Правильная работа зависит от таких факторов, как удовольствие, страсть, самопознание, обучение и соответствие высочайшим этическим нормам и моральным стандартам. (Хьюберт К. Рамперсад)

Высшее руководство и ISO/TS 16949:2002



Андрей Орешин



Введение


Идея написать подобный цикл статей возникла около двух лет назад, когда в различных изданиях, включая интернет, стала активно обсуждаться  тема новых правил для систем качества для автомобильной промышленности Северной Америки под названием ISO/TS 16949:2002.

Сразу хочу оговориться или поставить все точки над i - ISO/TS 16949:2002 это не стандарт как ISO 9001:2000 - это техническая спецификация, со всеми вытекающими последствиями, а именно сертификация (или подтверждение соответствия) на данную спецификацию регулирует организация ее выпустившая - IATF (International Automotive Task Force -Международная Комиссия Автомобилестроения) и никто другой, но об этом мы поговорим  позже в цикле наших статей.

Начиная наш разговор, немного расскажу о себе. В течение нескольких последних лет я работал корпоративным аудитором систем качества в автомобильной компании ABC Group Inc. с головным офисом в городе Торонто, Канада. Это частная компания, достаточно большая по меркам западного рынка. В состав ее входит 32 завода в 8 странах мира, основная специализация - выпуск пластиковых деталей для автомобилей, что включает в себя детали внутренней и внешней отделки, системы кондиционирования и обогрева, топливные системы и т.д. В мои задачи входило проведение внутренних аудитов, внедрение ISO/TS (далее по тексту я буду употреблять аббревиатуру -TS2)  на всех вышеперечисленных заводах, участие в так называемых APQP группах (Advanced Quality Planning Process - процесс планирования качества на стадии дизайна)1, подготовка бизнес планов и много другое, что входит в круг обязанностей корпоративного аудитора. В настоящий момент я работаю как сертифицированный аудитор в Органе по сертификации DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen .

Итак, вернемся к теме нашего разговора. Я хотел бы построить его на материалах курса подготовки аудитора по TS2. Это пятидневный курс, имеющий регистрационный номер IATF и проводимый лектором, имеющим удостоверение IATF, с письменным экзаменом, результаты которого проверяются в офисе IATF - в Детройте. В случае успешной сдачи экзамена по данному курсу, кандидат в аудиторы может быть направлен его Органом по сертификации на прохождение трех дневного курса - экзамен в IATF с присвоением звания "Аудитор IATF ISO/TS16949:2002". Надо отметить, что путь становления аудитором по сертификации в этой области усложняется с каждым годом, весной 2005 года IATF выдвинула новые условия для квалификации - 5 лет опыта работы в промышленности. Пластиковые удостоверения аудитора IATF выдаются сроком на три года, с продлением его по результатам надзорного аудита и отзывов организаций. Надзорные аудиты осуществляет другая бюрократическая машина под названием IAOB (International Automotive Oversight Bureau - Международное Бюро по Надзору), данная организация подчиняется IATF и выполняет роль соответствующую ее названию - надзором за выполнения правил сертификации. Мы поговорим о роли каждой из них далее. Вот такая закрученная структура. Так что каждый раз, когда вы нанимаете консультанта или встречаете аудитора - поинтересуйтесь его регалиями, сертификатами и удостоверениями.


Итак, давайте перейдем к непосредственному разговору о TS2 и вообще, о требования к системам качества в автомобильной промышленности Северной Америки. Надо сказать, что данный документ имеет весьма "узкую" специализацию, ведь ни одна японская компания (Mazda и Nissan не в счет) не выдвигает требований по сертификации поставщика на соответствие TS2, по этому давайте вспомним компании, который входят в состав IATF с расшифровкой торговых марок:

  • BMW - BMW автомобили, BMW мотоциклы, MINI;

  • DaimlerChrysler - Maybach, Mercedes-Benz, Smart, Dodge, Chrysler, Jeep, Setra, Freightliner, Sterling, Western star trucks, Fuso;

  • Fiat;

  • Ford Motor Company - Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Volvo, Jaguar, Land-Rover, Aston Martin;

  • General Motors - Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac, GMC, Oldsmobile, Saturn, Hummer, Saab, Holden, Opel, Vauxhall;

  • PSA Peugeot-Citroen - Peugeot и Citroën;

  • Renault SA - Renault, Nissan, Dacia, Renault Samsung Motors;

  • Volkswagen - Volkswagen и Audi;

  • И ассоциативные члены AIAG (U.S.), ANFIA (Italy), FIEV (France), SMMT (U.K.) AND VDA (Germany).

Вот, в общем, то и все, хотя охват по объемам производства, конечно же, огромный.

И вот стоит перед вами задача внедрить эту спецификацию на родном производстве или вы просто хотите понять, о чем этот диковинный документ - все достаточно просто, и как я полагаю российский специалист в силах осмысленно подойти к этому вопросу и вывести компанию на сертификацию в любом из 53 органов по сертификации аккредитованных на сегодня в IATF (http://iaob.org/certif_bodies/contr02.html)

Вечный вопрос русской технической интеллигенции - с чего начать, мой совет пройдите толковый тренинг, обязательно у того кто сам внедрял или сертифицировал системы по TS2, ну а если нет возможности найти такую учебную программу - придется дерзать самому, возможно курс моих статей натолкнет вас на некоторые идеи и мысли, опять же все ваши вопросы мы можем обсуждать на станицах этого многоуважаемого издания.


Несколько отступлений перед началом.

  1. Я не очень знаком с русскими переводами документации в данной области и по этому буду приводить значения английских слов и терминов употребляемых в спецификации в изложении американского их понимания.  

  2. Данный материал только отражает мнение автора по данным вопросам.

  3. Любое мнение, не совпадающее с мнением автора, является мнением достойным уважения.  


История первая - Роль высшего руководства компании          


Да коллеги - именно так начинается курс по TS2 - Роль ВЫСШЕГО руководства. Не буду повторять набивших уже оскомину выражение, что именно высшее руководство компании это тот краеугольный камень всего будущего любой организации. И с чем же приходиться сталкиваться руководителю канадской или американской компании в местном автопроме.

Опять отступление - может не все из вас знают, как выглядит расклад на рынке производства автомобилей в Северной Америки. Напоминаю, что сюда входит и Мексика. Так вот - разделение выглядит так:

  • 89% производиться  в США

  • 8% в Канаде

  • 3% в Мексике.

По маркам:

  • 35%  - General Motors

  • 28% - Ford Motor Company

  • 17% - DaimlerChrysler

  • 18% - японские производители (Autoalliance, Cami (детище GM и Suzuki - делают Chevy Metro, Pontiac Firefly, Suzuki Swift, Chevy Tracker, Suzuki Sidekick, Suzuki Vitara, Chevrolet Equinox и Pontiac Torrent), Honda, Toyota, Mitsubishi, Nissan, Subaru-Isuzu)

  • и 2% немецкие производители BMW и Mercedes

Как видно из приведенных данных, пирог достаточно большой, и поучаствовать в его приготовлении и дележе прибыли желают многие, отсюда и два основных фактора определяющих головную боль руководства - ожидания заказчика и давление конкурентов.

Чего желает современный авто производитель (заказчик) - все просто:

  • разнообразия продукции и услуг

  • снижения времени постановки на производство

  • увеличения объемов производства

  • постоянного мониторинга показателей компании или завода на соответствие требованиям заказчика

  • и быстрое внедрение требований заказчика в новую продукцию или услуги.


Чем занимаются конкуренты - одной строкой:

  • стремятся лучше вас отслеживать и удовлетворить требования (желания) заказчика.


И все это на фоне стремления Заказчиков снизить количество поставщиков автомобильных компонентов. Именно этот факт породил явление, когда 75% контрактов на комплектующие уходит в крупные компании, такие как Delphi, Magna или Visteon - так называемые Tier One (первое звено) компании, которые уже в свою очередь берут в подряд более мелкие компании - Tier two  и так далее что, в общем, то и не плохо, поскольку любой уровень компании может принять участие в этом увлекательном процессе.


Тут надо немного рассказать о том, как строятся отношения заказчик - поставщик на этом континенте. Дело в том, что ни одна из вышеприведенных уважаемых компаний производителей автомобилей не производит ничего кроме дизайна, компоновочных - сборочных чертежей (математических данных) и собственно сборки автомобилей из компонентов произведенными поставщиками. Сейчас порой уже доходит до того, что, учитывая не простое финансовое положение некоторых авто гигантов, они отдают поставщикам части сборочных конвейеров, оставляя за собой только право на бренд. Так, новый сборочный завод GM в городе Флинт штат Мичиган, был распродан (или передан в лизинг) по кускам различным поставщикам, в частности корпорация Magna отвечает теперь за линию покраски.


Ну, так, а что там с высшим руководством?

Руководство компании, которая желает соответствовать вышеперечисленным требованиям заказчика должно:

  • иметь возможности для быстрого получения соответствующей информации от заказчика (тут и функции отдела продаж, компьютерного обеспечения и отдела проектирования);

  • постоянно контролировать ресурсы компании;

  • внедрить и активно участвовать в постоянном процессе улучшения (continual improvement).


Все эти задачи могут и должны реализовываться по средствам:

  • Cross-functional management (многоуровневое руководство предприятием);

  • Фокусированием ресурсов на процессы производства, которые предварительно определены;

  • Постоянно анализировать и использовать данные, полученные в результате контроля процессов производства;

  • Делегирование широких полномочий многоуровневой команде специалистов и руководителей;

  • Отказом от старых и не эффективных методов управления компанией (строго на основе анализа данных).


Принято считать, что именно эти средства позволят компании выйти на рынок с новым уровнем производства качественной продукции (услуг), снижением цены на них и за более короткое время.


Именно для достижения этих высот и был разработан стандарт на системы качества ISO-9001:2000, а позже и ISO/TS 16949:2002. И по замыслу разработчиков этих документов - хорошо внедренная Система управления качеством может помочь организации достичь этих поставленных задач.


С чего начинается и что включает в себя процесс внедрения любой системы качества в любой компании? Мой многолетний опыт позволяет вывести следующую цепочку действий в этом направлении, надо:

  1. Определить требования и ожидания (это наиболее сложная часть проекта) заказчика и ВСЕХ заинтересованных сторон. Этот этап связан на прямую с высшим руководством компании. Под словом ВСЕ  стороны, как правило, необходимо учитывать как минимум две основных стороны -  

  2. требования и ожидания владельцев компании или ее инвесторов

  3. требования и ожидания общества (Государственные структуры и их законодательные требования, Местные законодательные органы, особенно это, относиться к вопросам экологии и защиты окружающей среды (выбросы, шум, загрязнения и т.д.));

  4. Определить политику и цели в области качества для организации (Quality Policy, Quality Objectives). Политика качества должна быть ясной и понятной для всех уровней компании. Каждое слово в этом документе  должно иметь вес и подтверждение. Всегда трудно давать советы со стороны как должно выглядеть это заявление, поскольку как говориться, сколько людей, столько и мнений, но всегда легко критиковать. Несколько общих замечаний - не пишите выражения типа ":продукция мирового класса:" или ":лучший в мире:" если у вас нет соответствующего анализа (benchmark) мировых производителей или хотя бы скромного анализа уровня качества ваших близких конкурентов. И так необходимо подойти к каждому слову вашего заявления о политике в области обеспечения качества. Как правило, политика в области качества пересматривается раз в год вместе с изменениями в вашем бизнес плане. И это справедливо - если вы меняете показатели вашего бизнеса, как-то должна измениться и политика руководства по достижению этих показателей. Если вы не пересматриваете ваш бизнес план или вашу политику руководства в области качества то это симптом -  руководство компании не анализирует и/или не использует данные по процессам,  не проводит анализ требований всех заказчиков и т.д. Вывод прост- скорее всего вы не найдете доказательств удачного и действенного внедрения системы на таком предприятии. Цели в области качества - еще более действенный инструмент для руководства для разъяснения политики в области качества. Цели принимаются на определенный период времени (месяц, квартал), они имеют численное выражение, они раскрывают стратегию руководства в достижении политики, они расписаны по конкретным отделам и персоналиям, а самое главное быть обеспечены ресурсами в соответствии с пунктами бюджета и бизнес плана. Анализ выполнения или достижения результатов целей в области качества в обязательном порядке является предметом для рассмотрения руководством компании (Management review). Несколько примеров цели в области качества:

  5. "Добиться снижения времени на производство 1го (Cycle time) изделия на линии ААА123 в 3 квартале на 1 секунду за счет оптимизации производственного процесса"

  6. "Снизить инверторные запасы на 15% за счет внедрения "Just On Time" системы управления готовой продукцией и разместить на освободившихся площадях новой производственной линии в течение 6 месяцев текущего года"

  7. Определить процессы и ответственных лиц для достижения Целей в области качества. Наверное, это более известно как составление генеральной карты процессов вашей компании (со всеми входами и выходами) и наложение ее на ваше штатное расписание с целью определить, кто есть кто.

  8. Определить и предоставить ресурсы для достижения Целей в области качества. Опять - ваш бюджет и ваш бизнес план должны быть увязаны, или даже начинаться с определения - куда мы идем и чего мы хотим достичь в четко определенный временной интервал.

  9. Установить методы для измерения эффективности и качества для данных процессов. Все процессы, как это не покажется странным, обозначенные на вашей генеральной карте производственных процессов компании, участвуют в достижении бюджетных и бизнес показателей. Для их контроля, жизненно необходимо знать что, с каким качеством и с какой эффективностью (имеется в виду соотношение затраченных средств (финансовых, людских, материальных и временных) и полученного результата), они производят для достижения общего результата.  

  10. Научиться применять эти методы и анализировать полученные результаты руководителями высшего и среднего звена. Если раз вы определите метод для измерения эффективности работы всех отделов  (делопроизводства, планово-экономического отдела, производственных участков и т.д.) - вы увидите много интересного, а главное безграничные возможности для постоянного улучшения

  11. Ввести в ранг политики предотвращение любых несоответствий и проведение анализа коренных причин их появления. Постулат, что заказчик платит только за качественную продукцию - не требует доказательств, весь брак производиться за счет вашей зарплаты. Если производство чего-либо ваше хобби - то тогда, наверное, это приемлемо, однако если вы провозгласили в политике что будите первым в данной области производства - тогда стоит пересмотреть отношение к браку. Обучения всех уровней на предприятии методам анализа коренных причин несоответствий должно стать одной из основных целей любой организации стремящейся достичь успеха. Если ваш заказчик уже определил для вас такие методы (скажем Ford - использует 8D метод, DCX - 5 Why (5 почему) и т.д.) то попросите соответствующий тренинг или описание методики, если такого еще не случилось - выберите сами исходя из ваших знаний и опыта.      

  12. Внедрить и постоянно применять процесс постоянного улучшения качества. Об этой части я могу говорить долго, наверное, стоит посвятить данной теме отдельную статью, тем более что в мире накоплен достаточно большой опыт в этой области, чего стоит только методика Toyota. Для начала можно отослать читателя к стандарту ISO 9004-2002 а именно приложение Б (Annex B) - который так и называется "Процессы для постоянного улучшения". Достаточно сказать, что почти в каждой Североамериканской компании отдел Постоянного Улучшения (Continual Improvement Department) это один из ведущих отделов, как правило, 3-5 специалистов с руководителем в ранге Вице-президент. В их задачу входит внедрение мероприятий позволяющих увеличивая качество ежегодно снижать внутреннюю стоимость изделия. Как такое возможно - существует много методик позволяющих достичь таких результатов, без которых не возможно выживание на рынке автомобилестроения. Простой жизненный пример - GM подписывает сегодня типовой контракт на изделие, как правило, на 3-5 лет. Срок действия контракта зависит от времени пребывания той или иной модели автомобиля в производстве. Начальная цена за одно изделие на дату подписание контракта скажем 50 центов. Главным условием контракта является снижение этой цены на 15% ежегодно. Таким образом, в следующем году GM будет платить вам за такое же изделие уже  42,5 цента, а еще через год 38,42 и так далее. При средней прибыльности в 15-20% вы уже через 18 месяцев будите терпеть убытки, если не заниматься постоянно снижением затрат на производство и улучшением качества, потому как "весь брак производиться за счет вашей зарплаты".    


На мой взгляд, особенно важно для правильного старта в построении системы качества - правильное понимание процессного подхода, или подхода к производству с точки зрения процессов - это кому как нравиться. Много уважаемых авторов посвятили данной тематике не одну статью и книгу, я попробую изложить свой подход в объяснении данного феномена.


Столетия назад любой мастер или ремесленник отвечал за качество произведенного им товара собственнолично проходя собственноручно, через все этапы или процессы производства, начиная от проектирования и заканчивая доставкой товара заказчику или покупателю.

На заре промышленной революции стало появляться явление специализации - этакая модель современных корпораций, впервые описанная Fredrick Winslow Taylor. Данная модель подразумевала собой четкое разделение стадий производства по отделам или специалистам, порой не зависящих друг от друга. До сих пор можно найти примеры, когда один отдел не имеет понятия о задачах  соседнего. В начале 90 годов 20 века становится популярным явление Cross-functional management (многоуровневое руководство предприятием). Я бы сказал, что это современный эквивалент работы мастера 18 века. Только в роли мастера выступает руководитель компании. При многоуровневом управлении в компании определены:

  • процессы

  • взаимосвязи этих процессов (входы и выходы)

  • внутренние заказчики этих процессов и их требования

  • процедуры или методы контроля процессов

  • необходимые ресурсы.


Руководство по качеству является путеводителем по генеральной карте процессов компании, объясняя из взаимоотношения с учетом требования стандарта на систему качества. Каждый из процессов может быть рассмотрен и с сознанием дела пояснен руководителем (хозяином) процесса. Наиболее применимой методикой рассмотрения (аудита) любого процесса я считаю "черепаху" (turtle diagram). Как это работает - на листочке бумаги или в голове держите классическую схему описания процесса, а именно:


  • Хвост черепахи - вход процесса. Подумайте, что вы имеете на входе в  процесс, за который вы отвечаете или хозяином, которого вы являетесь. Помните что это как минимум три ветви:

  1. Непосредственно деталь, документ, распоряжение и т.д.

  2. Требования руководства компании (как правило, бюджетные требования или требования процедур и инструкций)

  3. Требования общества (безопасность труда, экология и т.д.)


  • Голова черепахи - выход из вашего процесса. Собственно то, что вы производите. И опять это три ветви. Собственно деталь, документ, распоряжение, услуга. Удовлетворение вашего заказчика (внутреннего или внешнего, включая общество) и удовлетворение владельца компании (бюджетные показатели и бизнес план). Как мы говорили ранее, все эти показатели должны измеряться в числовых величинах и быть предметом для процесса постоянного улучшения качества, включая рассмотрение руководством.


  • Лапа номер 1 черепахи - документация процесса. Что мы имеем для описания данного процесса (блок схема, процедура, руководство, и т.д.)? Насколько хозяин процесса знаком с данными документами?


  • Лапа номер 2 черепахи - исполнители процесса. Кто выполняет данный процесс, каков уровень знаний и опыта для выполнения, как это соответствует должностной инструкции? Каковы требования по тренингу для данной позиции?


  • Лапа номер 3 черепахи - оборудование для процесса. Что необходимо для выполнения работы по процессу (машины, компьютеры, программы) их обслуживание и ремонт, знание и умение их использования.


  • Лапа номер 4 черепахи - параметры для измерения качества и эффективности процесса. Проще всего взять параметры выхода вашего процесса.


  • Ну и собственно тело черепахи - ваш процесс. Что это, как это, а самое главное пресловутое (Plan-Do-Check-Act). Как планируется работа по процессу, как она выполняется, что мы проверяем и как будем его улучшать.


В идеальном случае необходимо отразить (или понять) еще несколько аспектов любого процесса, а именно:

  1. С какими процессами генеральной карты он взаимосвязан, где и как эти связи отражены.

  2. Какие пункты стандарта на систему качества распространяются на данный процесс и как они реализованы.

  3. Какие специальные требования заказчика относятся к данному процессу.

  4. Где в руководстве по качеству есть упоминание или описание процесса.


Если вам удалось получить ответы на все вышеперечисленные вопросы - можно сказать, что процесс управляем, и находиться под контролем. Переходим к следующему процессу и так по всей генеральной карте.



Вот это, наверное, все, что мне хотелось рассказать о понимании процессного подхода, не упоминая, что выход из одного процесса всегда является входом в другой процесс, вопрос только в том на каком этапе остановиться в детализации этой цепочки. Пусть всегда руководит вами здравый смысл.


Заканчивая нашу первую историю о роли высшего руководства, давайте обобщим. Высшее руководство компании ответственно (без передачи этих полномочий кому-либо!!!):

  1. За установление и обновление политики и целей компании в области качества.

  2. За объяснение политики и целей всем уровням компании, увеличение мотивации в достижении и понимании значимости этих документов.

  3. За обеспечение понимания всеми уровнями организации требований заказчика.

  4. За внедрения соответствующих процессов для достижения целей в области качества и ожиданий всех заказчиков.

  5. За обеспечение внедрения эффективной системы качества для достижения целей в области качества.

  6. За обеспечение необходимыми ресурсами.

  7. За периодическое рассмотрение работы системы управления качеством.

  8. За принятие решений, касательно политики и целей в области качества.

  9. За принятие решений по улучшению системы управления качеством.


Все эти утверждения должны иметь документальные доказательства в виде Management review meeting notes (Протоколов рассмотрения руководством).






1 Примечание - Здесь и далее перевод автора






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?