мы формулировали концепцию изменений, применяя некоторые традиционные, но в то же время эффективные средства. Например, используя настольный полиграфический комплекс, можно достаточно легко сымитировать статью о компании в газете <Уолл Стрит Джорнел>, написанную, скажем, через пять лет. В подготовленной нами таким образом статье может рассказываться о том, что компания достигла рекордных прибылей и взошла на вершину в своей отрасли, так как существенно сократился цикл разработки новых продуктов. "Затем в статье могут быть описаны впечатления от работы в компании ее сотрудников, переданы их мысли о произошедших в работе переменах. Этот прием нацелен на эмоции работников. <Да, - скажут они, - мы хотели бы, чтобы так было>. <Пусть это - мечта, - может сказать руководитель, - а вот то, что мы должны сделать, чтобы эта мечта стала явью>.
Используемые одновременно <Доводы в пользу начала действий> и <Концепция изменений> работают подобно клину и магниту. Для того, чтобы заставить людей двигаться от их нынешнего положения к тому, где они, как предполагается, должны находиться, требуется выполнение двух действий. Во-первых, люди должны стать нетерпимыми к тому положению, в котором они сейчас находятся. Средство, которое к этому ведет - клин, т.е. <Доводы в пользу начала действий>. Затем внимание людей, нетерпимых к имеющемуся положению дел, должно быть направлено на новое представление о состоянии вещей. Это уже функция магнита - <Концепции изменений>.
Заявления о концепции изменений должны быть не длинными, но обладающими силой убеждения. Очень много корпоративных <Концепций изменений> тяготеют к пустоте и бесхитростности и не дают ключа к пониманию того, что , компания должна сделать, чтобы реализовать ее. <Мы хотим быть первыми в нашей отрасли> или <Мы хотим быть передовыми производителями новых товаров>, или <Мы будем привилегированным поставщиком для наших клиентов> - все это только добрые пожелания, но не полезные концепции. Заявления, подобные приведенным, часто являются результатом ежегодных <прогулок в лесу>, т.е. ситуаций, когда высшие управляющие берут паузу, претендуя на переоценку своих действий и выработку того, что они именуют <Заявлением о концепции изменений>. Хотя все они руководствуются благими намерениями, подобные заявления лишены всякого смысла, так как они не формулируют конкретно порядок действий. Поэтому такие заявления не имеют реальной ценности и очень быстро забываются.
Обладающие силой <Концепции изменений> обычно содержат в себе три элемента и, как правило, не являются результатом <прогулок в лесу>. Во-первых, они нацелены на реальные операции, во-вторых, они включают в себя количественно измеряемые цели и способ такого измерения; в-третьих, если они действительно сильны, то меняют основу конкуренции в отрасли.
Одна из наилучших и простейших из известных нам концепций изменений была создана компанией <Федерал Экспресс> (Federal Express) на заре ее деятельности: <Мы доставим посылку к 10:30 следующего утра>. Это было заявление об операциях (мы доставим посылку); оно имело измеряемые цели (мы доставим ее к 10:30 утра) и изменило основу конкуренции в отрасли (от длительного, непредсказуемого времени доставки к гарантированной доставке на следующее утро). <Заявление о концепции изменений><Федерал Экспресс> сообщало сотрудникам компании, что они должны построить свою работу так, чтобы достичь этой цели.
Как показывают приводимые ниже примеры, <Заявления о концепции изменений> могут быть более длинными и не слишком легкими для восприятия. Но эти заявления четко сформулированы, не содержат банальностей и включают в себя три ключевых элемента, о которых мы только что говорили. Начнем с концепции послереинжинирингового состояния процесса разработки лекарственных препаратов, разработанной фармацевтической компанией.
Концепция изменений
Фармацевтическая компания
Компания по производству потребительских товаров, чьи <Доводы в пользу начала действий> мы рассматривали выше, также сформулировала свою концепцию конечного состояния организации после проведенных в ней изменений.
Концепция изменений
Компания по производству потребительских товаров
Мы отмечали ранее, что подготовка и распространение <Доводов в пользу начала действий> и <Концепции изменений> есть первый этап реинжиниринга. Персональная ответственность за то, чтобы четко сформулировать и донести до подчиненных ключевые послания лежит на руководителе организации. Только человек, обладающий статусом и влиянием первого лица компании, может правильно <подать> и сообщить важнейшие аргументы в пользу реинжиниринга.
Первую аудиторию указанных посланий руководителя составляет команда высших управляющих компании - равные ему по положению лица или непосредственно подчиненные. Поскольку в этих документах заявляется о необходимости коренных изменений в организации, которую менеджеры возглавляют, им не так-то легко их выслушать. Только первое лицо компании имеет достаточные полномочия и власть, чтобы делать подобные заявления. Внешний агент - консультант> может на данной стадии помочь руководителю, и, поскольку этот агент не имеет предубеждений или имущественных интересов в компании, он может считаться объективной третьей стороной. Сообщение высшим управляющим о том, что механизм функционирования их компании <сломан>, представляет собой нелегкое дело, так как эти управляющие играли существенную роль в создании той компании, какой она является в настоящий момент. Поэтому при сообщении доводов в пользу начала действий и концепции изменений необходимы особая дипломатичность и определенная степень доверия между выступающим и аудиторией.
После того, как высшие управляющие выслушали эти послания, они доводят их содержание до сведения остальных членов организации. <Доводы в пользу начала действий> и <Концепция изменений> - это первые залпы непрерывного коммуникационного артналета, предназначенного для вербовки всей организации в реинжиниринговый крестовый поход.
Подготовлено по материалам http://management.com.ua/
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"