В обществе, слишком часто ориентирующемся на достижение кратковременных результатов и на удовольствия, нужны лидеры, которые напомнят, что если основой нашего поведения будут уважение, терпение, любовь и забота, это, без сомнения, позволит создать такие отношения, которые принесут великолепные плоды. (Эд. Мэллой, президент университета Нотр-Д ам)

Восемь принципов качества

Сергей Кашин

ЧТОБЫ УБЕДИТЬ КЛИЕНТОВ В ТОМ, ЧТО КОМПАНИЯ НЕ МОЖЕТ ВЫПУСКАТЬ ПЛОХУЮ ПРОДУКЦИЮ, ДОСТАТОЧНО ВСЕГО ТРЕХ БУКВ - ISO. ВНЕДРЕНИЕ ЭТОГО СТАНДАРТА КАЧЕСТВА ТРЕБУЕТ МНОГО СИЛ, ВРЕМЕНИ И ДЕНЕГ. НО ОНО ТОГО СТОИТ.

Зачем российским компаниям нужна система менеджмента качества (СМК) ? Главная причина такая: необходимо соответствовать требованиям западного партнера. Большинство зарубежных компаний (особенно в промышленной сфере) заключают сделки только с теми фирмами, у которых есть сертификат ISO 9000. c Именно поэтому крупные экспортно-ориентированные предприятия процедуру сертификации уже прошли.

За пределами России бум ISO 9000 пришелся на конец 1990-х. И сейчас в США и Западной Европе сертифицировано 75 - 80% компаний. Даже в Китае число таких предприятий достигло 40%. Тем не менее об эффективности этой процедуры до сих пор идут споры.

В основе стандарта лежит несколько постулатов. Во-первых, утверждает Дмитрий Волохов, руководитель департамента компании SGS (одной из старейших на рынке сертификации), качество - это не достижение некоего абсолюта. Это стабильные характеристики продукта или услуги, а также соответствие требованиям покупателей. Дмитрий Волохов: Дешевые зажигалки, продающиеся в палатках, многие считают некачественными. На самом деле если все они зажигаются то количество раз, которое обещает производитель, и их покупают, их можно считать качественным товаром.

Во-вторых, необходимо создать в компании систему документации. Цель - методично описать и формализовать все процессы, происходящие в данный момент на предприятии. Любые изменения в процессах после внедрения системы качества должны быть задокументированы. А затем необходимо проанализировать их влияние на качество.

Сейчас стандарт ISO 9000 действует в версии 2000 года, значительно переработанной (до этого были версии 1987-го и 1994 годов).О

Вторая попытка

В СССР определение "качественный" подменялось другим - "простой и надежный". Когда же на отечественном рынке появилась конкурирующая импортная продукция, многие руководители поняли, что качество требует специальной работы. Так появилось движение по внедрению СУ КП (систем управления качеством продукции), пятилетка качества, "Знак качества". Однако по большому счету это ни к чему не привело. Тонны исписанной бумаги, содержавшие СТП (стандарты технологических процессов), пропали зря. Это была первая волна борьбы за качество в нашей стране. Первая и неудачная.

Сертификацию российских предприятий по международному стандарту ISO 9000 можно считать второй волной. Первое российское предприятие прошло эту процедуру в 1993 году. Сейчас, по сведениям Дмитрия Волохова, в России работает около 2500 компаний (2% от общего числа всех российских фирм), сертифицированных в соответствии с международными стандартами ISO 9000. Но год назад этот вялый процесс резко оживился - по крайней мере, так заявляют консультанты.

Мировые показатели сильно отличаются от российских. Ч исло сертифицированных компаний во всех странах-участницах процесса - а их около 150 - каждый месяц увеличивается на 5-8 тыс., сейчас их более 300 тыс.

Пограничные споры

Как внедряется система менеджмента качества? Опишем это на примере компании "Нитэк-Пласт", которая получила сертификат на СМК в августе нынешнего года,

Этого потребовала Coca-Cola, один из заказчиков "Нитэк-Пласт". Начало процессу было положено в феврале 2001 года - именно тогда была подана заявка на сертификацию.

Заместителем генерального директора по качеству назначили Виталия Елиферова. В стандарте ISO 9000:2000 такого человека называют "представителем руководства по качеству". Эта должность необходима, поскольку у руководителей обычно нет времени на постоянный контроль за разработкой системы качества. Информации по новому стандарту ISO тогда было мало, а когда его приняли (в декабре 2000 года), оказалось, что он сильно отличается от публиковавшихся проектов. К тому же его русский перевод был очень плохого качества, и ответы на многие вопросы Виталий Елиферов смог получить лишь после ознакомления с оригиналом.

Для построения системы "Нитэк-Пласт" привлекла компанию "Интерсертифика". Был составлен план сертификационного аудита. Консультанты приезжали в компанию 6 - 8 раз в год (каждый их рабочий день стоит 0 - 700). Они обучали руководителей и досконально изучали составленные сотрудниками "Нитэк-Пласт" документы. Подготовка к сертификации заняла полтора года, и в июне 2000 года немецкая фирма TUV провела сертификационный аудит. Сам документ о соответствии стандарту ISO был получен в августе.

"Нитэк-Пласт" - небольшая компания, в ней работает менее ста человек. Производство, расположенное в городе Дмитрове, выпускает колпачки для пластиковых бутылок. Одни из основных потребителей продукции - пивные компании. Кроме того, колпачки, как уже было сказано, покупает компания Coca-Cola. Основными конкурентами "Нитэк-Пласт" являются предприятие в Брянске, принадлежащее "Итере", и завод в Чехове, построенный международной корпорацией Alcoa (последний, кстати, сертификата менеджмента качества не имеет).

По словам Виталия Елиферова, руководитель "Нитэк-Пласт" был очень заинтересован в проекте, что и явилось одним из ключевых факторов успеха. Вообще же эксперты считают, что процесс внедрения СМК будет успешен, если его активно поддерживают не менее 20-30% от общей численности персонала. Часто проект погибает еще в зародыше - если руководители блокируют информацию и она не доходит до рабочих.

Виталий Елиферов: Первым делом компания начала разбираться со своими бизнес-процессами. Процессный подход - основа нового стандарта ISO . Поскольку предприятие маленькое, процессов получилось всего семь: маркетинг и планирование производства, закупки сырья, производство, контроль качества, хранение и транспортировка продукции, сервисное обслуживание оборудования, энергообеспечение.

Виталий Елиферов предлагает простую методику определения перечня процессов вашего предприятия, который понадобится для создания системы документации. Надо взять избыточную модель Международной бенчмаркинговой палаты, которая классифицирует процессы по 13 направлениям (маркетинг, разработка стратегии, разработка продукции, организация продаж и проч.). Внутри каждого направления выделены до 40 частных процессов. Список процессов можно получить, вычеркивая все лишнее сточки зрения данной организации.

Затем компания приступила к разработке положений о подразделениях. Рамки процессов совместили с рамками деятельности отделов. Их руководители стали так называемыми владельцами процесса, которые несут ответственность за его качественное выполнение. Была создана матрица ответственности.

Сразу же началась разработка необходимых документов. Сложность в том, что нужно задокументировать каждый процесс компании: что на его входе, что на выходе, кто является поставщиком процесса, а кто потребителем. Например, кладовщик отвечает за своевременную поставку запчастей и принадлежностей. Нужно определить, когда он подает заявку, что предпринимает, если она не выполнена, как ведет учет прихода и расхода и т. д. И так по всем отделам и сотрудникам, Разумеется, сразу же встает вопрос обучения персонала. Поэтому еще в процессе предсертификационной подготовки компания Нитэк-Пласт" договорилась с Дмитровским УПК о подготовке ряда сотрудников.

Процедура создания документов может привести к чрезмерной бюрократизации. Поэтому, по мнению Виталия Елиферова, надо обязательно оценивать новые документы с точки зрения их полезности. Кроме того, их содержание должно быть понятно даже вновь принимаемому на работу человеку.

Когда документация была составлена, началось согласование отдельных документов между различными отделами. Как известно, в российской практике нет четкой границы между обязанностями разных подразделений. И в случае какого-нибудь провала начинается перепихивание ответственности с одного отдела на другой. На "Нитэк-Пласт" документально обозначили эту границу: о чем должно беспокоиться одно подразделение и в каких случаях ответственность переходит к "соседям".

Вот конкретный пример. На "Нитэк-Пласт" есть коммерческий отдел и производство. Кто из них планирует производство? План корректируется до двух раз в день (то есть по 20 - 30 раз в месяц) - например, могут неожиданно позвонить из "Ярпива" с просьбой срочно прислать фуру белых колпачков (приблизительно 1,5 млн штук). Кроме того, по многим договорам нужно иметь некий "неприкосновенный запас" продукции на крайний случай - скажем, 200 тыс. колпачков определенного цвета "Нитэк-Пласт" должен предоставить в любой момент каждому заказчику. В среднем компания производит 50 - 60 млн колпачков в месяц, на выполнение среднего единичного заказа уходит 2 - 3 дня. При этом оборудование требует регулярного обслуживания - раз в месяц его нужно останавливать на сутки. Коммерсанты принимали любую заявку, вне зависимости от возможностей производственников. Это приводило к постоянным конфликтам, причем срыв поставок каждый отдел пытался спихнуть на соседа.

В процессе подготовки к сертификации компания попыталась изменить ситуацию. После долгих обсуждений приняли решение: заявка на производство конкретной партии принимается лишь тогда, когда она согласована обеими сторонами. Коммерсанты сообщают о заявке и дают добро на ее выполнение, когда производственники, рассчитав график, соглашаются ее выполнить. Результат стал виден сразу: в компании прекратились срывы поставок. Так удалось решить проблему, которую не могли устранить годами.

Этап согласования документов между отделами продолжался около двух месяцев и начал затягиваться. Тогда директор посадил всех начальников отделов в своем кабинете и сказал: "Пока не договоритесь, отсюда не выйдете!" Сработало. Перед процедурой сертификации была составлена методичка: что надо говорить аудитору сертификационной компании. Не то чтобы работники заучили нужные ответы, просто к экзамену надо было подготовиться. В июне этого года на "Нитэк-Пласт" организовали свой собственный предаудит.

Процедура аудита продолжалась всего два с половиной дня. Аудиторы TUV сделали три замечания, и компания тут же устранила ошибки. Например, в документах было записано, что главный технолог должен иметь производственный стаж 5 лет. А как раз перед аудитом на эту должность взяли молодого специалиста, который закончил институт четыре с половиной года назад. Проблему решили, приказом назначив его исполняющим обязанности. А позже должностную инструкцию просто переписали.

Какого же результата удалось добиться? Снизился уровень брака: раньше на 100 тыс. пробок было 80 бракованных, теперь - 15. Кроме того, снизились затраты на ремонт оборудования и энергозатраты на единицу продукции.

В одиночку не получится

Виталий Елиферов считает, что при внедрении СМК существует своего рода "конституция", отказ от постулатов которой дорого обойдется предприятию. "Конституция" - это 8 принципов качества, на основе которых разработаны стандарты ISO 9000.R С первым принципом (ориентация на клиента), как правило, все обстоит нормально - ведь хотя бы формально процедура начата по желанию клиента. А вот второй принцип - ведущая роль руководства - слишком часто попирается. Руководитель, который относится к внедрению ISO как к досадной необходимости, не будет поддерживать процесс.

Отсюда возникает множество ошибок, которые блокируют процесс преобразований. Яркий пример - назначение "представителем руководства" (это человек, который в компании занимается исключительно проблемами качества) руководителя третьего эшелона, На предприятиях, помнящих еще советские времена, это часто руководитель ОТК или того, что от него осталось. Николай Юрчихин, консультант компании "Бюро Веритас Русь": Если ответственный за качество окажется подчиненным человека, возглавляющего производство, это в лучшем случае приведет к продолжительным и бесплодным конфликтам. К постановке системы менеджмента качества следует относиться прежде всего как к постановке системы менеджмента. Внедрение на предприятии регулярного менеджмента позволит решить застарелые производственные проблемы. А за этим неизбежно последует и улучшение качества.

Но поддержка топ-менеджмента - лишь одно из необходимых условий. Соблюдение третьего-принципа - вовлеченность персонала - тоже необходимо. Правда, "кружки качества" - это то, чего разум многих российских граждан понять не в состоянии. Человек в робе сам пытается улучшить качество продукции, причем это не один рационализатор, а цела} их бригада. Ничего похожего на японские "кружки качества" в России пока не родилось. Но принцип "вовлеченности персонала" тем не менее незыблем. Поэтому для внедрения системы качества необходимо как минимум лояльное отношение к ней менеджеров среднего звена.

Однако этого еще недостаточно. Тем, кто внедряет систему качества, необходимо знать много других вещей - от содержания текста стандар та до требований того или инс го органа сертификации. Поэтому случаи, когда компания проходит сертификацию СМ1 по стандарту ISO 9000, не ПОЛЬ зуясь услугами консультантов чрезвычайно редки.

Быстро не получится

Компании, заинтересованной в постановке СМК, первым делом надо определить орган сертификации. Стоит обратиться к партнерам, чтобы узнать, сертификаты какой компании они безоговорочно признают. По слова Виталия Елиферова, здесь есть свои тонкости. Так, ком пании Юго-Восточной Азии предпочитают Lloyd's. Если клиент согласен признать сертификаты нескольких систем, можно устроить тендер. Выбор определенного органа сертификации зависит от нескольких факторов - стоимости услуг на протяжении трех лет, соответствия опыта аудиторов роду деятельности компании, информации от прежних клиентов компании.

Затем можно приступать к процедуре предсертификационной подготовки. Кстати, заявку на сертификацию можно подать сразу - она будет действительна в течение трех лет. Дмитрий Волохов советует сразу приобрести стандарт ISO 9000:2000 непосредственно у "производителя" - International Standard Organisation. Таким образом, вы автоматически станете получать все дальнейшие изменения в стандартах.

Следующим этапом должно стать ознакомление (и ваше, и ваших консультантов) с существующей на вашем предприятии системой качества. Дмитрий Волохов считает распространенным заблуждением утверждение руководителей о том, что у них вообще нет никакой системы: так не бывает. На предприятии всегда существует система нормативной документации, какие-то документы, карты, схемы, где описывается процесс. Николай Юрчи-хин говорит, что первое ознакомление с системой помогает консультантам правильно составить план предсертификационной подготовки.

Когда направление движения определено, должна быть создана группа качества. О принципах ее формирования мы уже рассказывали - возглавлять ее должен заместитель самого большого босса. Все члены группы должны пройти обучение у консультантов.

Группа должна заниматься разработкой документации. И начинать надо "снизу" - с описания процедур (для подразделений) и рабочих процессов (для отдельных сотрудников). Время для главного документа - "Руководства по качеству" (иногда его называют "миссия") - придет позже. Ведь в нем кроме заявления о политике предприятия в области качества еще и взаимоувязыва-ются все остальные, более мелкие, документы.

Потом консультанты проверят составленные вами документы на соответствие стандарту - выявленные расхождения надо будет устранить. Затем Дмитрий Волохов советует ввести систему документации в действие - и дать поработать по ней три месяца. За это время работники научатся работать с документами, и допущенные в ходе их разработки нестыковки дадут о себе знать.

Еще одним шагом должно стать обучение персонала внутреннему аудиту - одной из шести обязательных процедур стандарта ISO 9000 в версии 2000 года. Это означает, что помимо внешних проверок соблюдение стандарта поддерживается и внутренними. Внутренним аудитором может стать любой обученный сотрудник. Здесь тоже должен действовать принцип независимости. Виталий Елиферов: "Главный технолог ни в коем случае не должен проверять своих подчиненных - эту процедуру лучше поручить, например, главному энергетику".

Осталась только сугубо добровольная процедура предсертификационного аудита, построенная по принципу "тяжело в учении, легко в бою".

В общей сложности процедура подготовки к сертификации занимает обычно около полутора лет. Николай Юрчихин считает, что срок может быть и восемь месяцев, и три года - все зависит от мотивации руководства и персонала.

Сама процедура сертификационного аудита много времени не занимает. Николай Юрчихин: "Проходит она по следующей схеме. Сначала орган сертификации просит прислать некий случайный набор документов - и проверяет их содержание (так называемый аудит на адекватность). На втором этапе аудиторы уже выезжают на место и оценивают соответствие их реальной жизни (аудит на соответствие)". Выявленные проблемы поэтому могут быть двух типов - недостатки в самих документах и недостатки в работе персонала с ними. Если консультанты пробыли на предприятии достаточное время, пробелов в системе документации обычно не остается. Гораздо более распространены недостатки второго типа: руководители и сотрудники плохо знакомы с разработанной системой документов, а реально выполняемые операции не соответствуют изложенным в этих документах требованиям.

Если недочеты значительны, процедуру придется повторить. Если же аудиторы приняли решение сертифицировать вашу систему менеджмента качества, то они зафиксируют это в своем отчете, на основании которого вы и получите сертификат.

Сертификатом и знаком соответствия ISO можно пользоваться в рекламных целях. Вот только на продукции знак соответствия размещать нельзя.

Через три года орган по сертификации ждет компанию снова - на ресертификацию. Придется привыкнуть к тому, что борьба за качество - процесс непрерывный. Остается лишь включиться в знаменитый цикл Деминга, самого известного исследователя проблемы качества: "планируй-делай-проверяй-действуй".

Армейские корни

История стандартов качества ISO 9000 восходит к английским стандартам BSI 5750, которые появились в 1979 году. Считается, что при их разработке были взяты за основу американские военные стандарты, принятые в конце 1950-х годов. Британские корни довольно долго давали о себе знать: еще в 1998 году, как рассказал Николай Рыбаков, главный редактор специализированного журнала "Q-мир", в Великобритании было наибольшее количество предприятий, сертифицировавших системы качества по ISO,- около 100 тыс. За Великобританией с огромным отрывом следовали США и Германия - примерно по 25 тыс. сертифицированных компаний.

Процесс пошел

Первая версия стандарта ISO 9000 появилась в 1987 году. Спустя семь лет вышла гораздо более объемная и усовершенствованная версия 1994 года. Однако, по мнению многих экспертов, она была слишком запутанной. Впрочем, эта версия остается в силе до 15 декабря 2003 года: это время дается тем компаниям, которые сертифицировались незадолго до появления очередного нового стандарта. В систему ISO 9000:1994 входили 24 документа. Например, в этой версии были разные стандарты для трех разных типов предприятий - производственных, компьютерных и исследовательских организаций. Виталий Елиферов, заместитель генерального директора по качеству компании "Нитэк-Пласт", считает, что в усложненности ISO 9000:1994 виноваты немцы, оказавшие чрезмерное влияние на разработку стандарта. Почти два года назад появилась новая версия ISO. Многие эксперты считают, что она значительно лучше прежней.

Базовых стандартов в ней всего четыре:'

1. ISO 9000:2000: "Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь". Здесь приведены 8 принципов менеджмента качества, в приложениях в виде рисунков раскрывается взаимосвязь основных терминов.

2. ISO 9001:2000: "Система менеджмента качества. Требования*. Устанавливает минимально необходимый набор требований к системе и используется для сертификации. В приложениях даны таблицы соответствий разделов стандартов в версиях 1994-го и 2000 годов.

3. ISO 9004:2000: -Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества". Расширенное и углубленное содержание по сравнению с

ISO 9001:2000. В приложениях - методика самооценки предприятия. 4. ISO 19011:2000: "Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды". В новом стандарте используется процес-сный подход. Эксперты считают, что это большой прорыв вперед. Такая концепция предполагает, что система менеджмента качества будет совершенствовать уже существующие процессы, а не приводить к созданию новых подразделений и новых бюрократизированных процедур (как в прошлой версии стандарта). В новом стандарте ISO всего 6 обязательных процедур _ в предыдущем их было 20. Впрочем, компаниям, прошедшим сертификацию по версии 1994 года, советуют не расстраиваться. Их труд не пропадет даром: многие пункты "старого" и "нового" стандартов совпадают.

Непризнанный Госстандарт

70% российских предприятий сертифицированы местными органами сертификации, а 30% - международными. При этом российская сертификация (по стандартам ГОСТ Р, которые скопированы со стандартов ISO 9000) де-факто в мире не признается. В этой проблеме виноваты мы сами. По крайней мере, Госстандарт должен взять на себя значительную часть вины. 8 России так много органов по аккредитации, что у иностранцев от них рябит в глазах. Вместо одного и независимого органа по аккредитации (назначение которого - своего рода сертификация сертификаторов) их появилось 11: Минсвя-зи обзавелось фирмой "Система сертификации связи", Минобороны - компанией "Оборонсертифика", у Госстандарта свой орган по аккредитации и т. д. Все эти органы аккредитации, по словам Дмитрия Волохова, начальника департамента компании SGS, по сути, не признают решения друг друга: например, для участия в тендере Мин связи вам понадобится сертификат, полученный именно в их системе. Кроме того, органы по аккредитации не являются независимыми, поскольку жестко привязаны к создавшим их ведомствам и госорганам. Такая ситуация не устраивает занимающиеся сертификацией западные фирмы.

Правда, Госстандарт вроде бы взялся за исправление ситуации. Но проблема международного признания вряд ли решится в одночасье. Остается лишь успокаивать себя тем, что эта проблема - не чисто российская. Так, по словам Николая Рыбакова, главного редактора специализированного журнала "Q-мир", для многих европейских сертификатов двери североамериканского рынка закрыты. На фоне этих системных проблем проблема "кошмарных", по определению практиков, переводов стандарта на русский язык (хотя он является одним из официальных языков ISO) кажется мелочью.

Разделяй и властвуй

Чтобы построить систему качества, нужно начать с определения бизнес-процессов компании. В этом поможет классификация процессов Международной бвнчмар-кинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse):

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков

2. Разработка стратегии

3. Разработка продукции (услуг)

4. Организация продаж

5. Производство и поставка продукции

6. Организация сервиса

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры

8. Управление человеческими ресурсами

9. Управление информационными ресурсами

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами

11. Управление экологией

12. Управление внешними связями

13. Управление улучшениями и изменениями

После того как процессы определены, Владимир Швец, ведущий специалист Российского морского регистра, рекомендует следующий порядок работы:

1. Определить последовательность и взаимодействие процессов

2. Выделить ключевые процессы - с точки зрения стратегических целей

3. Найти владельца процесса и наделить его полномочиями и ответственностью

4. Определить потребителя и описать выход процесса

5. Определить поставщиков и требования к элементам входа (ресурсам)

6. Определить критерии эффективности процесса и выбрать для них измерители

7. Спланировать процессы измерения показателен качества

8. Описать процесс в виде схемы потоков

9. Определить входные и выходные документы по стадиям (например, регламент, должностные инструкции и т. д.)

10. Обеспечить информационные потоки, требуемые для управления процессом

11. Вести регулярную оценку и анализ дан ных, относящихся к процессу

12. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия

13. Определить порядок внесения измене ний в процесс

Двойственное впечатление

Число европейских сертификационных "брэндов" ограничено. Ведущих компаний шесть: Bureau Veritas Quality International (BVQI, Франция), SGS (Швейцария), Lloyd's Register Quality Assurance (Великобритания), Det Norske Veritas (DNV, Норвегия), TUV (Германия), ABS Quality Evaluations (США). Первые четыре компании из этого списка достаточно активны и на российском рынке.

Международные правила запрещают органам сертификации консультировать претендентов на внедрение системы качества. Поэтому в европейских организациях консультанты и аудиторы, фактически принадлежа одному сертификационному "брэнду", юридически отделены друг от друга. Например, компания-консультант "Бюро Веритас Русь" имеет штаб-квартиру в Лондоне, в то время как у BVQI, располагающейся в Москве по соседству, боссы сидят в Париже. Иначе ведет себя только компания TUV, у которой много фирм-представителей. Наиболее активна на российском рынке компания TUV Thuringen e.V, Консалтингом занимается ее российский партнер - "Интерсертифика", а аудитом - СП "Интерсертифика TUV".

Услуги компаний также можно разделить на две части. Одна из них - сертификация и послесертификационный аудит. Клиенты должны помнить, что плата за процедуру сертификации - вовсе не последние деньги, которые придется положить на алтарь качества. Ежегодно (всего два раза) будет проводиться аудит, и он будет платным. Эта процедура занимает от 2 до 5 дней в зависимости от размера компании. Чтобы определить затраты предприятия, нужно умножить количество аудиторских человекодней на дневную зарплату аудитора -00.

Вторая часть - стоимость подготовки к сертификации, которая почти всегда включает оплату консалтинговых услуг. Строго говоря, консалтер и аудитор могут и не принадлежать одному "брэнду", но на практике такой вариант практически не встречается. Стоимость работы консультанта - 0-700, самое меньшее 0 за день работы. Постоянного присутствия представителя консалтинговой фирмы не требует никто - это слишком дорого. Поэтому консультанты бывают на предприятии наездами: составляют план аудита, обучают руководителей, проверяют документы системы качества, проводят предсертификационный аудит. В целом их услуги могут стоить до 0 тыс. Но чаще всего это обходится в сумму от тыс. (за меньшие деньги консалтерам просто неинтересно браться за такую работу) до тыс. А вообще, надо помнить, что первые три года вы обречены тратить - плоды увидите позже. Любой специалист сообщит еще об одной проблеме, которая не могла не возникнуть в России,- о торговле сертификатами. В этом обвиняются как местные органы сертификации, так и международные сертификационные "брэнды". Правда, в последнем случае речь идет, скорее всего, о недостаточно скрупулезной процедуре сертификации - вряд ли международные компании станут опускаться до банальной торговли документами.


Подготовлено по материалам BKG Profit Technology





Также на сайте:
Методология АВС-АВВ-АВМ
Анализ и корректировка организационной структуры после создания стратегического плана

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?