Компании не делают покупок - они устанавливают отношения. (Чарльз Гудмэн)

Планирование целей и индикаторов их достижения ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК"



Гордиевских В.В., Кондратьев Н.А., Громаков Е.И., Малышенко А.М.,

Воронин А.В., Лиепиньш А.В.



Введение

В соответствии с требованиями ИСО 9000, в рамках системы менеджмента качества (СМК) ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" (в дальнейшем института) необходимо с определенной периодичностью проводить глубокий и всесторонний анализ результативности процессов СМК, что требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других показателей деятельности института в целом, но также  измерения  результативности достижения  внутренних (функциональных) целей, установленных на всех уровнях управления института. .  

Для решения задач планирования целей и измерения результативности процессов СМК в институте разработана методика применения сбалансированных показателей с использованием BSC-диаграмм [1]  для управления деятельностью проектной организации.  В  работе рассмотрены   вопросы реализации данной методики.

BSC-диаграмма  некоторыми  специалистами сравнивается  с панелью управления самолёта, ":которая содержит  большое количество приборов, причём некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно (высотомер, указатели авиагоризонта и др.), а прочие должны наблюдаться по мере необходимости (наличие и расход топлива,  количество  оборотов двигателя в минуту и т. п.)" [2].

Важнейшим элементом BSC-диаграммы  является  дерево целей.  В институте используются следующие уровни целей:

    стратегическая перспектива (конкретизация видения);

    стратегические цели института  - результат декомпозиции стратегической перспективы  института по  основным BSC перспективам;

    функциональные цели (цели уровня подразделений и процессов).

    С каждой целью связаны показатели, являющиеся мерой результативности целей. Для  стратегической перспективы целевой показатель обычно имеет  качественный интегральный  характер.

    Показатели стратегических и функциональных целей, как правило, имеют интегральную количественную оценку и рассчитываются на основе индикаторов, которые представляют собой непосредственно измеряемые величины результативности.

    Основными этапами планирования целей и мониторинга их результативности являются:

    1) формирование миссии и видения на основе анализа требований и интересов всех сторон, заинтересованных в деятельности института (заинтересованных сторон);

    2) выбор стратегии действий по достижению видения;

    3) определение принципов деятельности института;

    4) разработка BSC-карт;

    5)  определение стратегических целевых показателей  института;

    6)  выбор индикаторов для вычисления  стратегических целевых показателей;

    7) декомпозиция стратегических целей института по BSC-технологии на  функциональные цели основных процессов, обеспечивающих процессов, процессов развития и управления;

    8) сбор данных (мониторинг результативности), анализ и принятие решений относительно выполнения плановых  стратегических целевых показателей института.


    Миссия, видение, стратегия, принципы и стратегические цели института

    Стратегические цели института являются промежуточным звеном достаточно длинной цепочки целевых установок различной степени детализации, которая начинается с миссии института и в идеале должна заканчиваться четким пониманием каждым сотрудником своей роли в достижении общих стратегических целей.

    Посредством систематизации процедуры выбора стратегических целей ниже кратко анализируются отдельные звенья этой цепочки.  

    Определим, что представляет собой институт с точки зрения формирования его стратегических целей.

    Институт, как и любую организацию, можно рассматривать как систему отношений или систему интересов различных сторон, объединившихся в эту организацию. Все заинтересованные стороны связаны друг с другом своими интересами. Создание организации есть метод использования синергетического эффекта, состоящего в том, что каждая  из заинтересованных сторон  в отдельности способна удовлетворить свои интересы  хуже, чем все вместе.

    Для института перечень заинтересованных сторон включает: высшее руководство управляющей компании, акционеров управляющей компании, инвесторов, заказчиков, субподрядчиков, поставщиков, сотрудников института, общество, государство.

    Каждая из указанных групп имеет свои интересы и пытается реализовать свои потребности в отношениях с институтом. Соответственно, руководство института должно в той или иной мере учитывать эти интересы и удовлетворять эти потребности.

    Так как с точки зрения стратегических целей значение имеют лишь основные интересы заинтересованных сторон,  некоторые группы могут быть объединены. В частности,  близки интересы поставщиков и субподрядчиков, акционеров и инвесторов, государства и общества.

    Для того чтобы удовлетворить свои потребности, всем заинтересованным сторонам, объединившимся в организацию, необходимо найти социально значимое занятие (продукция, услуги), т.е. делать что-то такое, за что другие согласились бы платить, иными словами - найти свою миссию. Согласно одному из определений [3], миссия - "это то направление, та деятельность, связанная с производством конечного социального продукта, на оплату которого обществом рассчитывают заинтересованные стороны, ради  которой создается организация". Миссия - это самая общая целевая установка, определяющая, чем бы организация стремится заниматься.

    В рамках принятого определения, миссия института была принята в следующей редакции: оказывать проектно-исследовательские услуги на современном техническом и технологическом уровне предприятиям нефтегазовой отрасли.

    Для того чтобы реализовать эту миссию, нужно провести процедуру стратегического планирования, которая заключается в поэтапной конкретизации миссии. Конкретизация миссии состоит в формировании  видения, стратегии, принципов, в превращении их  в стратегические цели, в функциональные цели, а затем в планы.

    Понятия "миссия",  "видение" и "стратегическая цель" - это последовательность понятий, конкретизирующих концептуальное назначение организации.

    Общая структура взаимодействия упомянутых основных понятий в процедуре формирования целей представлена на рисунке 1.


    img1

    Рисунок 1

    Видение представляет собой картину будущего состояния института, как ее видит высшее руководство. Основной движущей и определяющей силой формирования видения являются требования заинтересованных сторон. Они определяют систему целей, действий, планов организации. Видение  представляет собой сбалансированное представление о желаемом состоянии организации при выполнении требований заинтересованных сторон в рамках имеющихся ресурсов.

    На ближайшую перспективу   видение сформулировано высшим руководством института следующим образом: "Мы - лидер российского проектно-исследовательского инжиниринга в области геологии, разработки и обустройства нефтяных и газовых месторождений".

    В литературе по стратегическому управлению существует множество различных определений термина "стратегия". Далее под стратегией будем понимать набор действий и подходов по достижению заявленных ею стратегических целевых показателей деятельности.

    Выбор стратегии достижения целей позволяет ответить на вопрос - каким образом и за счет чего институт будет  реализовать свое видение. Известно, что число принципиально различных стратегий невелико, часто оно сводится всего к трем [4].

    Первая стратегия, условно назовем ее "стратегия лидерства по издержкам", предполагает, что институт стремится к минимизации издержек и выпуску продукции среднего качества по сравнительно низким ценам.

    Вторая стратегия -  "стратегия лидерства продукции"  предполагает, что институт  стремится обеспечить продукцию с наилучшими показателями по отрасли, но по относительно высоким ценам.

    Третья стратегия предполагает нацеленность института на удовлетворение потребностей какого-либо одного сегмента рынка проектно-изыскательских услуг путем оказания в рамках этого сегмента полного комплекса услуг и носит в экономической литературе название "стратегия близости к потребителю".

    Как правило, реальная стратегия представляет собой композицию двух или всех трех указанных базовых стратегий. Однако, так как "интересы" этих стратегий существенно противоречат друг другу, одна из них обязательно является доминирующей.

    Анализ показал,  что первая стратегия для института неприемлема, так как не нацелена на завоевание технического лидерства. Кроме того, она не позволяет удовлетворить требования основной группы заинтересованных лиц - управляющей компании и акционеров. Для управляющей компании себестоимость проектных работ важна, но не первостепенна. Более важным является экономическая эффективность и безопасность проектных решений, которая может быть обеспечена только на путях реализации второй стратегии - "стратегии лидерства продукции".

    Выбор третьего варианта стратегии невозможен в силу "встроенности" института в структуру Управляющей компании и, соответственно, ограниченности в выборе заказчиков и видов предоставляемых проектных услуг.

    В результате, в качестве базовой стратегии, способной удовлетворить в той или иной мере все заинтересованные стороны, принята "стратегия лидерства продукции", для  реализации которой важно качество проектных решений, скорость разработки и внедрения новых технических решений, постоянный рост творческого потенциала коллектива. Конкретно, она формулируется в виде:  "Оказывать широкий спектр проектно-исследовательских услуг высокого качества, соответствующего мировому уровню".

    Важным механизмом формирования стратегической цели является формирование принципов (ценностей) организации, т.е. тех ограничителей, в рамках которых она собирается реализовывать свою миссию и строить видение. При этом принципы - это не те ограничители, которые накладываются на организацию извне, окружающей средой, а те, что она сама, добровольно заявляет как этическую основу своих действий. Примером может служить принцип "прозрачности" финансовой структуры, заявляемый институтом.

    Еще один важный этап перехода от видения к стратегической цели связан с анализом методов оценки результативности действий, в частности, оценки того, достигнут ли мы заявленный в видении уровень деятельности. Как известно, "делается то, что оценивается" [5].

    Для института такая развернутая оценка результативности действий  была сведена к следующему перечню требований:

    высокие и ежегодно наращиваемые объемы проектных работ;

    возрастающая интеллектуальная составляющая стоимости института;

    развитая инфраструктура;

    повышение удовлетворенности заказчиков за счет расширения спектра предоставляемых проектных услуг и выполнения всех договоров в плановые сроки и с высоким качеством;

    широкое использование мировых достижений в технологии проектирования объектов нефтегазового комплекса;

    наличие современной системы учета, планирования и привлечения трудовых ресурсов;

    внедрение технологии мониторинга результативности достижения целей на основе применения  сбалансированных показателей деятельности

    Получение развернутого описания видения, выбор стратегии и принципов, а также учет ресурсов организации (технологический потенциал, кадры, финансы и т.д.), отраженный в блоке "Потенциал (ресурсные ограничители)" рисунка 1,  явились основой для  преобразования видения  в набор стратегических целей института.


    Планирование целей, целевых показателей и индикаторов для процесса стратегического управления

    Принятая в институте процедура построения BSC-диаграммы включает два основных этапа: построение дерева целей и разработку системы показателей и индикаторов, обеспечивающих  эффективное планирование, мониторинг и визуализацию результативности целей.

    Диаграмма целей была сформирована в виде иерархической сети взаимосвязанных  целей (дерева целей), сгруппированных по четырем целевым перспективам: "Финансы" "Клиенты", "Процессы" и  "Развитие и обучение". Выбранные перспективы не являются независимыми, каждая последующая определяет, за счет чего будет реализована предыдущая.

    Перспектива "Финансы" характеризует инвестиционную привлекательность института. Перспектива "Клиенты" показывает, чем институт может привлечь клиентов и добиться требуемых финансовых результатов. Перспектива "Процессы" определяет пути реализации конкурентного преимущества института. Наконец, перспектива  "Развитие и обучение" показывает, за счет каких знаний, умений, технологий и т.п. институт собирается добиться своих целей.

    Связи между элементами иерархической сети взаимосвязанных  целей, особенно входящими в различные перспективы,  определяют причинно-следственные отношения между ними. Количественной мерой этих отношений является мощность связи, устанавливаемая в виде рейтинга для  каждой пары взаимосвязанных целей.

    Разработка дерева стратегических целей  деятельности института  производилась сверху вниз, от целей, входящих в перспективу "Финансы", до целей перспективы  "Развитие и обучение". Технологически ее можно рассматривать как обеспечение "прозрачности видения" через  постановку уточняющих целей  для каждой перспективы. Вариантом реализации такой технологической процедуры может быть следующая последовательность достижения "прозрачности видения".

    1. Выполнение каких финансовых целей необходимо для реализации видения  "Мы - лидер российского проектно-исследовательского инжиниринга в области геологии, разработки и обустройства нефтяных и газовых месторождений"? (Такой целью, в частности, может быть  "Обеспечение ежегодного прироста объема выполняемых работ по договорам").

    2. Исходя из видения  "Мы - лидер российского проектно-исследовательского инжиниринга в области геологии, разработки и обустройства нефтяных и газовых месторождений",  чем и как можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их для приобретения продукции института и добиться от них необходимой  (высокой) оплаты услуг? (Заказчик заинтересован, в частности, в  "Выполнении договоров в плановые сроки".)

    3. С учетом достижения видения  "Мы - лидер российского проектно- исследовательского инжиниринга в области геологии, разработки и обустройства нефтяных и газовых месторождений", что нужно изменить во внутрихозяйственной деятельности, в бизнес-процессах и технологической сфере в институте, чтобы выполнить требования и пожелания клиентов  и добиться декларируемых финансовых целей? Одной из целей в данной перспективе явилась "Совершенствование процессов института за счет внедрения передового опыта и современных технологий".

    4. С учетом достижения видения  "Мы - лидер российского проектно- исследовательского инжиниринга в области геологии, разработки и обустройства нефтяных и газовых месторождений",  какие изменения в профессиональных навыках коллектива и технологические инновации необходимы для улучшений во внутрихозяйственной деятельности, в бизнес-процессах и технологической сфере в институте, для выполнения требований клиентов и достижения финансовых целей? Эти изменения связаны, например, с целью   "Создание комплексной системы управления людскими ресурсами".

    В результате выполнения первого этапа BSC-технологии (планирование миссии, видения и стратегии института, дерева целей) был получен начальный вариант дерева стратегических целей, структурированных в четырех целевых перспективах. Анализ полученного варианта выявил существенный недостаток: чрезмерно большое число связей  (близкое к структуре связей целей  "каждая с каждой"). Для выделения наиболее значимых связей между целями выбранных BSC-перспектив было произведено исключение связей с малой мощностью. Фрагмент рабочего варианта диаграммы целей показан на рисунке 2а. Цвета целей отражают SWOT-результативность, числовое значение которой  приведено в цифровых дисплейных окошках.  

    Ключевой проблемой BSC-мониторинга целей является выбор индикаторов целей. Для одной цели редко используется более одного  показателя, индикаторов же может быть несколько. Кроме того, с учетом иерархии дерева целей, в качестве индикатора стратегической цели  института может использоваться целевой показатель функциональной цели  подразделения или процесса. В целом, все индикаторы должны удовлетворять следующим требованиям:

    индикатор должен характеризовать показатель цели;

    индикатор должен быть измеримым;

    индикатор должен принадлежать некоторой области численных значений, границы которой могут быть определены (максимум, минимум, толерантность);

    индикатору должна  быть назначена плановая  величина;

    каждому индикатору должна быть приписана ответственность за измерение его фактического значения  в заданные сроки и занесение результатов в диаграмму.

    Фрагмент диаграммы индикаторов показан на рисунке 2б.

    Каждый целевой показатель отображает результативность определённой части бизнес-процессов, которыми нужно управлять. В большинстве случаев целевым показателем является индикатор цели. Однако, если с целью связаны несколько индикаторов, то результативность определяется  комплексным показателем, вычисляемым на основе "взвешенных" индикаторов. При назначении весовых коэффициентов  учитывалось:

    отражение в целевом показателе основных  свойств цели;



    img2

                                                 а)                                                                       б)

    Рисунок 2

    пропорциональная или обратно пропорциональная  зависимость целевого показателя от индикаторов;

    периодичность измерения целевых показателей (периодичность измерения целей, которая обычно задается спецификой подведения итогов работы института).

    Отметим некоторые основные проблемы, связанные с выбором и планированием целевых показателей и индикаторов.

    Цели, целевые показатели и индикаторы тесно связаны друг с другом и представляют собой  обобщенный целевой комплекс института. В таком комплексе не только цель определяет целевой показатель, но и выбор конкретного показателя может вызвать изменение формулировки цели (при этом ее сущность сохраняется). Часто хороший, информативный показатель невозможно использовать, так как его расчет слишком трудоемок. Поэтому необходим всесторонний анализ применимости выбранного показателя в качестве меры результативности достижения цели.

    Является достаточно общепринятым [6], что  индикаторы могут быть разделены на две группы - итоговые индикаторы, определяющие количественную оценку достижения цели, и индикаторы деятельности, определяющие объем усилий, направленных на достижение цели.

    В соответствии с рекомендациями BSC-технологии [6] для оценки результативности достижения каждой цели рекомендуется назначать хотя бы один итоговый индикатор и один - два индикатора деятельности. На практике, однако, это не всегда может быть реализовано. Наибольшие трудности связаны с назначением итоговых индикаторов. Примером может быть измерение цели "увеличения интеллектуальной собственности института". Очень сложно определить достоверную количественную оценку достижения такой цели. В то же время достаточно просто определить индикаторы деятельности, способные привести к росту этих активов. Необходимо, например:

    принять меры к созданию и популяризации "бренда" института;

    повысить ценность рабочей силы за счет роста квалификации;

    увеличить затраты на научные исследования, точнее, пропорциональные им заделы по науке, способные в перспективе повысить эффективность деятельности института и т.д.

    В принципе, это действие не гарантирует достижение исходной цели, однако с очень большой вероятностью приближает нас к ее достижению.


    Заключение

    Предложен порядок  планирования стратегических целей проектной организации  на основе BSC-технологии.  Предложенный порядок апробирован в ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" при внедрении системы менеджмента качества и ее опытной эксплуатации в течение года. При анализе результативности СМК были выявлены трудности ее измерения  с использованием некоторых индикаторов. В результате, в процессе опытной эксплуатации СМК были подвергнуты значительному пересмотру все исходные цели. При выборе новых целей осуществлялась процедура их согласования с  итоговыми индикаторами и   индикаторами деятельности.    Это позволило по новому сбалансировать систему показателей результативности и улучшить отслеживание деятельности института.  


    Литература

    Р. Каплан, Д. Нортон  Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003, 304с.

    К. Редченко  Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. // ITeam - технологии корпоративного управления: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=27&id=611, 25.06.2003.

    Т. Конти  Система заинтересованных сторон; стратегическая ценность // Методы менеджмента качества, 1, 2003, с.4-13.

    В. Цлаф Цель - это очень просто? // ITeam - технологии корпоративного управления: http://iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=27&id=297, 22.01.2003.

    А. Целых Построение компаний, ориентированных на стратегию: методология Balanced Scorecard. Журнал "Управление компанией": http://www.e-хecutive.ru/publications/aspects/arti...

    Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.- 328 с.







    Также на сайте:
    Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
    Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

    Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Гороскоп на год для знака зодиака скорпион http://astro-helen.ru
  • astro-helen.ru


Как сюда попасть?