Наблюдая многие компании в действии, я не могу вспомнить ни одного случая, когда ошеломительные результаты были бы достигнуты без активного и личного участия высшего руководства Джозеф Джуран

Опыт организации системы показателей проектного бизнеса



Владислав Ильин



Глобальная цель любой науки состоит в том,

чтобы свести самое удивительное к обычному

Э. Квейд

Когда к руководству  Компании, наконец, приходит осознание того, что управлять можно только тем, что можно измерить - начинается разработка Показателей  эффективности  ее бизнес процессов (БП). Причем показатели  должны быть обязательно измеримы -  ведь только цифре можно доверять, поскольку все другие (вспомним  оценки наших спортсменов на прошедших Олимпийских играх) способы оценки имеют ярко выраженный субъективный характер.

Едва ли измерение Показателей  само по себе является новизной в ведении бизнеса.

Компании всегда измеряют стоимость, качество, количество, цикличность эффективность, производительность услуг, процессов и продуктов.

Что является новым в стандарте  ISO 9000 так это то, что исполнитель на всех уровнях управления сам устанавливает, что ему измерять для того, чтобы лучше контролировать, понимать и улучшать свою деятельность {1}!

Анологичная концепция содержится в требованиях PM BoK 2000 {2}.

И  при разработке системы менеджмента качества (СМК) просто необходимо обеспечить функционирование цепочки: "Стратегические цели - цели и задачи - процессы и процедуры - показатели и метрики".

Для этого как раз и выстраивается, так называемая, сбалансированная система показателей (ССП) {3} -см. Рис. 1.


img1


Рис. 1 Концепция ССП


Конкретный пример определения  целей в области качества и показателей их достижения именно  для проектно ориентированной компании приведен на Рис. 2

Автор не дает полного описания именно системы показателей в виде коэффициентов взаимовлияния представленных показателей, так как это является know how  компании  и ограничивается лишь концептуальным ее представлением -см. Рис. 2.


img2


Рис. 2. Пример определения  целей в области качества и показателей их достижения для проектного бизнеса

Примеры Критериев и факторов успеха функционирования СМК такой компании приведены в Табл. 1.

Табл. 1 Пример матрицы  Критериев и факторов успеха функционирования СМК проектной компании

№№ Критерий Фактор успеха Возможная норма показателя Комментарий
1 Проект должен уложится в срок Повышение показателя D D > 80% При  отсутствии запросов на изменения от Потребителя
При их наличии плановый срок корректируется
2 Проект должен уложится в плановую себестоимость Повышение показателя C C > 85% При  отсутствии запросов на изменения от Потребителя
При их наличии плановая себестоимость корректируется



3


Потребитель должен быть удовлетворен результатами проекта
1.Увеличение процента хороших и  отличных оценок Потребителя 100%


2. Число Клиенто-проектов Компании должно расти КП > 10% Однако нужно учитывать, что КП  зависит еще и от  эффективности маркетинга и продаж
4 Прибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна расти Повышение показателя S dS > 0 Показывает степень отстроенности (оптимизации ) сквозных БП Компании
Однако нужно учитывать, что S сильно зависит еще и от  эффективности продаж
5 Утилизация  сотрудников проектных департаментов должна достичь установленной нормы (например - 70%) Повышение показателя U U= 70% Показывает  эффективность ресурсного планирования проектов
Однако нужно учитывать, что U  зависит еще и от  проектной загрузки департамента
6 Профессионализм сотрудников проектных департаментов должен расти Повышение показателя P P  > 50% Показывает  эффективность подготовки персонала (обучение и  профессиональный рост)

Примечания

S - средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения (Прибыль в проектах / Общее рабочее время, затраченное в  проектах);

U - средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения = 100% *{Рабочее время, затраченное в  проектах} / {Общий фонд рабочего времени};

D - Процент проектов превысивших свою длительность  в  %;.

C - Процент проектов превысивших свою себестоимость в  %;

Р - средний коэффициент  проффесиональности проектной гуппы (процент консультантов высшей категории);

КП -годовой процент увеличения выполняемых проектов.

На Рис. 2 присутствует коэффициент эффективности ресурсной организации проектов- это  know how автора и вот почему.

Результаты анализа данных по  показателям проектной деятельности  показывают, что в компании почти всегда реально существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения ( далее ПП).

По определению утилизации:  

U = T п \ Т к,                      (1)

Где : T п - суммарное рабочее время, списанное во всем  департаменте на оплачиваемый проект,  Т к - общее календарное время  сотрудников в проектном Департаменте.

Понятно,  что значение U мало, что говорит о степени  участия всех ( и каждого ) консультантов в проектах, выполняемых в каждом ПП.

Для ее оценки я рекомендую ввести показатель плотность проектной загрузки в проектном департаменте  (ППЗ) Kп :

                                       Kп = n \ N,                          (2)

Где : n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов,  N- общее число сотрудников в ПП.

Поскольку один сотрудник может участвовать одновременно (в некотором промежутке времени) в нескольких проектах, то значения Kп, естественно, могут (и по хорошему-должны!) превышать  1.

Теперь очень важно понять, что значения Kп значительно <  1,  будут означать, что в данном Департаменте существуют сотрудники,  в выполняемых проектах не востребованные. И, если значения Kп значительно < 1 из квартала в квартал, то это означает, что в департаменте есть персонал,  вообще не участвующий  в проектной деятельности!

Участие сотрудника в проекте может быть большим и маленьким, поэтому необходимо учесть еще и количество затраченных на проект часов.

Оценка эффективности ресурсной организации проектов

Для этого введем еще один, более  чувствительный показатель, - эффективность ресурсной организации проектной деятельности (Э) :

           Э =  (актив)\ ( пассив )  =(n *T п ) \ ( N *(Т к- T п  ))=

                            = Kп *U \( 1-U)           (3)

Он будет характеризовать степень эффективности организации проектных работ (ОПР) в данном ПП.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой  ОПР , то, соответствующее ему значение нормы для показателя  Эп, будем считать :

                     Эп  = (Kп =1)*( 0,70 \ 0,30) = 2,3              (4)

Для простоты анализа видоизменим формулу (3) с учетом оптимального значения (4),  в виде ( просто проведем ее нормировку на оптимальное значение :

                             Эп  = Kп U \(2,3*( 1-U))           (5)

Таким образом, все значения Эо < 1, будут означать неудовлетворительную, а больше -хорошую ОПР.

Для дальнейшего комплексного анализа проектной деятельности введем еще один новый показатель - показатель обновления персонала ПП который я предлагаю рассчитывать по формуле:

К обн  =  ((Число принятых ) + ( число уволенных)) \ численность компании =

Nприн + Nувол \ N   (6)

К обн, при котором влияние степени обновления на функционирование СМК считается незначительным, составляет порядка К обн < 0,15.

Необходимо заметить,  что процесс увольнения персонала наряду с "надводной" частью (число уволенных - Nжел ) имеет обязательную "подводную" составляющую - это число сотрудников которые собираются покинуть компанию в ближайшее время - число желающих уволиться ( они уже не заинтересованы эффективно работать- Nжел).

Будем считать,  что по крайней мере, верно соотношение :

Nжел > 0,50* Nувол                                (7)

Оценим подобным образом теперь долю "временно"  пришедших в Компанию при помощи соотношения:

Nврем  ~ 0,50* Nприн                                (8)

Теперь введем самое важное для данного исследования  понятие - доля нравственно-надежного персонала- ННП  Компании, в виде предлагаемого мной коэффициента Кннп  :

Кннп = 1  - ( Nврем + Nувол  + Nжел ) \ N  =   (9)

Компания по здравому смыслу считается устойчивой, если в ней Кннп > 0,85

Заметим,  что Эо, при котором ОПР можно считать допустимой по здравому смыслу составляет порядка Эп > 0,85.

Оценка вероятности успеха деятельности

Рассмотрим теперь из чего может складываться  вероятность эффективной деятельности проектно ориентированной компании.

Это прежде всего доля ННП, который принимает все успехи компании как свои и понимает необходимость СМК - Кннп.

Затем это потеря  знаний, навыков  и накопленного опыта, которые ушли с уволенными  и еще не пришли с вновь пришедшими - Кобн.

И, наконец, это достигнутая степень ресурсной организации проектной деятельности (ОПР) - Эп.

В соответствии с этими рассуждениями, проведем параметрическую оценку  вероятности эффективной работы   СМК в виде коэффициента PQ :

PQ = Эп * Кннп* (1-Кобн )                   (10)

Понятно, что приведенные соотношения не описывают в полной мере все факторы,  влияющие на эффективность работы   СМК, и приведенные цифры по сути являются лишь оценками, - поэтому будем называть PQ  коэффициентом использования возможностей для эффективной работы СМК

При допустимых значениях:

Ко=0,15 и Кннп =0,85     (11)

и необходимом значении  Эп =1, получим :

( PQ) доп  = 1*0,85*0,85= 0,72      (12)

Пронормируем (10) на допустимое значение ( 11), чтобы (12 )  при (11) равнялось 1:

PQ = Эп * Кннп* (1-Ко)\ 0,72  = 1,38 *Эп * Кннп* (1-Ко)     (13)

Введенный таким образом отнормированный параметрический коэффициент PQ  будет оценивать степень использования возможностей для эффективной работы СМК в конкретный период времени.

На Рис. 3 приведен пример конкретной динамики показателя PQ в проектной компании  

img3 Рис.3. Пример конкретной динамики показателя PQ в проектной компании


Оценка эффективности СМК проектного бизнеса

Так как-же, все-таки, измерить нам реальную эффективность СМК?

Только  путем  анализа динамики ее показателей!

Все такие работы сводятся к оценке затрат на обеспечение качества, а вот как измерить эффективность работы именно самой СМК?

Здесь я попытаюсь, на примере системы качества некоторой  проектной  Компании, показать, как можно провести такую оценку ( автор работает в этой отрасли и эта деятельность мне хорошо знакома ).

Матрица  показателей, которые будут участвовать в данном анализе  приведены в Табл. 2

Табл. 2


Наименование показателя Обозна
чение ПК
Что показывает и характеризует Как рассчитывается
1 Экономическая эффективность сотрудника S, $\час Степень эффективности внутренней организации Бизнес- процессов Компании S=(доход Компании от выполнения проектов)/ (суммарное время работы проектных команд в выполненных проектах)
2 Степень утилизации сотрудника

U, % Степень внутренней связности  и оптимизации Бизнес- процессов Компании U=( время работы в проекте)/( календарное рабочее время)
3 Доля проектов превысивших свою плановую себестоимость

C, % Степень эффективности управления ресурсами для обеспечения  Бизнес процессов Компании С=( количество проектов превысивших свою себестоимость)/(общее количество проектов)
4 Доля  проектов превысивших свою плановую длительность D,% Степень эффективности планирования и управления выполнением проектов D=( количество проектов превысивших свою длительность)/(общее количество проектов)

Введем  интегрированный показатель эффективности СМК  -Q, который будем считать равным 100 при достижении всеми перечисленными показателями своих нормативных значений.  

Тогда суммарное отклонение в СМК от запланированных целей - dQ, можно рассчитывать по формуле:

dQ = dD+ dC+ dU+ dS,                         ( 14)

где:  d = ( Mo -M)/ Mo,  M и  Mo - соответственно текущее и запланированное значения конкретного ( одного из перечисленных)  показателя,  

а :  dD, dC,  dU,  dS,  - обозначения текущих отклонений по соответствующим показателям -см. Табл.  2

Понятно, что при Q =100:

dD= dC= dU= dS= dQ=0. (15)

Например, текущее и нормативное значение отклонений и пример результатов расчета Q приведены в Табл. 3 (Все цифры для нормы в этом примере  взяты с "потолка" только для примера расчета)

Табл. 3


Обозначение ПК Обоз
начение
отклонения
Норма
(при
мер)
Текущее значение в
1 квартале
(пример)
Величина отклонения в 1 кв  d,% Текущее значение в
2 квартале
(пример)
Величина отклонения в 2 кв  d,%
1 S, $\час dS 56 38 -31 43 -23
2 U, % dU 70 49 -30 59 -16
3 C, % dC 85 68 -20 75 -12
4 D,% dD 60 70 +17 58 -3
5 Q dQ 100 35 -65 46 -54

Таким образом, мы получаем возможность анализировать динамику достижения целей в области качества - см. пример такой диаграммы на  Рис. 4


img4

Рис. 4 Пример диаграммы

динамики достижения целей проектной компании в области качества


Оценка экономического эффекта

Но можно пойти еще дальше - попытаться оценить и экономический эффект от работы СМК  в проектной  компании.

Сделать это я предлагаю, например, следующим образом.

Введем   показатель экономической эффективности СМК  -SQ, который можно  рассчитывать, например,  по такой  формуле :

SQ= ( S * U * N * T *  (100-С)* (100-D)) /  1000*K,                               (16)

Где : T - календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

1000 - множитель, учитывающий измерение С, D и U в " % ";

N - суммарное количество сотрудников, участвующих в выполнении проектов;

K  ( в $ )- затраты на обеспечение качества, которые можно оценить исходя из формулы :

K = ( А + Д + П ) * R + Р;                                     (17)

Где :   R - средняя по Компании почасовая ставка сотрудника, $\час;

А  - суммарные затраты в человеко-часах на проведение аудитов СМК,

А = n * Ао, n - суммарное количество проведенный аудитов, Ао - средняя величина трудозатрат  в часах на один аудит ( здесь все понятно) ;

Д -  затраты в человеко-часах на управление документацией СМК ( это время, которое тратится  на поддержание документов в актуальном состоянии - анализ требуемых изменений, корректировка и публикация новых версий),

П -   суммарные затраты в человеко-часах на планирование и обеспечение качества   в идущих проектах (это трудозатраты  на проведение совещаний рабочих и управляющих органов проекта, посвященных именно  анализу качества результатов проекта),

П=m * По, m - количество проведенных совещаний, По - средняя величина трудозатрат в часах на одно совещание;

Р -  прочие расходы в рамках СМК в $, например, на обучение, участие в семинарах, приобретение литературы и т.п.  

Для иллюстрации приведен пример расчета SQ по  исходным данным некоторого примера - см. Табл. 4.    

Табл. 4

Величина 1 квартал 2 квартал 3 квартал
С, % 68 58 55
D,% 70 65 60
U,% 49 59 64
S, $\час 38 43 46
T,  час 500 504 504
N 120 135 140
R, $\час 20 20 20
Ао, час 4 4 4
n 10 11 12
А,  час 40 44 48
Д, час 10 10 10
По, час 10 10 10
m 35 40 42
П, час 350 400 420
Р, $ 0 0 0
K, $ 8000 9080 9560
SQ 13,4 27,9 39,1

Полученные в примере значения SQ в зависимости от времени означают, что при наличии постоянного контроля ( аудиты ) и анализа степени соответствия проектных результатов требованиям Потребителя ( совещания проектных групп) происходит  постоянное увеличение прибыли Компании за счет эффективной организации и взаимосвязанности ее Бизнес-процессов, планирования ресурсов на основе опыта предыдущих проектов - см. рост SQ по кварталам - см. Рис. 5!


img5


Рис. 5 Пример диаграммы

динамики коэффициента эффективности СМК


Подобную схему при желании можно разработать и для другого типа проектов, где Вы определите другие показатели именно Вашей проектной деятельности. Анализ можно расширить путем сравнения динамики различных показателей в течении года, как, например, показано на Рис. 6

img6

Рис. 6 Пример сравнительной динамики различных показателей в течении года


Важно понимать, что все затраты на контроль и анализ, начиная с какого-то времени, обязательно начнут приносить прибыль.



Литература

  1. ISO 9000:2000.Система Менеджмента Качества. Требования.

  2. Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.

  3. "Сбалансированая система показателей. От стратегии к действию." Р. Каплан,  Олимп-Бизнес, 2005 г







Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?