Роль лидера в обучающейся организации - это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. (Сенге)

Применение методик концепции "Бережливое производство"



Все, что мы должны делать, - сокращать время между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устраняя потери, которые не добавляют ценности.
Тайити Оно

Статья подготовлена на основе доклада, сделанного автором на Международной научно-практической конференции "Время эффективного менеджмента", организованной Группой компаний "Интерсертифика" и прошедшей в Москве 12 октября 2010 г.

Прежде всего необходимо пояснить, что именно мы имеем в виду, называя предприятие или офис бережливым. Впервые термин "бережливое производство" (Lean Production) был введен в книге Джеймса Вумека и Дэниела Руса "Машина, которая изменила мир" в 1990 г. С тех пор слово "бережливый", или Lean, стало кратким производным от словосочетания "бережливое производство". Так принято обозначать базовый принцип, на котором основывается производственная система японской корпорации Toyota (TPS). Он заключается в минимизации потерь и максимальной приближенности к созданию непрерывного потока процессов. Таким образом, создание бережливого производства предполагает постоянство усилий, нацеленных на исключение любых потерь и достижение максимальной непрерывности потоков. Внедрение концепции "Бережливое производство" требует коренной "перестройки" менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением.

Виды потерь:

  • перепроизводство;

  • ожидания;

  • лишняя транспортировка;

  • излишняя обработка;

  • избыток запасов;

  • лишние движения;

  • дефекты;

  • неиспользованный потенциал персонала.

Далее представлены результаты внедрения методик концепции "Бережливое производство", полученные в организации по производству автомобильных компонентов и узлов (организация сертифицирована по спецификации ISO/TS 16949).

Связь стандартов ISO и Lean, требования ISO/TS 16949

В современных жестких условиях конкурентной борьбы за потребителя, эффективное управление компанией (быстрее, качественнее, дешевле) - ключевое. Одной из самых отработанных на практике и признанных в мире моделей управления бизнесом являются стандарты ISO. Система менеджмента качества (СМК) компании, созданная и сертифицированная по ISO/TS 16949, является, по сути, эффективной системой управления компанией и гарантирует ее дальнейшее стабильное развитие. В стандартах ISO изложены очень правильные идеи, требования и инструменты эффективного менеджмента. Более того, восемь принципов, лежащие в основе СМК (ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение персонала; процессный и системный подходы к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками), полностью согласуются с основными положениями подхода "кайдзен" (небольшие усовершенствования, ежедневно осуществляемые всеми работниками компании) - одного из инструментов Lean.

Цель стандартов ISO: постоянное улучшение, акцент на предотвращение дефектов, сокращение разброса показателей, уменьшение необоснованных трат в цепи поставок, предотвращение многократных сертификаций.

Цель Lean: быстрее, качественнее, дешевле.

Требования ISO/TS 16949:

1. Высшее руководство должно анализировать процессы создания продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности (п. 5.1.1 "Эффективность процессов").

2. Организация должна использовать многофункциональный подход (см. п. 7.3.1.1) при разработке планировки завода, сооружений и оборудования. Планировка завода должна оптимизировать перемещение материалов и обращение с ними, добавлять ценность при использовании площадей, а также облегчать синхронизацию материальных потоков. Должны быть разработаны и внедрены методы оценивания и мониторинга результативности имеющей место организации работ (п. 6.3.1 "Планировка завода, сооружений и оборудования").

П р и м е ч а н и е: Эти требования следует сфокусировать на принципах бережливого производства и связи с результативностью СМК.

3. Организация должна определить процесс для постоянного улучшения (п. 8.5.1.1 "Постоянное улучшение организации").

Внедрение инструментов бережливого производства (Lean)

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.

Таким образом, необходимость ведения системной работы по Lean исходит из:

  • требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);

  • требований стандартов (ISO 9001, ISO/TS 16949, IRIS и т. д.);

  • положительного опыта зарубежных и российских предприятий;

  • внутренних целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).

Для того чтобы продолжать оставаться конкурентоспособными, а тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.

Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

Проект "Бережливое производство" (результаты внедрения методик Lean)

Цели:

  • cокращение издержек производства;

  • улучшение качества выпускаемой продукции;

  • ускорение потока создания ценности.

Анализ производства. На основе анализа потока создания ценности в цехе автокомпонентов выявлены основные потери, определены области для улучшения и сформулированы три задачи проекта:

Задача 1. Рациональное размещение производственных и вспомогательных участков цеха автокомпонентов.

Задача 2. Рациональное размещение рабочих мест.

Задача 3. Усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, хранения и др.).

Реализация задачи 1 по рациональному размещению производственных и вспомогательных участков цеха и ликвидация промежуточных складов представлена на схеме 1.

Выгоды от перемещения и концентрации всех сборочных участков цеха автокомпонентов в одном месте:

  • сокращение расстояния перемещения персонала и транспортировки продукции, м (табл. 1);

  • уменьшение используемой площади, м2 (табл. 2);

  • единый охраняемый участок;

  • повышение управляемости производством;

  • при размещении изолятора брака внутри сборочного участка - исключение дополнительного оформления документов и сокращение времени работы с несоответствующей продукцией;

  • возможность улучшения контроля и рационального использования энергоресурсов;

  • близость ремонтного участка;

  • в перспективе при расширении производства - возможность задействования находящихся свободных площадей.

img1

Реализация задачи 2 (рациональное размещение рабочих мест).

Настоящее состояние представлено на рис. 1 и схеме 2.

Что мы хотим?

Мы хотим не только расположить рабочие места по последовательности технологического процесса, но и уменьшить саму рабочую зону, чтобы сократить время перемещения рабочих и минимизировать транспортировку продукции.

Настоящее состояние размещения рабочих мест (<макаронная карта>)

Как надо?

Используя такие инструменты, как "гибкое производство", "поток", "японский модуль" - "клеточное производство" (схема 3):

  • организуем непрерывный поток везде, где это возможно;

  • переходим от производства партиями к потоку единичных изделий;

  • организуем деятельность так, чтобы не было лишнего: ни движения рабочих, ни продукции, ни производственных процессов;

  • оборудование не должно быть закреплено "насмерть" (возможность перемещать оборудование для удобства работы оператора в зависимости от поступающих заказов).

img3

Выгоды от применения принципа "японского модуля":

  • экономия времени, все находится рядом:

- люди работают на нескольких операциях;
- возможность работать с разным количеством рабочих;
- возможность работать без транспортировки, излишних перемещений рабочих;

  • уменьшение времени изготовления детали;

  • экономия площади;

  • экономия времени руководства, процесс в целом становится виднее всем;

  • снижение трудоемкости от 5% и более (высвобождение основных рабочих от 6,3 человека и более);

  • уменьшение количества продукции в потоке позволяет быстрее выявить дефекты и устранить причину, снизить уровень брака и затраты на переделку.

Реализация задачи 3 (усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, избытка запасов, хранения).

Нынешнее состояние представлено на схеме 4.

img4

Карта потока создания ценности в цехе до улучшений - на схеме 5.

Предложения по усовершенствованию цепочки поставок:

  • исключить промежуточные склады планово-диспетчерского бюро (ПДБ);

  • поставку комплектующих на участок сборки производить напрямую с центрального склада по системе канбан1 (схема 6).

Карта потока создания ценности в цехе после улучшений показана на схеме 7.

Выгоды от внедрения прямых поставок:

  • ускорение потока производства за счет сокращения запасов на 0,5 суток;

  • повышение эффективности процесса (за счет сокращения запасов доля времени обработки во времени производства увеличивается на 0,5 суток);

  • освобождение производственных площадей от хранения излишних запасов;

  • поставка комплектующих "точно вовремя";

  • сокращение потерь основных рабочих участка сборки тросов, связанных с получением комплектующих (высвобождение 2,9 человека);

  • высвобождение персонала (табл. 3).

Высвобождение персонала

Эффект по проекту в целом

Рост производительности труда составил 13,4% (рис. 2). Экономия финансовых средств представлена в табл. 4.

Рост производительности труда

Экономия финансовых средств

Были подсчитаны затраты на перемещение оборудования:

  • стоимость услуг подрядчика по демонтажу и монтажу оборудования, столов, шинопроводов, электропроводки, трубопроводов сжатого воздуха, воды, канализации) - 2700 тыс. р.;

- стоимость материалов - 980 тыс. р.;
- стоимость проектов (электроснабжения, подвода и слива воды, подвода сжатого воздуха) - 90 тыс. р.;
- ремонт пола - 1440 тыс. р.

Итого (в том числе 20% на непредвиденные затраты) - 5200 тыс. р.

Вывод: срок окупаемости составил 1 год 5 месяцев.

По результатам реализации проектов внедрения инструментов концепции "Бережливое производство" были отмечены следующие выгоды:

  • для потребителей - повышение доверия к поставщику (постоянное размещение заказов, высокая лояльность и т. д.).

  • для компании - повышение конкурентоспособности (увеличение чистой прибыли, снижение затрат, увеличение доли рынка и т. д.);

  • для персонала - удобство в работе, улучшение социальных отношений в коллективе (удовлетворенность сотрудников работой и т. д.);

  • для акционеров - рост производительности труда, эффективности, повышение прибыли;

  • для поставщиков - избавление от лишних перевозок поставленных материалов, увеличение доли в поставках заказчику, уменьшение числа претензий и арбитражных ситуаций;

  • для общества - улучшение экономических и социальных показателей в целом.

Требования ISO/TS 16949 (п. 6.2.2.4 "Мотивация работников и наделение их полномочиями")

В организации работники должны быть мотивированы на достижение цели в области качества, осуществление постоянных улучшений, а также создание условий для содействия инновациям. Обычно этот процесс включает содействие осведомленности в области качества и в области технологии по всей организации.

В организации должен быть процесс измерения степени осведомленности своих сотрудников об уместности (актуальности, необходимости) и важности их деятельности и о том, как они вносят вклад в достижение целей в области качества (см. п. 6.2.2г).

На современном этапе человечество пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом компании, а создающие их люди, и еще инновации, которые представляют собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Иными словами, пришло понимание того, что люди - это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей, и многого другого.

Итак, самовозрастающая ценность любой организации - ее капитал - это сотрудники и руководители различных уровней.

Однако что же нужно компании, чтобы эта ценность беспрепятственно возрастала, помогая организации получать все больше прибыли и создавать новые материальные и нематериальные ценности? Как оказалось - знания, признание, умения, навыки и человеческое отношение. Согласитесь, немного. А обеспечить это немногое могут хозяева компании и ее высшие руководители, которые являются коучами - играющими тренерами команд специалистов и руководителей среднего звена, а также лидерами этих команд. При этом стимулирование по принципу кнута и пряника уже устарело.

Нужны новые подходы!!! В чем же они заключаются?

Приведем пример, как раскрываются методы нематериального и материального стимулирования рабочих групп и команд, которые большую часть своей жизни проводят в компании (рис. 3).

img8

Задача лидера такой команды - уметь использовать методы СМК и "бережливого производства", воодушевлять и вдохновлять своих подчиненных создавать ноу-хау компании, обеспечивая тем самым новые продукты, рынки и прибыль.

В целях мотивации, вовлечения, компетентности, рационализаторства персонала были проведены:

  • конкурс по итогам IV квартала 2009 г.;

  • выплаты за содействие рационализаторству;

  • конкурс по итогам 2010 г.;

  • агитация деятельности через стенды, заводскую газету.

Увеличение активности персонала компании показано на рис. 4. Из гистограммы видно, что активность персонала в 2008 г., по отношению к 2007 г., возросла в 2 раза, а в 2009 г. - в 3 раза.

Опыт консультирования позволяет обобщить некоторые ошибки при внедрении стандартов ISO и инструментов Lean:

  • отсутствие генерального директора на обучении по стандартам ISO и Lean;

  • самоустранение высшего руководства от участия в проектах;

  • недостаточно серьезное отношение к Lean, так как большинство предприятий относительно легко прошло подготовку и сертификацию в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001;

  • изначальная установка "это у нас уже есть";

  • отсутствие распределения ответственности за формирование механизмов выполнения требований среди топ-менеджеров уже на начальном этапе проектов;

  • делегирование полномочий по выстраиванию процедур на уровень низшего звена инженерно-технического или управленческого состава;

  • формальные анализ и согласование вновь разработанных процедур со стороны руководства;

  • отсутствие системы еженедельного мониторинга продвижения проектов;

  • смешивание вопросов продвижения проектов по ISO и Lean с решением текущих производственных вопросов на производственных совещаниях;

  • выделение недостаточного ресурса времени для совместной работы разработчикам внутренних процедур;

  • делегирование функции формирования механизмов выполнения требований инженерных методик APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP и Lean исключительно службе качества, а не инженерным и производственным службам завода;

  • отсутствие маркетологов и экономистов в составе APQP- и Lean-команд;

  • обучение специалистов инструментам Lean у компаний, не имеющих практики реального внедрения (от обучения до положительных результатов);

  • делегирование ответственности за процесс постоянного улучшения на уровень службы качества;

  • несовершенство (отсутствие) целевой системы мотивации по проекту.

Выводы и перспективы развития

Выгода от внедрения методик концепции "Бережливое производство" очевидна. Воспользуйтесь возможностью инвестировать средства в проект эффективной подготовки своих сотрудников по Lean, которая в дальнейшем не только многократно окупит вложенные средства, но и позволит вашей компании уверенно развиваться в условиях жесткой мировой конкуренции.

Превратите обучение в корпоративную религию, ведь изменения - источник привлекательности компании для всех заинтересованных сторон!!!

Сергей Григорьевич Попов
главный тренер-консультант ООО "ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА" (Москва)


1 Система канбан - система поставок по запросу использует карточки, с помощью которых комплектующие поставляются в бригаду только по необходимости и поддерживается минимальное количество запасов, необходимых для производства в течение всей смены,

Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества"






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?