–Ъ–∞–Ї –Љ–Њ–ґ–љ–Њ –њ–Њ–Ј–љ–∞—В—М —Б–µ–±—П. –Ґ–Њ–ї—М–Ї–Њ –њ—Г—В–µ–Љ –і–µ–є—Б—В–≤–Є—П, –љ–Њ –љ–Є–Ї–Њ–≥–і–∞ - –њ—Г—В–µ–Љ —Б–Њ–Ј–µ—А—Ж–∞–љ–Є—П. (–Ш. –Т. –У–µ—В–µ)

ќпыт организации проектного офиса



¬ладислав »льин



"≈сли делаешь что-нибудь

неправильно -- не нужно
рассчитывать на

правильный результат."

Ќародна€ китайска€ мудрость

ќрганизаци€ проектного офиса - это прежде всего  показатель зрелости системы управлени€ проектами в компании.

ѕроектный офис предназначен дл€ поддержки управлени€ проектами в организации. ¬ нем ведутс€ архивы проектов, разрабатываютс€ методические рекомендации и руковод€щие материалы по управлению проектами, проводитс€ обучение и консультации руководителей проектов (–ѕ) и членов проектных команд, разрабатываютс€ и ведутс€ компьютерные модели проектов. ¬ организаци€х, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управлени€.

ѕоэтому типичными подразделени€ми проектного офиса {2, 3} €вл€ютс€ -см.–ис. 1:

  • јналитический отдел, в котором ведутс€ компьютерные модели проектов,

  • ћетодологический отдел, в котором разрабатываютс€ стандарты управлени€ проектами в организации,

  • јрхив, в котором ведутс€ архивы проектной документации.

(»нформаци€  по управлению проектами в рисунках   в основном базируетс€ на терминах стандартов ISO 9000 {1} и  PMBOK {2}. –исунки вз€ты из репозитари€ моделей бизнес процессов в среде моделировани€ ARIS {5})



img01

–ис. 1 ѕример —труктуры  ѕроектного офиса  в проектной компании


»менно на  сотрудников ѕроектного офиса  ложитьс€ об€занность по описанию существующих в организации практик управлени€ проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). “аким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов.  роме того, по€вл€ютс€ аналитические функции, св€занные с оценкой эффективности примен€емых методик и выработкой предложений по их улучшению. –асширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что €вл€етс€ необходимым условием посто€нного совершенствовани€ проектного управлени€.

”величиваетс€ и объем обучени€: каждый –ѕ должен хорошо понимать и уметь использовать на практике требовани€  разработанного стандарта.

Ќа –ис. 2 показан пример дерева функций ѕроектного офиса.



img02

–ис. 2 ѕример дерева функций ѕроектного офиса


— точки зрени€ —ћ  на ѕроектный офис ложитс€ роль согласовани€ проектного управлени€ с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

Ќа  –ис. 3  показан пример распределени€ ответственности –олей ѕроектного офиса и —ћ .


img03

–ис. 3 ѕример схемы ответственности ролей  ѕроектного офиса и —ћ 

Ќа  –ис. 4  показан пример   схемы взаимодействи€ функционалов  ѕроектного офиса и —ћ .

Ќеобходимо отметить, что проектный офис должен посто€нно решать задачу управлени€ ресурсами -так называемый ресурс-менеджмент!

“айм или ресурс-менеджмент -это управление распределением рабочего времени между сотрудниками (проектными группами) {3}.  ак показывает наша  практика, это сама€ "конфликтоопасна€" зона.

ѕрактические задачи которые должен решать  ресурс-менеджмент:

  • јнализ первоначальных  ( Base) планов реализации проектов компании,

  • ƒекомпозици€ целей проектов до задач конкретным исполнител€м,

  • ќценка временных затрат на выполнение заданий,

  • –аспределение заданий среди сотрудников,

  • —оздание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или зат€гивании работ над старыми,

  • ѕроведение регул€рного мониторинга загрузки персонала.

  •  онтроль над соблюдением сроков сдач работ,

  • ѕредотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической -  разнесение проектов во времени.

Ёти задачи у нас, например,  решает √руппа координаторов, состо€ща€ из ресурс-менеджеров  по каждому проектному подразделению. ѕрин€тие решений по управлению ресурсами лежит на –уководител€х проектных подразделений, а информацию по  управлению ресурсами дл€ них предоставл€ет именно группа координаторов - см. –ис. 3

Ѕез этого  на практике у ¬ас посто€нно будут возникать конфликты (недостаток) ресурсов. ” компании могут неожиданно по€витьс€ новые проекты, которые нужно будет срочно реализовывать.  роме того, всегда есть риск, что работа над уже имеющимис€ проектами зат€нетс€. “ак, по результатам исследований специалистов, около 18% дел, запланированных на день, переноситс€ на более позднее врем€. ¬ результате конфликта ресурсов сроки сдачи проектов будут посто€нно сдвигатьс€.




img04


–ис. 5 —хема взаимодействи€ функционалов ѕроектного офиса и —ћ 

„тобы извлечь из корпоративной системы управлени€ проектами максимальную пользу, необходимо не только  создать стандарты управлени€ проектами,  но и выбрать оптимальную »нформационную систему планировани€, прогнозировани€ и контрол€ проектов.

¬ыбор »нформационной системы управлени€ проектами

ѕримерно 70% пользователей в мире дл€ управлени€ проектами используют продукт  Microsoft Project. ѕоскольку сомнительно, что данный продукт люди используют дл€ домашнего использовани€, очевидно, что подобна€ масса набрана именно за счет значительно числа  корпоративных потребителей.


» это не случайно - дело в том, что продукты Microsoft в интегрированных решени€х, как бы усиливают полезность друг друга и их совместна€ потребительска€ ценность значительно возрастает.

≈сли говорить о MS Project, то без интеграции продукт, конечно, €вно не дот€гивает до выставленной рынком планки корпоративных решений.

Ќо,  видимо, Microsoft и рассчитывает, что интеграци€ будет об€зательным компонентом внедрени€, поэтому принципиально отказываетс€ развивать в MS Project целый р€д функционалов.

(ѕо мнению Microsoft, если функционал реализован лучше и стоит дешевле в специализированных системах, то  следует интегрироватьс€ с ними, а не пытатьс€ "изобретать велосипед".)

 роме того, как правило ( 90 % всех компаний ), все отчетные документы  ведут уже в Word и Excel, то есть используют все тот же продукт Microsoft -MS Office.

¬от по этому пути дальнейшего использовани€ продуктов Microsoft и придетс€  ¬ам идти дальше -  поэтому дл€ управлени€ проектами € рекомендую пользоватьс€ все-таки именно MS Project.

ѕросто дл€ успешной организации ѕроектного офиса на основе попул€рного  MS Project   необходима его интеграци€ с MS Share Point Team Services -см. “абл. 1.  Ёто даст возможность легко управл€ть верси€ми документов и обеспечит необходимое управление запис€ми по качеству.  ƒругой важный аспект - MS Share Point  позвол€ет ¬ам создавать "виртуальные пространства" дл€ совместной работы.

≈ще большее усиление синергетический эффекта наблюдаетс€ со средствами групповой работы ( обеспечение эффективных внутренних коммуникаций ) на базе MS Outlook и MS Exchange -см.–ис. 1.

–ассмотрим теперь, как можно реализовать требовани€ наиболее эффективной  модели в смысле обеспечени€ качества проекта —ћћ при организации проектного офиса на примере его реализации в среде MS Project -см. “абл.1

“абл.1 ѕример ћатрицы реализации требований наиболее эффективной  модели в смысле обеспечени€ качества проекта- —ћћ {4} при управлении проектами  с использованием информационной системы управлени€ проектами (»—”ѕ), построенной в среде  MS Project


 ”ровень модели —ћћ ѕроцессы  омментарии
1 уровень
Ќачальный
(Initial)
Ќе определены Ќеуправл€ема€ разработка



2 уровень

”ровень повтор€емый

(Repeatable)
”правление требовани€ми (Requirements management) ѕри изменении требований- измен€етс€ и план в MS Project.
“ребовани€ документированы и выкладываютс€ в проектную библиотеку MS Project.
ѕланирование проектов
(Software project planning)
¬се задачи проекта документируютс€ в виде плана в  MS Project
¬се дополнительные требовани€ ѕотребител€ документируютс€ в виде запросов на изменени€  ( CR )  в проектной библиотеке и отражаютс€ в корректировках плана  в MS Project
ќтслеживание плана и периодический контроль
(Software project tracking and oversight)
ƒокументируетс€ статус задач по результатам мониторинга плана.
–езультат проектного аудита  можно фиксировать  в MS Project в папке QA проектной библиотеки.
ƒл€  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
—убконтрактное управление
(Software subcontract management)
ћенеджер и исполнитель достигают договоренности о сроках (ценах) задачи. «адача может быть прин€та в план только при обоюдном согласии.
ћожно использовать Team Inbox (Team Assign) дл€ автоматизации согласовани€ плана в MS Project
 онтроль качества
(Software quality assurance)
ѕроводитс€ анализ результатов проекта с документированными требовани€ми  к ним. –езультаты испытаний или тестировани€ оформл€ютс€ актом или протоколом и рассылаютс€ –ѕ и исполнител€м.
ѕротокол и акты выкладываютс€ в проектную библиотеку MS Project
”правление верси€ми и конфигураци€ми продукта
(Software configuration management)
ƒокументируютс€ изменени€ продукта в различных верси€х. —уществует описание отличий продукта от базовой версии. ¬о всех проектных документах ведетс€ лист изменений  и все проектные документы наход€тс€ в проектной библиотеке MS Project
ƒл€  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services



3 уровень


”ровень определеный

(Defined)

Ќастройка организационной структуры на процесс разработки
(Organization Process Focus)
ѕроводитс€ в соответствие с технологией ведени€ проектов организационна€ структура компании (создаютс€ необходимые подразделени€, перераспредел€етс€ ответственность).
¬едетс€ общий учет, как проектной информации, так и организационных меропри€тий, таких как обучение, апробирование новых технологий.
ѕроизводитс€ стоимостна€ оценка задач, оценка новых трудоемкости процедур, свод€тс€ результаты обучени€, собираютс€ планы всех групп.
ƒл€  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
¬ качестве  базы совместного планировани€ можно использовать MS Project Central. Ќеобходимо создать в нем межпроектный пул ресурсов.
ќписание организационного процесса разработки
(Organization Process Definition)
ƒокументы и статистика по организации процесса собираютс€ в едином хранилище MS Project на проектном сервере.
ƒл€  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
ѕериодически по результатам статистических наблюдений за выполнением планов и стоимостей работ производитс€ пересмотр элементов стандартного процесса разработки.
ѕрограмма обучени€
(Traning Program)
—огласно потребност€м проектов и составл€етс€ программа обучени€. ¬едетс€ учет результатов тестирований и сертификаций.
ѕроизводитс€ периодический аудит программ обучени€.
ѕроцесс обучени€ отражаетс€ в MS Project в виде задач.
»нтегрированное управление проектами и технологией
(Integrated Software Management)
ѕо документированной процедуре прилагающейс€ к технологии разработки используетс€ оценка рисков, критического пути, стоимости и продолжительности работ.
ѕолезна выработка шаблонных документов дл€ “«, договора , ”става проекта и т.д. ƒл€ оценки рисков по PERT-технике и определени€ критического пути можно использовать MS Project.
“ехнологи€ разработки
(Software product engineering)
Ќа базе документированной технологии строитс€ план. ¬едетс€ учет дефектов вы€вл€емых тестированием и результатов рецензировани€ проектных документов (peer reviews).
¬ MS Project необходимо выделить отдельные технологические стадии (аналитика, проектирование и т.д.) в виде mile stone (контрольных точек).
ћежгрупповое управление
(Intergroup Coordination)
“ребовани€ пользовател€ утверждаютс€ дл€ реализации в продукт всеми группами разработки.
–уководитель проекта отлеживает вы€вление проблем и мониторит их статус при помощи задач подготовки статус-отчетов в MS Project.
ѕериодический осмотр технологического состо€ни€
(Peer reviews)
ѕроизводитс€ технологический аудит состо€ни€ проектов.
¬ы€вленные дефекты регистрируютс€.
ѕроводитс€ рецензирование всех  проектных документов в проектной библиотеке MS Project



4 уровень
”ровень управл€емый
(Managed)
ћетрический ѕроцесс ”правлени€ –азработкой
(Quantitative Process Management)
¬ычисл€ютс€ эталонные статистические показатели ( метрики) стандартного процесса разработки или внедрени€. Ќа основе сравнени€ с ними ведетс€ управление проектами.
ƒл€  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
Ќа данном этапе нужно воспользоватьс€ накопленной статистикой ведени€ проектов в MS Project.
”правление  ачеством
(Software Quality Management)
–азрабатываетс€ и мониторитс€ ѕлан обеспечени€ качества -QA-план
Ќа данном этапе необходимо базу регистрации дефектов интегрировать с SQL Server и получить статистику по видам дефектов результаты публикуютс€ в библиотеке MS Project.


5 уровень
”ровень оптимизиро
ванный
(Optimizing)
ѕредотвращение дефектов
(Defect Prevention)
¬едетс€ анализ и статистический учет причин возникновени€ проблем или дефектов.
¬ы€вленные причины  ранжируютс€ по приоритетам и устран€ютс€ организационными меропри€ти€ми. –езультаты корректирующих действий документируютс€ в проектной библиотеке MS Project
ƒл€  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
”правление сменой технологий
(Technology Change Management)
ѕроизводитс€ плановое апробирование новых технологий. –езультаты апробировани€ регистрируютс€.
ѕроизводитс€ плановое внедрение новых технологий, которые показали высокие результаты.
ƒл€ целей регистрации результатов апробировани€ можно использовать Windows SharePoint Services

“ака€ »—”ѕ позволит:

  • »меть актуальную и достоверную картину хода проекта в части:

  • плановой (например, на 1-2 мес€ца вперед) загрузки человеческих и материальных ресурсов компании по проектным департаментам;

  • фактической загрузки человеческих и материальных ресурсов компании по департаментам.

  • —оздать корпоративную базу знаний (документов) по управлению проектами дл€ использовани€ лучших практик, корпоративных шаблонов, библиотек проектных документов, метрик задач в новых (последующих) проектах.

  • ѕолучить отчетность и аналитику по всем проектам компании дл€ своевременного прин€ти€ решений по проблемам, рискам, конфликтам ресурсов:

  • отчет по отклонени€м проектов от запланированных сроков и затрат в текущих проектах;

  • отчеты по плановой и фактической загрузке ресурсов и утилизации ресурсов;

  • отчет по освоенному объему (экспериментально)

  • —ократить издержки на проведение аудитов проектов.

img05ѕример реализации процедуры управлени€ стоимостью проекта (бюджетирование проекта)    при помощи »—”ѕ на базе  MS Project представлен на –ис. 6


img06

–ис. 6 ѕример реализации процедуры управлени€ стоимостью проекта (бюджетирование проекта)   при помощи »—”ѕ на базе  MS Project


ѕример матрицы метрик, сбор которых можно  обеспечить с помощью отчетов MS Project представлен в “абл. 2

“абл. 2 ћатрица метрик, сбор которых можно  обеспечить с помощью отчетов MS Project

єє ћетрика ќписание возможности реализации измерени€
1  оличество этапов (фаз) проекта, N –еализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
2  оличество отдельно оплачиваемых этапов (фаз) проекта, N1 –еализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
3 ќбщее количество задач в проекте, n –еализуемо стандартными средствами в Web Access
4 —реднее количество задач в одном этапе (фазе) проекте, n1 –еализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
5 % реализованных рисков ƒл€ WSS реализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
6 % решенных проблем ƒл€ WSS реализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
7  оличество документированных запросов на изменени€ (CR), m1 ¬ плане надо ввести дл€ задач признак CR или, еще лучше, заложить в код признак CR. “огда реализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
8 % проектных документов, прошедших рецензию “еоретически реализуемо, но требуютс€ организационные изменени€. — помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel
9 % увеличени€ срока выполнени€ проекта –еализуемо стандартными средствами в Web Access
10 % увеличени€ себестоимости проекта –еализуемо стандартными средствами в Web Access дл€ внутренней себестоимости трудозатрат
11 ќбща€ планова€ длительность проекта, T –еализуемо стандартными средствами в Web Access
12 —редн€€ планова€ длительность выполнени€ задачи проекта,  t –еализуемо с помощью внешнего программировани€. Ќужно написать SQL-запрос к Ѕƒ и вывод данных в Excel

јнализ проектной де€тельности, например в нашей компании,  проводитс€ ÷ентром управлени€ проектами в соответствии со —тандартом  по управлению проектами и имеет целью предоставление необходимой и достаточной информации всем категори€м руководителей о состо€нии и ходе проектов, выполн€емых компанией. јналитическа€ работа ÷”ѕ €вл€етс€ непрерывным процессом. ƒл€ анализа проектов устанавливаютс€ измеримые ключевые показатели де€тельности, кроме того, аналитические материалы дополн€ютс€ комментари€ми сотрудников, выполн€ющих анализ - см. –ис. 7.


img07

–ис. 7. ѕример аналитического анализа в рамках проектного офиса ( ÷”ѕ)

 ак видно из –ис 3, 5 и 7, и в соответствии с требовани€ми ISO 9000, предметом особого внимани€ необходимо считать мониторинг корректирующих и предупреждающих действий.

–ассмотрим пример организации  такого мониторинга на реальном примере проектно ориентированной компании.

ќрганизаци€ мониторинга корректирующих и предупреждающих действий

ѕример матрицы действий,  документировани€, ответственности и отчетности по корректирующим действи€м представлен в “абл.3

ѕримечание к “абл 3 и 4 :ƒ ÷”ѕ  -директор ÷”ѕ, –— -руководитель —лужбы качества ( — ), –ѕƒ- руководитель проектного департамента ( или подразделени€).

“абл.3

ќснование ƒокумент,

€вл€ющийс€ основанием

 то
принимает решение о необход.
 то

отвечает за контроль выполнени€

‘орма отчетности
( запись о проведении )
јнализ жалобы  ѕотребител€ или ѕоставщика «арегистрированный документ произвольной формы, содержащий жалобу ѕотребител€ или ѕоставщика –ѕƒ –ѕƒ ѕротокол рабочего совещани€ по проекту
ќтклонение, обнаруженное в результате внутренней проверки проекта ѕрограмма(ѕротокол)-ќтчет по внутренней проверке проекта

ƒ ÷”ѕ –ѕ ѕрограмма (ѕротокол)-ќтчет по внутренней проверке проекта
ќтклонение, обнаруженное в результате внутренней проверки —ћ  ѕрограмма(ѕротокол)-ќтчет по внутренней проверке
—ћ 
–—  –ѕƒ ѕрограмма (ѕротокол)-ќтчет по внутренней проверке
—ћ 
Ќесоответствие, обнаруженное сотрудником  омпании —лужебна€ записка или документ произвольной формы сотрудника  омпании –ѕƒ. –—  –ѕƒ ќтчет —  по анализу —ћ 
Ќесоответствие, обнаруженное при выполнении проекта

—татус отчет о ходе проекта ( см. ѕриложение 6.3);
ѕротоколы совещаний по проекту.
–ѕ –ѕ ѕротоколы совещаний по проекту.
‘орма регистрации проблемы ( см. ѕриложение 6.1);

”правление рисками проектов Ўаблон ”става проекта с базовым перечнем рисков –ѕ –ѕ ќписание действий по предотвращению рисков в ”ставе проекта.
—татус рисков в —татус -отчетах по ходу проекта

–ешение о необходимости проведени€ корректирующих действий принимаетc€ на основании анализа причин по€влени€ отклонений или несоответствий и степени вли€ни€ этих несоответствий на качество  проекта и функционирование —ћ .

ќтчеты по корректирующим действи€м провер€ютс€ :

  • ƒ ÷”ѕ  при проведении последующих  внутренних проверок проектов;

  • –—  при проведении последующих  внутренних аудитов —ћ  ;

  • –ѕ в дальнейшем ходе проекта;

  • –ѕƒ в ходе их производственной де€тельности.

–езультаты корректирующих  действий анализируютс€ на заседани€х –уководства и анализ документируетс€ в протоколах заседаний.

ѕример матрицы действий,  документировани€, ответственности и отчетности по предупреждающим действи€м представлен в “абл. 4

“абл. 4

ќснование ƒокумент, содержащий необходимые данные  то
принимает
решение
о необход.
 то

отвечает за выполнение

ќтчетность
–езультаты неформального опроса ѕотребителей (заседани€  луба ѕотребителей  - "TopS CIO Club) ќтчет ќтдела маркетинга : "јнализ удовлетворенности ѕотребителей
по результатам заседаний
TopSBI CIO Club "

√ен.
директор
–ѕƒ Ѕизнес план  омпании
–езультаты  опроса —пециалистов »“-решений (проведение ERP-форума)

ќтчет

ќтдела ћаркетинга
"јнализ удовлетворенности ѕотребителей
по результатам проведени€ ERP-форума"

√ен. директор –ѕƒ Ѕизнес план  омпании
–езультаты заказных и собственных маркетинговых исследований

ќтчет

ќтдела ћаркетинга  по маркетинговым исследовани€м

√ен. директор –ѕƒ Ѕизнес план  омпании
јнализ тенденций обнаруженных в ходе выполнени€ проектов   ќтчет ‘ќ и ÷”ѕ:
 "јнализ  показателей выполнени€ проектов".

÷”ѕ –ѕƒ ќтчет —  по анализу —ћ 
јнализ тенденций обнаруженных в ходе мониторинга бизнес-процессов и  —ћ . ќтчет —  по анализу —ћ  –—  –ѕƒ ќтчет —  по анализу —ћ 
јнализ возможных рисков при выполнении проекта Ўаблон ”става проекта с базовым перечнем рисков

–ѕ –ѕ “аблица конкретных рисков проекта в ”ставе

( луб  ѕотребителей создан со следующими цел€ми:

  • »зучение мнени€ и пожеланий клиентов и профессионалов, занимающихс€ внедрением, развитием, эксплуатацией »“-систем,  по развитию »“- услуг (в неформальной  обстановке),

  • ќпределение имеющихс€ проблем в развитии »“- услуг и путей их решени€,

  • ѕолучение оперативной информации о  новых технологи€х и решени€х в области »“-индустрии.

–езультаты неформального опроса обобщаютс€ в ќтделе маркетинга в виде отдельного отчета и передаютс€ дл€ анализа  –уководству компании и в ÷”ѕ ( в виде внешней составл€ющей исходных данных дл€ отчета по анализу —ћ ).

ѕроект компании  - " ERP-форум" -это ежегодна€ конференци€,  в которой принимают участие:

  • представители компаний, €вл€ющихс€ потенциальными ѕотребител€ми »“-услуг;

  • представители компаний- лиентов TopS BI;

  • профессионалы различных отраслей бизнеса и информационных технологий,

  • руководители подразделений самой компании.)

–езультаты  анализа базы данных выполненных проектов и тенденций  в ходе выполнени€ проектов и функционировани€ Ѕѕ —ћ  обобщаютс€ в ÷”ѕ в виде внутренней составл€ющей исходных данных дл€ отчета по анализу —ћ .

—  после согласовани€ с ÷”ѕ выносит эти результаты в отчет по анализу —ћ  на  заседание –уководства.

–уководство  омпании  анализирует рассмотренные на этих заседани€х данные  и на этой основе вырабатывает план предупреждающих действий.



Ћитература

1. ISO 9000:2000.—истема ћенеджмента  ачества. “ребовани€.

2.  Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute.

3. Ћиберзон ¬. ». ќсновы управлени€ проектами. ћ., 1997

  • Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber C.V. Capability Maturity Model  for Software ( SW-CMM), version 1.1. // CMU/SEI-93-TR-024, - Februaru, 1993.

5. "»нструментарий ARIS. ћетоды". ‘айл pdf. ѕоставл€етс€ вместе с демо-версией системы ARIS Toolset.








“акже на сайте:
ѕрактический опыт внедрени€ и сертификации —истемы ћенеджмента  ачества (—ћ ) по требовани€м ISO 9001:2000
ѕричины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

ѕодготовлено при поддержке: проекты 1—

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?