Создавайте простое, ясное, реалистичное и обращенное к клиенту видение; распространяйте его везде, где это необходимо. (Джек Уэлч)
Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием
Семен ГОРЕЛИК
заместитель генерального
директора консультационно-внедренческой фирмы <БИГ-СПб>, член
Правления АКУОР, автор и ведущий семинаров по
бизнес-инжинирингу
https://www.big.spb.ru/, E-mail:orgmaster@set.spb.ru
Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности компании.
Диктат Покупателя - хозяина насыщенного рынка, проявляется в достаточно жестком требовании своеобразных <6 richtig> в отношении товаров и услуг:
-
нужный товар - удовлетворить существующую потребность, не получив при этом новых проблем. Это значит, что необходимо решение, интегрированное, с одной стороны, по всему жизненному циклу продукции, а, с другой - по всему спектру смежных проблем. Например, при покупке автомобиля одновременно обсуждается проблемы оснащения дополнительным оборудованием и противоугонными средствами, гарантийного и технического обслуживания, регистрации, обучения вождению, хранения, модернизации, утилизации и т.д.
-
нужного качества - удовлетворить потребность на самом высоком уровне, с использованием современных технологических возможностей,
-
в нужном количестве - покупатель готов оплачивать ровно столько товара, сколько ему необходимо прямо сейчас,
-
в нужное время - поставка и внедрение поэтапное по мере практического возникновения потребности,
-
в нужном месте - внедрение и сопровождение в местах реальной эксплуатации товаров,
-
по приемлемой цене - определяемой исключительно сложившейся конъюнктурой рынка.
В этих условиях конкурируют между собой уже не товары и даже не поставляющие их компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.
Кроме того, конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.
Динамизм
компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия - превращается в решающий фактор конкурентоспособности.Изменения становятся образом жизни.
Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Это сделало чрезвычайно популярной концепцию организационногоразвития, основанную на упреждающих изменениях компании под <давлением> стратегического виденья (модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, структуры и организации процессов самого предприятия, совершенствование управлением персоналом - это значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для этих целей.
Использование бизнес- модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.
Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием (рис. 1).
Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.
При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений.
Как и любая технология управления, бизнес-инжиниринг имеет своеобразную парадигму - систему базовых принципов и понятий. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.2.
Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается в качестве целевой открытой социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой как с более широкой над системой.
В результате позиционирования компании (как целостной системы) относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров, государства, общественных движений и пр.) определяется миссия - компромисс между потребностями рынка (надо), а также возможностями (могу) и желанием (хочу) компании удовлетворить эти потребности. При разработке миссии происходит формирование стратегического виденья перспектив развития бизнеса, которое формализуется в форме развернутого делового кредо компании относительно целей, принципов и идеологии отношений со всеми участниками внешней среды.
На основе миссии формируются корпоративные цели и стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Дальнейшее уточнение стратегических позиций компании происходит на этапе разработки стратегий в области отдельных бизнесов и ресурсов.
Именно на этих этапах бизнес-моделирования уточняется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Таким образом, формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.
Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, определяют зоны ответственности менеджмента.
Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления с использованием финансовой мотивации персонала.
Матрица функциональной ответственности
закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
-
базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
-
пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
-
пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой - либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает>, закрепленного определенным управленческим регламентом.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес- модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне ролевых процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес- функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы системы справочников, документов и отчетов сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды.
В процессе организационного бизнес- моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:
-
<зачем> фирма этим занимается> - миссия, цели и стратегии,
-
<что>именно производиться и какими усилиями - бизнес-потенциал и функционал компании,
-
<где>и<кто> выполняет функции и отвечает за результат - матричные модели ответственности,
-
<как>и<когда> происходит преобразование материальных и информационных потоков - процессные модели,
-
<в каком виде>описывается происходящее в компании в системе документооборота - модель структуры данных
В конечном счете, этим достигается ПРОЗРАЧНОСТЬ, ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ И ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ бизнеса, обеспечивая эффективное управление изменениями (организационным развитием).
Построение реальной бизнес - модели организации требует специального компьютерного инструментария. Создание и, главное, поддержание в актуальном состоянии такого количества иерархических классификаторов, матричных моделей ответственности, потоковых описаний процессов <на руках> практически невозможно. Необходимы специальные компьютерные средства поддержки (Orgware), ориентированные на решение задач систематизации, хранения и обработки <неколичественной> информации об организации бизнеса. Такие программные продукты являются средствами поддержки <организационного менеджмента>, чем они принципиально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия.
Более года назад консалтинговой группой БИГ был разработан первый российский Orgware - программно-методический комплекс <БИГ-Мастер>. Это пакет методик и программ, необходимых для построения полной бизнес- модели компании. Такая электронная бизнес-модель компании представляет собой развивающуюся базу корпоративных знаний - новый ресурс конкурентоспособности.
Использование указанного программного продукта позволяет оперативно управлять изменениями компании, практически реализуя концепции саморазвивающейся компании в технологии управления организационным развитием.
Подготовлено по материалам БИГ-Петербург
Также на сайте:
Бизнес-моделирование.
Бизнес-процессы и изменение организации
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"