Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них. (Г. Селье)
Игорь Альтшулер
Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения (хочу сразу подчеркнуть, что решение - это то, что реализуется, в противном случае следует говорить лишь о желаниях или намерениях). Любое управленческое решение (в том числе и решение ничего не менять) имеет свою цену и свои последствия. Развивая "продуктовую аналогию", посмотрим, что же является "сырьем" для принятия серьезного решения руководителем. Зачастую "сырьем" и поводом являются случайные факторы:
Поневоле вспоминается Анна Ахматова: "когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда:". Поэты - случай особый, они из сора могут делать стихи, у управленцев это получается далеко не всегда. Понять руководителя, конечно, можно. Есть три главных поставщика "сырья" для управленческих решений:
Третий источник представляется руководителю самым надежным, но возможности его, к сожалению, не безграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.
Миф первый: любой руководитель нуждается в информации
Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На мой вопрос: "когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?" директор ответил: "Да года два назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем." Количество работников на славном некогда заводе сократилось более чем в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узко специализированное оборудование, обещания генералов, отсутствие маркетологов и т.п.
Пару лет назад мы проводили консультанционный семинар на одном из заводов Нижегородской области. И в ходе семинара я задал его участникам простой, как мне казалось, вопрос: какой объем продаж у вас был в апреле? Финансовый директор сказала: "790 тысяч рублей", директор по производству - "1 миллион 200 тысяч". Удивившись, я обратился к генеральному директору: "Так сколько же все-таки продукции вы продали в апреле?". Генеральный оказался опытным дипломатом. "Я могу сказать одно, - ответил он, - и директор по производству, и финансовый директор - мои ближайшие помощники, я не первый год с ними работаю и полностью им доверяю".
Стали разбираться и выяснили, что одни службы живут по декадному циклу, а другие - по недельному, что одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие - лишь ту, по которой поступила оплата и т.д. Директор же, получая заведомо "несводимую" информацию, всем доверяет и ни с кем не хочет портить отношения. Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? Думается, что нет. Ибо у руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе, заставлять договариваться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия "острой информационной недостаточности" и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.
Миф второй. Чем больше информации, тем лучше.
Другой, прямо противоположный пример - тоже из собственной консультационной практики. На столе руководителя крупного комбината - кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3-4 часа в день руководитель просматривает эти "залежи", выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент даже готовой продукции (около 200 позиций) слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому директор пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.
При наличии многоуровневой системы управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах, и тем более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх, "как бы чего не вышло". В результате наверху возникают натуральные "пробки", директор ежедневно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня - например, разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали. Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.
Миф третий. Предприятие может и должно работать "как часы".
Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. "Постановка регулярного менеджмента" объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как "семь нот", достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.
Есть периодически, регулярно происходящие процессы, например, ежемесячное начисление и выдача зарплаты сотрудникам или ежеквартальный профилактический осмотр оборудования, есть проекты (проведение рекламной кампании или разработка новой услуги), а есть события внезапные, незапланированные - конфликт между технологами и экономистами, приход очередных контролеров от имени государства, увольнение лучшего сбытовика.
Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев (пусть неоптимальных), процедур их реализации. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать ("нужно купить сырье, товарищи рабочие!") или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее - может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая, в результате управленцу приходится импровизировать.
Бизнес, по большому счету, игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Я уж не говорю о внешних факторах - таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должна выглядеть ее "правильная" организационная структура.
Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке - причем, не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: я не знаю, как построить универсальную "правильную структуру предприятия, но я знаю, что хороший способ оценки структуры - "минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены".
Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться задавать четкие вопросы - тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.
Миф четвертый: Неважно, кому подчиняется служба АСУ.
Я давно уже не удивляюсь, когда обнаруживаю, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры - это же оборудование, кто же еще должен за них отвечать? Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.
А кто работает в службах автоматизации? Электроники - специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие задачи они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру могут решаться отдельные задачи для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.
Я, кстати, совершенно не против "лоскутной" автоматизации, то есть автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам автоматизации, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Пороки "лоскутной автоматизации" очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям (устали, забыли и т.п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.
С другой стороны, мне трудно представить себе работающее предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта "лоскутной автоматизации", не эксплуатировавшее различных программных средств (своих или закупленных) и при этом бодро взявшееся за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная автоматизация" - такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или MS Excel), важно только не подзадержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему - в этом и состоит искусство управленца.
НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет из себя многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение "улавливать время"), но вот помочь руководителю принимать поменьше ошибочных решений, экономить столь дефицитные ныне ресурсы, система может уже сегодня.
Впрочем, тема "Информация для руководителя" имеет множество различных граней и аспектов, и я надеюсь, что у нас еще будет возможность продолжить ее обсуждение.
Подготовлено по материалам BKG Profit Technology
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"