Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy2\akos.htm on line 219

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy2\akos.htm on line 221

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy2\akos.htm on line 222

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy2\akos.htm on line 223

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy2\akos.htm on line 224

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy2\akos.htm on line 225
Анализ и корректировка организационной структуры после создания стратегического плана

Качество определяет потребитель. Только он может решать что покупать! От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый. (Э. Деминг)

Анализ и корректировка организационной структуры после создания стратегического плана

Алексей Савтюгин

Ведя консультирование в компаниях стран СНГ, мы постоянно сталкиваемся с желанием клиента начать рисовать квадратики организационной структуры, не дожидаясь стратегического плана. И когда мы "хватаем клиента за руку", прося его повременить с графическими усилиями, то часто наталкиваемся на недоумение. Еще большее недоумение вызывает наше предложение увязать нововведения в области стратегического планирования с совершенствованием системы управления персоналом. В первую очередь это касается уточнения должностных обязанностей в должностных инструкциях и создание деловых портретов работников через личностные спецификации.

Между тем данная логика довольно очевидна. Когда Вы создаете стратегический план, Вы определяете будущую работу Вашей компании. Эта работа всегда будет связана с людьми, с их знаниями и навыками. Вы можете иметь описания этих знаний и навыков, но сначала необходимо снять существую "картинку", а затем оттолкнуться от нее, определив тот уровень, который будет необходим для выполнения стратегического плана.

Таким образом, построение структуры организации должно происходить вокруг будущих, но требуемых знаний и навыков персонала, а не являться элементарным продолжением того, что Вы сейчас имеете.

Создав стратегический план, посвятите время анализу Вашей организационной структуры в контексте выполнения этого стратегического плана. Мы рекомендуем уделить этому вопросу два рабочих дня, используя поэтапную процедуру, речь о которой пойдет ниже.

Этап 1. Проанализируйте существующую организационную структуру на предмет ее способности выполнить поставленные в стратегическом плане задачи.

Данный этап упирается, в конечном счете, в анализ конкретных людей и в первую очередь руководителей. Вы имеете набор стратегий, которые отражают Ваши сильные и слабые стороны, угрозы и возможности во взаимосвязи. За стратегиями следуют планы действий, т.е. конкретные шаги по достижению поставленных целей. Когда Вы отрабатывали эти планы действий, Вы в определенной степени проводили механическую параллель между формулировками этих действий и риторическим вопросом "Кто?". Ответом часто служило имя руководителя, занимающегося данной областью деятельности. Вопрос, справится ли он с данным действием в аспекте его знаний, навыков, образования, взаимосвязей по должности отставлялся на второй план. Теперь настало время вытащить его на поверхность. Не следует думать, что отрицательный ответ должен немедленно вести к увольнению руководителя. Ни в коем случае. Задача формулируется вокруг увязки направлений деятельности подразделения и его должностных лиц с миссией организации, целями и задачами стратегий.

Этап 2. Разработайте критерии эффективной организации.

На первый взгляд это довольно абстрактное понятие. Но это только на первый взгляд. Позже когда Вы придете к решениям по структурным изменениям Вашей фирмы, эти критерии будут служить ориентирами, в определении правильности Ваших изменений. Ниже приведены некоторые примеры этих критериев.

Стратегии Насколько основные бизнес - процессы являются лучшими в своем классе, превосходят конкурентов. Каковы количественные и качественные параметры.
Знания и навыки персонала Соответствие организации принципам постоянного обучения персонала
Стандарты квалификации персонала присутствуют, и они соответствуют текущим и перспективным задачам
Время реакции Существуют ли временные стандарты обслуживания внешних и внутренних клиентов. Насколько структура удовлетворяет этим стандартам
Производительность труда Насколько производительность труда соответствует уровням у лидеров отрасли
Гибкость структуры по отношению к ее изменениям Насколько легко в организации функционируют команды и рабочие группы. Находятся ли эти формирования в противоречии с иерархической структурой

Этап 3. Анализ структуры на предмет ее соответствия изменениям внешней среды.

Данный этап связан с ответом на следующие вопросы:

  • Каковы основные тенденции на рынке, которые могут повлиять на структуру?
  • Где структура мешает выполнению стратегических целей?
  • Каковы основные причины в этом контексте?
  • Что делать в этой связи?

Этап 4. Анализ структуры на предмет ее соответствия внутренним факторам.

Данный этап связан с изучением следующих аспектов:

  • Система подотчетности. Стратегический план принципиально меняет стиль функционирования связки начальник - подчиненный. Он определяет приоритеты, которые затем трансформируются в конкретно выраженные цели на более низких уровнях управления. Через эти цели реализуется философия подотчетности низа верху. Эту философию можно сформулировать следующим образом: "Я наделяю тебя полномочиями, прорабатываю с тобой твои цели и пути их достижения, а затем оставляю тебя с ними наедине. Ты впрямую подотчетен за то, что мы согласовали с тобой в части выполнения задания".
  • Основные бизнес - процессы. Насколько бизнес - процессы дня сегодняшнего полностью соответствуют организационной структуре. Есть ли бизнес - процессы, зафиксированные в стратегическом плане, но не положенные на бумагу. Как эти новые бизнес - процессы будут влиять на существующую структуру.

Этап 5. Программирование новой организационной структуры.

После перечисленной выше кропотливой работы и интенсивного обсуждения, пора переходить к конкретным действиям. На данном этапе действия по изменению организационной структуры должны быть положены на бумагу. В работе с нашими клиентами мы довольно часто используем стандартную таблицу, которой мы хотим поделиться с читателями. В основе этой таблицы лежит схема вопросов, перечисленных ниже:

  • Стратегия
  • Круг работы сейчас
  • Круг работы в будущем
  • Знания и навыки сейчас
  • Знания и навыки в будущем
  • Разрыв в знаниях и навыках
  • Структурные решения

Приведем пример заполнения этой таблицы из реальной жизни. Примерно год назад мы участвовали в разработке стратегического плана компании по переработке минерального сырья, которая в рамках стратегической линии планировала выход на международные операции и стояла перед необходимостью корректировки организационной структуры. Ниже приведен фрагмент таблицы:

Стратегия Работа Знания и навыки Структура Действия
СЕЙЧАС
Местные операции
Прямые продажи Сейчас удовлетворяют Вице президент по продажам Продвижение внутри фирмы
В БУДУЩЕМ
Международные операции
НОВОЕ
 Электронная коммерция
 Зарубежные поставки, в т.ч.: Прямая продажа, Дистрибьюторы оптовых продаж, Агенты по рознице
 Совместные предприятия
РАЗРЫВЫ В ЗНАНИЯХ И НАВЫКАХ
 Язык
 Опыт ведения международных операций
 Знание электронной коммерции
 Знание культурных особенностей ведения бизнеса в стране приложения
 Методы множественной дистрибьюции
НОВОЕ
Вице президент по международным операциям
Вице президент по местным операциям
Менеджер по электронной коммерции
Директор по развитию бизнеса совместных предприятий
Найм извне
Продвижение внутри
Переход на дивизионную структуру

В заключение несколько канонических правил изменения организационной структуры:

  1. Будьте осторожны в реорганизации "квадратиков" Вашей организационной структуры. Большинство изменений невелики по размеру
  2. Пройдите через весь аналитический процесс указанный выше, перед проведением изменений. Сконцентрируйтесь на тех изменениях, которые, в конце концов, дадут Вам конкурентные преимущества, и дополнительные знания и навыки Вашим сотрудникам
  3. Проверьте, связаны ли данные изменения с установленными стратегическими целями
  4. Идите на радикальные изменения структуры, когда это действительно необходимо и другие средства (особенно материальные вознаграждения) исчерпаны. Помните, ошибки в структурных изменениях ведут к деструктивности в компании и большим расходам по их исправлению.

Подготовлено по материалам BKG Profit Technology





Также на сайте:
Аутсорсинг организационного развития
Анализ структур управления в рыночных условиях

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • http://www.ciklevka-parket.ru циклевка паркета дешево цены и циклевка паркета стоимость
  • ciklevka-parket.ru


Как сюда попасть?