Однажды в своей жизни вы отправитесь путешествовать. Это будет самое долгое ваше путешествие. Это путешествие в поисках себя. (Кетрин Шарп)
Ведя консультирование в компаниях стран СНГ, мы постоянно сталкиваемся с желанием клиента начать рисовать квадратики организационной структуры, не дожидаясь стратегического плана. И когда мы "хватаем клиента за руку", прося его повременить с графическими усилиями, то часто наталкиваемся на недоумение. Еще большее недоумение вызывает наше предложение увязать нововведения в области стратегического планирования с совершенствованием системы управления персоналом. В первую очередь это касается уточнения должностных обязанностей в должностных инструкциях и создание деловых портретов работников через личностные спецификации.
Между тем данная логика довольно очевидна. Когда Вы создаете стратегический план, Вы определяете будущую работу Вашей компании. Эта работа всегда будет связана с людьми, с их знаниями и навыками. Вы можете иметь описания этих знаний и навыков, но сначала необходимо снять существую "картинку", а затем оттолкнуться от нее, определив тот уровень, который будет необходим для выполнения стратегического плана.
Таким образом, построение структуры организации должно происходить вокруг будущих, но требуемых знаний и навыков персонала, а не являться элементарным продолжением того, что Вы сейчас имеете.
Создав стратегический план, посвятите время анализу Вашей организационной структуры в контексте выполнения этого стратегического плана. Мы рекомендуем уделить этому вопросу два рабочих дня, используя поэтапную процедуру, речь о которой пойдет ниже.
Этап 1. Проанализируйте существующую организационную структуру на предмет ее способности выполнить поставленные в стратегическом плане задачи.
Данный этап упирается, в конечном счете, в анализ конкретных людей и в первую очередь руководителей. Вы имеете набор стратегий, которые отражают Ваши сильные и слабые стороны, угрозы и возможности во взаимосвязи. За стратегиями следуют планы действий, т.е. конкретные шаги по достижению поставленных целей. Когда Вы отрабатывали эти планы действий, Вы в определенной степени проводили механическую параллель между формулировками этих действий и риторическим вопросом "Кто?". Ответом часто служило имя руководителя, занимающегося данной областью деятельности. Вопрос, справится ли он с данным действием в аспекте его знаний, навыков, образования, взаимосвязей по должности отставлялся на второй план. Теперь настало время вытащить его на поверхность. Не следует думать, что отрицательный ответ должен немедленно вести к увольнению руководителя. Ни в коем случае. Задача формулируется вокруг увязки направлений деятельности подразделения и его должностных лиц с миссией организации, целями и задачами стратегий.
Этап 2. Разработайте критерии эффективной организации.
На первый взгляд это довольно абстрактное понятие. Но это только на первый взгляд. Позже когда Вы придете к решениям по структурным изменениям Вашей фирмы, эти критерии будут служить ориентирами, в определении правильности Ваших изменений. Ниже приведены некоторые примеры этих критериев.
|
Этап 3. Анализ структуры на предмет ее соответствия изменениям внешней среды.
Данный этап связан с ответом на следующие вопросы:
Этап 4. Анализ структуры на предмет ее соответствия внутренним факторам.
Данный этап связан с изучением следующих аспектов:
Этап 5. Программирование новой организационной структуры.
После перечисленной выше кропотливой работы и интенсивного обсуждения, пора переходить к конкретным действиям. На данном этапе действия по изменению организационной структуры должны быть положены на бумагу. В работе с нашими клиентами мы довольно часто используем стандартную таблицу, которой мы хотим поделиться с читателями. В основе этой таблицы лежит схема вопросов, перечисленных ниже:
Приведем пример заполнения этой таблицы из реальной жизни. Примерно год назад мы участвовали в разработке стратегического плана компании по переработке минерального сырья, которая в рамках стратегической линии планировала выход на международные операции и стояла перед необходимостью корректировки организационной структуры. Ниже приведен фрагмент таблицы:
|
В заключение несколько канонических правил изменения организационной структуры:
Подготовлено по материалам BKG Profit Technology
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"