Роль лидера в обучающейся организации - это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. (Сенге)

Бережливое производство начинается с бережного отношения к работникам



                                                                      М.Р. Михайлова                                                          

      В.А. Лапидус в предисловии к книге "Бережливое производство" /1/ справедливо замечает, что Россией пропущены целые эпохи в управлении. Не удивительно поэтому, что руководители предприятий и их подразделений испытывают серьезные трудности, связанные со "свалившимся" в последние годы обилием систем, методов и моделей менеджмента. Среди них, например, Всеобщее Управление Качеством, модели международных, а на их основе  российских стандартов ИСО серии 9000 и 14000, Сбалансированная система показателей, "Шесть сигм", "Бенчмаркинг", "Бережливое производство" /1,2,3/.

       Что касается последнего, справедливо также утверждение об отсутствии в целом в российской культуре понятия "бережливость", несмотря на частое декларирование руководителями предприятий необходимости ресурсосбережения. Примеры можно привести из любой области деятельности.

       Исследования позволяют утверждать, что одним из факторов, способствующих снижению эффективности использования ресурсов, является пренебрежение  практикой выявления коренных, глубинных причин нежелательных  отклонений в процессах. Приведем подтверждающие это цифры,    исключая, по соображениям делового этикета, их адресность.

        В качестве примера взяты сведения последних лет по обеспечению состояния условий  охраны труда  одной из крупных фирм.  По имеющимся данным в последние годы на  мероприятия по охране труда  фирма расходует около 1% от  эксплуатационных расходов, что составляет внушительные суммы. При этом удельные затраты на каждого работника ежегодно увеличиваются  почти  на 20% по сравнению  с предыдущим периодом. Однако абсолютный и относительный  рост расходов на охрану труда сопровождается, как ни странно, увеличением производственного травматизма  и  профзаболеваний.

       По отчетным данным на предприятиях фирмы ежедневно отсутствует на рабочих местах  более 5% работников по причинам производственных  травм и заболеваний. По группе анализируемых предприятий на 100 работающих сотрудников приходится  в среднем 1223 дня  нетрудоспособности.  Много это или мало? Ответить на этот вопрос можно, воспользовавшись  "шкалой профессора Ноткина" (см. табл.), используемой  для оценки этой стороны деятельности предприятия /4/.

   Шкала профессора Ноткина                                

Степень тяжести профессиональных заболеваний Количество дней нетрудоспособности на 100 работающих за год
Очень высокий Более 1500
Высокий 1200 - 1499
Выше среднего 1000 - 1199
Средний 800 - 999
Ниже среднего 600 - 799
Низкий 500 - 599
Очень низкий Менее 500

      Как видим, анализируемые  предприятия относятся к группе с высокой степенью тяжести, что, безусловно, представляет собой серьезную проблему.

      Любые проблемы, в том числе высокий уровень производственного травматизма, профессиональных заболеваний,  требуют решения, для чего обычно на предприятиях  разрабатываются планы корректирующих мероприятий. Понятно, что такой документ должен содержать конкретные, обоснованные и поддающиеся точной оценке  меры, с указанием определенных сроков их выполнения. Однако в практике нередко приходится наблюдать  прямую противоположность этому.  

      Хотим отметить, что нами проводился регулярный анализ подобных планов многих  предприятий ряда отраслей, начиная с   советского периода, затем в период "перестройки", продолжаем это  и в настоящее время. Можно утверждать, что  в составлении их мало, что изменилось за столь значительный промежуток времени. В частности, "Приоритетный план по улучшению показателей производственного травматизма на 2005 год", разработанный в организации, взятой для примера в данной статье, состоит из 21 пункта. Из них лишь пять позиций можно считать конкретными и адресными, две - адресными, но содержащими угрозу наказания. Остальные 14 носят лозунговый характер: "Проработать:", "Обеспечить:", "Повысить :", "Усилить:" и т.п.

      Считаем, что планы корректирующих мер составляются в таком стиле в результате  практики поиска виновных, а не выявления коренных причин возникающих производственных проблем.  Нами уже публиковались подтверждения этому /5,6/.

      В подавляющем большинстве   расследование случаев допущенных нарушений  нормативных требований завершается констатацией возникшего отклонения, указанием  причин 1-го, в крайнем случае, 2-го уровня и установлением виновных в этом лиц. Истинные же причины, повлекшие нежелательное событие, как правило, остаются в подводной части "айсберга". На рисунке приведена "шапка" стандартной формы отчетности о случаях брака, отправляемой  предприятиями одной из транспортных  отраслей в головную организацию.


№№ п/п Номер
акта
Дата
случая
брака
Дата
учета нарушения
в АРМ
Дата
передачи
нарушения
в центр
Наруше-
ние
Место
события
Виновное
предприя-
тие

Рис. Форма отчетности  "Анализ безопасности движения"

     Перечень колонок отчета свидетельствует, что этот документ нельзя назвать "Анализом", поскольку в нем имеет место лишь констатация событий, места их  происхождения и виновного предприятия.  Очевидно, головную организацию интересует в итоге последнее - виновные предприятия, что устанавливается, как правило, с  целью  возмещения ущерба или наложения  иного взыскания.

     Между тем каждое из нарушений имеет свою глубинную причину, и корректирующее воздействие должно быть направлено  именно на ее устранение. Многолетние исследования этой проблемы на предприятиях Восточно-Сибирского региона, проводимые нами,  подтверждают существенный перевес в сторону  причин, возникающих от неграмотного или небрежного менеджмента. Приведем один из многочисленных примеров, которыми мы располагаем. В Иркутске 30 июня 2005 года произошел взрыв из-за возгорания остатков карбида кальция, регулярно отправляемых сварщиком в канализационный люк. При этом пострадала девочка - одна из участниц поджога тополиного пуха, что и привело к взрыву.

      В телекомментариях события пояснили, что на месте производимых сварочных работ не был установлен специальный контейнер, который полагается иметь для приема специфических отходов при производстве сварочных работ. При этом,  должностное лицо от администрации города безапелляционно уверило телезрителей, что  "виновен в произошедшем сварщик, который будет примерно наказан - он не должен был сваливать отходы в люк".

      Между тем, сварщик располагал следующими альтернативными способами размещения отходов: под ближайшие кусты (насаждения  погибнут, брошенная спичка или окурок приведет к возгоранию), в мусорную урну (та же реальная опасность возгорания) или в канализационный люк (этот вариант из числа доступных показался сварщику наименее опасным). Нетрудно выявить в данном случае истинную причину события. Здесь не требуется даже строить причинно-следственную диаграмму, достаточно  использовать простейший метод "Пять почему"  для выяснения причины. К тому же истинная причина выясняется уже на втором "почему" - неудовлетворительная организация производства, выразившаяся в  необеспеченности рабочего места необходимым, при этом простейшим, оборудованием.

       Поскольку отечественный исполнитель, как правило, не имеет реального права приостановить процесс, когда видит нарушения в его организации,  он  вынужден продолжать работать на свой страх и риск. Иногда -  это риск потерять жизнь.  

       Четыре года назад на одном из иркутских строительных предприятий  имел место смертельный случай. Он последовал из-за падения  каменщика со строительных лесов, рабочая площадка которых оказалась выше уровня ранее выполненной кладки. По правилам техники безопасности  настил лесов или подмостей должен быть ниже уровня кладки не менее чем на два ее ряда. При выполнении кладки в опасных ситуациях исполнитель должен работать, закрепляясь  к устойчивым конструкциям предохранительным поясом.

       В данном случае  организаторами производства также  была создана критическая ситуация:  допущена установка лесов с нарушениями норм, отсутствовал  предохранительный пояс,  невозможность исполнителя отказаться выполнять работу в "неправильных" условиях. Последнее объясняется, в частности, тем, что  на многих предприятиях является  расхожим резюме руководителей на  претензии, высказываемые работниками: "Не нравится - уходи!". Это - одно из свидетельств,   глубокой безграмотности  в области менеджмента.  

      Увы,   примеров подобного пренебрежения к работникам можно было  привести великое множество. Поэтому нет ничего удивительного в том, что  даже в условиях безработицы    коэффициент внешней текучести   превышает верхнюю оптимальную границу  и нередко составляет 15, 25 и более процентов от среднесписочной численности (данные 2005 года по отдельным предприятиям  Восточно-Сибирского региона). Специалистам хорошо известны последствия избыточной текучести - предприятие лихорадит, нет возможности наладить настоящую командную работу, резко снижается качество результатов труда отдельных работников и  деятельности предприятия в целом, напрасно тратятся средства на  профессионально-квалификационное обучение работников,  возникает   множество  потерь другого рода.

        Таким образом, истоки  бережливого производства, на наш взгляд, кроются, прежде всего, в бережном отношении к самому главному ресурсу любой организации - человеку, даже если идет речь о расследовании причин допущенной им ошибки. Без этого невозможна истинная вовлеченность персонала, что в свою очередь не позволяет   рассчитывать на полноценный успех любого начинания, в том числе выстраивания потоков ценности в стиле скупого  (ресурсосберегающего) производства.


Список использованной литературы

  1. Вумек Дж. П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей  компании: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

  2. Лайкер Дж. К.  ДАО Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.

  3. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: Пер. с англ. - М.: Альпина  Бизнес Букс, 2005. - 144 с.

  4. Кучерин Н.А. Снижение временной нетрудоспособности на промышленных предприятиях. - М.: Политиздат, 1991. - 255 с.

  5. Михайлова М.Р., Поздеева Н.С. Техника поуровнего поиска первопричин проблем качества //Методы менеджмента качества. - 2002. - №1. - С.11-13.

  6. Михайлова М.Р., Олинович Н.А. Современные подходы к обеспечению безопасности перевозок  - В сб.: Ресурсосберегающие технологии на железнодорожном транспорте. Т. 2. - Красноярск: Изд-во "Гротеск", 2005. - С. 435 - 440.






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?