Качество - это всеохватывающий процесс в организации. (Арманд Фейгенбаум)

Четыре фазы внедрения стратегического планирования в контексте поведения организации


Алексей Савтюгин

Любая организация, внедряя систему ая организация, внедряя систему стратегического планирования, проходит через четыре фазы, своеобразных этапа поведения:


  1.  Признание необходимости / оптимизм / шок
  2.  Саморазмораживание/ путаница/планирование кое-как
  3.  Структурные изменения
  4.  Улучшение процесса


Давайте рассмотрим поведение организации на каждом из этапов в аспектах:
· характерные исходные точки этапа
· как выполняется стратегическое планирование на каждом из этапов
· что требуется от коллектива
· моральный климат
· поведение руководства
· ключи успешного прохождения этапа (реалии и идеал)
· результаты
· причины отставания по срокам.

Итак, первый этап - признание необходимости/ оптимизм/ шок.
Характерные исходные точки этапа
На данном этапе имеет место твердое признание необходимости изменений, причем это признание прослеживается вдоль всей компании в явной и неявной форме.
Как выполняется стратегическое планирование на данном этапе
Схема планирования на данном этапе традиционна, т. е. от достигнутого с задумчивым взглядом в потолок. Постепенно, по мере чтения литературы, появляются контуры анализа внешней среды для формулировки приоритетных стратегических направлений. Руководство начинает подгонять процесс, т. к. по мере того как первые руководители определились в необходимости стратегического планирования, они хотят немедленных результатов. Это приводит к неглубокому анализу внешней среды, поверхностным маркетинговым исследованиям, в том числе и в части анализа конкурентов. Сам анализ базируется в основном на мнениях, сформированных внутри компании, дополняемых оценками группы стратегического планирования.. Анализ внутренней среды в части отношения членов коллектива и барьеров на пути внедряемых изменений не проводится. Полученный план имеет формулировки направлений движения, и так как не базируется на фактографической информационной базе требует дополнительной корректировки в части сроков и содержания мероприятий. Предпринимаются первые попытки выполнения кроссфункциональных стратегий через работу команд, однако эти стратегии построены по принципу "смеси латания дыр(снижение затрат) и движения вперед(новые виды продуктов и услуг)>. В среднем компании требуется 2-3 года справиться с указанными проблемами до конца  и довести компанию до состояния, когда возможно передача части полномочий по эксплуатации системы стратегического планирования на средний уровень управления.
Что требуется от коллектива 
От персонала впервые систематически начинают требовать выполнение установленных стандартов производительности труда и качества работы, а также разработанных стратегий и планов действий, уровень которых существенно выше, чем это было раньше. Коллективу необходимо понять, что наконец в организации имеется принятое направление движения и принять его, увязывая свою работу с этим направлением движения. Работникам говорится, что теперь они будут постоянно отвечать конкретно за свои результаты, причем во многих организациях это делается впервые. От них на самом деле требуется принять новые ценности компании, например реальная ориентация на потребности клиента. Имеют место случаи, когда необходимо освоение новых методов корпоративного поведения: эффективная работа в команде и одновременная увязка с обязанностями внутри отдела при том, что организация становится менее вертикально иерархической. Честно признаемся, что подобные тенденции связаны со стрессом.
Моральный климат
Как мы указывали ранее, само решение перечисленных проблем требует 2-3 лет, однако нахождение компании в первой фазе продолжается от 6 месяцев до полутора лет. В этом периоде руководство загружает себя стратегическим планированием. Многие работники рады от того, что у компании наконец появилось направление движения. Именно данная категория персонала носит кличку <агенты изменений>. Но имеются и скептики. Их число, по мере прохождения этапа увеличивается, особенно в проблемных организациях. У этих людей развивается шок, депрессия, злость, чувство собственной неэффективности, озадаченность и страх за компанию и собственные рабочие места. Именно среди данной категории работников растет основное сопротивление изменениям.
Поведение руководства 
Первое лицо компании и члены верхнего руководства (группа стратегического планирования) из тех, кто верит в стратегическое планирование на данный момент являются <толкачами> процесса. Они подталкивают подготовку плана, упрямы и директивны когда это необходимо, и быстро принимают решения, особо связанные с стоимостными показателями и размещением трудовых ресурсов. Они стараются показать коллективу необходимость стратегического планирования и вносят в организацию ветер необходимости изменений.  Одновременно, они сопротивляются попыткам внутри компании сорвать идею стратегического планирования и вернуть ситуацию на старые позиции.
Ключи успешного прохождения этапа (реалии и идеал):
В идеале применяются (и внедряются) все перечисленные ранее условия внедрения стратегического планирования. При данном сценарии начинается внедрение системы взаимной подотчетности, новая система оплаты труда и оценки и аттестации персонала. С явными сопротивляющимися поступают быстро и однозначно. Агенты изменений передвигаются на ключевые посты, создаются кроссфункциональные команды для приоритетных стратегий, причем в первую очередь тех, которые направлены на совершенствование ключевых бизнес-процессов. Внедряются программы информирования персонала для освещения направлений планирования, отчета о достигнутых результатах, донесения новых корпоративных ценностей до коллектива.
В реалиях верхнее руководство внедряет систему стратегического планирования на верхнем уровне управления, но отодвигает на второй год внедрение внутриотдельского планирования на уровне планов действий. Оно как бы пишется в уме и увязывается со стратегическим планированием на верхнем уровне. Стратегии и их выполнение рассматривается только на верхнем уровне.
Система оплаты труда остается без изменения и не увязана с новыми изменениями в компании, особенно в части стимулирования работы команд. Тем самым теряется важный источник мотивации. Внедренная система оценки, хотя и нова в части технологий, но остается на уровне анализа и оценки индивидуальных целей и задач работника. А они слабо связаны со стратегическим планированием. Тем самым система оценки слабо влияет на рост эффективности работы компании. Выполнение стратегического плана задерживается по срокам из-за взятых нереальных обязательств, прессинга ежедневных работ, неясности как выполнять кроссфункциональные проекты силами команд и рабочих групп, недостаточности знаний в части выделения стратегических приоритетов и сопротивления изнутри компании. Возникают волнения верхнего руководства как об этом сказать персоналу, но данные порывы быстро затухают, сменяясь поверхностными отчетами перед коллективом.
Явные результаты
Несмотря на мрачность описания этапа, компания достигает определенного прогресса в установлении стратегических приоритетов. Может иметь место ремонт и совершенствование основных бизнес процессов, снижение численности персонала, модификация системы продаж и обслуживания клиентов, изменение структуры продуктов и услуг. Себестоимость снижается за счет мероприятий по экономии затрат, а наиболее сопротивляющиеся изменениям работники уходят сами или по инициативе администрации.
Причины отставания по срокам
Естественно существуют ограничения по времени, деньгам и людям, что влияет на скорость внедрения данных изменений в компании, особенно упомянутых в предыдущей статье 18 условий внедрения системы стратегического планирования. Здесь надо учитывать условия ведения бизнеса, финансовое состояние компании, способность компании к изменениям и позицию первого лица компании и группы стратегического планирования в части того, что делать в первую очередь. Мы не знаем ни одной компании, которой удалось внедрить все 18 условий внедрения стратегического плана в первый год работы по запуску системы стратегического планирования. Из практики следует, что первоначальные сроки внедрения системы стратегического планирования, установленные в условиях корпоративного оптимизма следует сдвигать умножением на два. Причин несколько:

  1.  Неспособность увидеть потребность во внедрении системы и ее элементов. Руководители не всегда видят необходимость во внедрении дорогостоящих и сложных инструментов, таких как оценка и аттестация персонала, управление эффективностью и качеством труда коллектива, которые предполагают упорство, последовательность и большой объем обучения персонала. Они отбрасывают данные вопросы, т. к. считают, что бизнес-элементы стратегического планирования, такие как новые продукты и услуги, рынки и сокращение затрат, например, это все что необходимо для запуска изменений и достижения успеха.
  2.  Потребности бизнеса. Текучка заедает и часто мешает доведению до конца упреждающих маркетинговых исследований, внедрению рутинных процедур стратегического планирования.
  3.  Сопротивление персонала. Коллектив сопротивляется изменениям, ссылаясь на необходимость выполнения оперативных задач, или ставя под сомнение правильность разработанных стратегий.
  4.  Неадекватное обеспечение персоналом. Организация не имеет персонал, способный внедрить рассматриваемые изменения. Особенно это касается функции маркетинга, управления персоналом и верхнего звена управления.
  5.  Нежелание принятия тяжелых решений. Верхнее руководство не в состоянии принять непопулярные решения, такие как сокращения, увольнение представителей верхнего руководства, изменение структуры продуктов и услуг, потерявших актуальность.


Сталкиваясь с описанными трудностями, приоритетами должно стать внедрение процедуры стратегического планирования, системы подотчетности и оценки персонала, системы оплаты труда, связанной с системой подотчетности и системы оценки, продвижение агентов изменений на ключевые посты.

Этап № 2 Саморазмораживание/ путаница/ планирование кое-как

Характерные исходные точки этапа
Данный этап можно определить одной фразой, осознание реальности. На данном этапе, вернее в начале его, лежит понимание того, что деваться уже некуда и нужны изменения по полной программе. Противники изменений покинули организацию, те кто будут проводить изменения на своих местах и впереди тяжелая работа по внедрению. Руководство нацелено на те 18 условий внедрения, о которых мы говорили ранее.
Как выполняется стратегическое планирование
Процесс стратегического планирования на данном этапе прост. Он связан с анализом и корректировкой стратегического плана по уже отработанным процедурам. Внедряются систематические исследования рынка, конкурентов, новых продуктов и услуг, внутренней корпоративной культуры, что опускалось на первом этапе. Руководство начинает переходить на уровень квартальной и более частой проверки стратегических планов в увязке с планами конкретных отделов. Система внутрифирменного планирования происходящая из разработки стратегического плана на фирму в целом, плавно перетекает на уровень стратегических и оперативных планов отделов, бюджетов и их систематического контроля и анализа. Тем самым компания переходит к прогнозируемому ритму управления, даже в экстраординарных ситуациях.
Организация редко вставляет в стратегический план новые вопросы. Вместо этого берутся стратегии предыдущих периодов, которые подвергаются модификации исходя из требований рынка и новых стандартов производительности труда и качества работы. Ежегодный анализ стратегического плана направлен на:
· Изучение того, что выполнено, что не выполнено и почему,
· Что изменилось во внешней среде, как это влияет на компанию,
· Что нужно поменять в наших приоритетах,
Как мы внедряем условия внедрения стратегического плана, насколько это эффективно и что мы будем делать дальше.
При всей рутинности операций стратегического планирования, мы называем его <планирование кое как>. Причина в том, что на данном этапе генерация новых горизонтов планирования сведена к минимуму, а главная задача - развить те стратегии, которые имеются.
Что требуется от коллектива
Пришло время рутинной работы. От коллектива требуется безусловное исполнение корпоративных стратегий и планов отделов.
Моральный климат
Этап № 2 занимает примерно один-два года. Это годы тяжелой работы, достаточно явно видимой с позиций результатов и эмоциональный. Происходит <размораживание> компании, когда под сомнение берутся старые традиционные методы поведения, отношения к труду и технологии выполнения работы. Коллектив начинает сам, без подталкивания искать новые решения , процесс, который безусловно приведет к выполнению плана и изменению корпоративной культуры. Но это также означает и увеличение стресса, так как работники работают с более чем обычной загрузкой, привыкают к новым руководителям и новым методам работы.
На данном этапе возникает в большой степени чем на первом этапе вероятность скрытого саботажа изменений, причем этот саботаж принимает более изощренные формы.
В конце второго этапа работники начинают просыпаться от депрессивных настроений и путаницы от действий в новой корпоративной среде. Опять же без подталкивания происходит концентрация на обслуживании клиентов и построении организации, ориентированной на рынок. Возрастает уверенность в собственных силах.
Поведение руководства
Верхний уровень управления приобретает больший опыт сочетания стратегического и оперативного управления. Увеличиваются затраты на обучение персонала работе в команде и контроля за изменениями. Увеличивается привлечение профессионалов со стороны в качестве консультантов, оно начинает носить систематический характер, в противовес первому этапу, где привлечение консультантов идет эпизодически на верхнем уровне управления для выполнения первых циклов стратегического планирования. Первый руководитель и группа стратегического планирования продолжают удерживать лидирующую роль в качестве проводника изменений, выполняя уже в большей степени, чем это было ранее функции ментора-наставника и тренера по отношению к созданным командам и рабочим группам, способным самостоятельно работать над новыми проектами, вытекающими из плана.
Ключи успешного прохождения этапа
Здесь эти факторы лежат на поверхности. Это укрепление подотчетности и системы оценки, дальнейшее развитие системы оплаты труда через внедрение систем поощрения команд, внедрение системы планирования и бюджетирования на уровне отделов, развитие системы коммуникации с персоналом на всех уровнях, что гарантирует полную информированность всех уровней управления, и понимание ими на деле как стратегических план связан непосредственно с их работой.

Результаты
На данном этапе результаты видны и осязаемы. И это не только в части внедрения новых процедур управления. Увеличивается прибыльность, появляются кардинально новые продукты и услуги, осуществляется проникновение на новые рынки (конец этапа). Становятся редкими отставания по срокам исполнения стратегий, т.к. увеличивается обоснованность установления сроков их исполнения.

Этап № 3 Структурные изменения
Характерные исходные точки этапа
На данном этапе становится явным прогресс по всей организации в части исполнения стратегических целей компании. Устанавливается итоговая конфигурация компании, закрепляются бизнес процессы, которые позволяют организации гибко проводить изменения в зависимости от требований рынка.
Стратегическое планирование
На данном этапе происходит полная интеграция корпоративного и планирования работы отдела в стройную вертикальную систему. Сюда добавляется система бюджетирования, построенная по такому же принципу.
Что требуется от коллектива
Функции коллектива здесь те же, что и на предыдущем этапе, - выполнение корпоративных стратегий и планов отделов. Однако имеются две особенности. Во-первых работать становится тяжелее. Устанавливаемые приоритеты предполагают большие стратегические изменения, такие как внедрение абсолютно новых технологий, вхождение в новые виды бизнеса, слияния и приобретения. Во-вторых, все больше полномочий делегируется вниз и персонал получает большую возможность работать независимо. В этой связи необходима отработка новых процедур контроля, учитывающих данную тенденцию.
Моральный климат
Наличие явных результатов и рост веры персонала в самих себя дают свои плоды. Как следствие, коллектив наращивает свой опыт в работе в команде, кросс функциональной координации, коммуникации по вертикали и горизонтали. Растет уверенность в руководителях, как проводниках новой корпоративной культуры.
Поведение руководства
Продолжается укрепление роли руководителей как тренеров и наставников с одновременным уменьшением их директивно-надзирательской роли. На нижнем уровне управления доминируют руководители, выполняющие свои функции без постоянного контроля, и способные вносить свой вклад снизу вверх в разработку стратегии.
Ключи успешного прохождения этапа
На данном этапа главная задача - поддержание взятого темпа, что является основой для следующего, четвертого этапа.
Результаты
По данному параметру можно провести аналогию с предыдущим этапом. Разница в том, что эти результаты носят еще более явный характер, чем на предыдущем этапе.

Этап № 4 Постоянное улучшение процесса
Мы не будем подробно делить данный этап на составляющие, как это делали ранее, ввиду того, что четвертый этап есть логическое продолжение трех предыдущих. Именно на данном этапе верхнее руководство может вплотную подойти к разработке долгосрочных стратегий, имеющих под собой реальную информационную базу. Да и корпоративная культура готова для этого. Изменения и управление ими, рассматриваются в компании как обычная работа, и каждый работник владеет данными технологиями. Работа в команде является естественной формой организации управления. Подготовка реального резерва руководителей,  способных вести компанию дальше, соблюдая установленные корпоративные ценности становится естественной потребностью. На данном этапе будет проведен очередной глубокий анализ внешней среды и внутреннего состояния компании с целью предугадать впервые развитие бизнеса на более длительную перспективу, чем один год. Это отразится в переработке видения и миссии организации в направлении более четких формулировок, отражающих специфику <лица> компании. Результаты данного этапа видны и осязаемы, ибо компания начинает решать задачи, которые ранее казались абсолютно невозможными, поддерживая стабильное положение на рынке и постоянно повышая стандарты производительности труда и качества работы.
То, что мы описали не является светлым будущим или академической теорией. Это реальности сегодняшнего мира бизнеса. Компаний, достигнувших подобных высот много, достаточно взглянуть в листинги журнала Fortune 500 и Fortune 1000. Но за этими победами стоит путь тяжелых усилий, деловой смелости и умения терпеть  в первую очередь на верхнем уровне управления.

Подготовлено по материалам BKG Profit Technology





Также на сайте:
Четыре составляющие менеджмента
Менеджмент качества и ISO 9000

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?