Мы на многое не отваживаемся не потому что оно трудно; оно трудно именно потому, что мы на него не отваживаемся. (Сенека Старший)

Системы управления качеством: по стандарту ISO 9001 или по предприятию?



Тарас КАЛИТА


Вступительное замечание. Я понимаю, что эта статья может вызвать несогласие у многих специалистов, может показаться слишком резкой или категоричной. Я готов к продолжению дискуссии и буду рад, если вызову у кого-то желание оппонировать мне.


Всем специалистам по управлению качеством приходится слышать высказывание "система по ISO 9001", которое часто употребляется практически как синоним понятия "система менеджмента качества". Хотя часто это выражение употребляется лишь как короткая  разговорная форма, на мой взгляд оно отображает один из распространенных недостатков систем менеджмента качества отечественных предприятий, при разработке которых значительно больше внимания отводится формальному отображению требований стандарта, а не реальному влиянию на результаты предприятия. При этом часто структура документации СМК механически копируется со структуры стандарта ISO 9001; всем основным разделам стандарта отвечают отдельные документы в которых предприятия стараются описать порядок выполнения соответствующих требований.


Это можно еще понять в тех ситуациях (к сожалению, распространенных), когда единственной целью руководства предприятия является получение сертификата на СМК с минимальными затратами усилий. Но особенно досадно видеть такие СМК на предприятиях, руководители которых действительно хотят иметь эффективные работающие системы; при этом они идут на создание формальных систем "по стандарту" только потому что недостаточно квалифицированные специалисты (или собственные сотрудники, или консультанты) сумели убедить их, что только так можно будет получить сертификат.


Проектируя новые виды продукции или услуг предприятия, как правило, интересуются в первую очередь тем, на какие категории потребителей они рассчитаны, какие их потребности они должны удовлетворять, какие конкурентные преимущества должны быть в них заложены. И только на следующих этапах проектирования предприятие рассматривает стандарты, которым должна соответствовать новая продукция. Уже давно стало общепризнанным, что в условиях конкурентной экономики предприятие, которое ориентируется исключительно на свою продукцию не имеет шансов быть успешным на рынке. Почему же эта очевидная истина не применяется при проектировании СМК? Ведь существующая практика их разработки подобна тому, если бы пищевое предприятие попробовало не задумываясь смешать все ингридиенты, указанные в стандарте на продукцию, в пропорциях, приведенных в том же стандарте; при этом были бы проигнорированы вкусы потребителей, результаты маркетинговых исследований, и т.п. Не сложно оценить перспективы реализации такой продукции на рынке. Так же не трудно оценить вклад "систем по стандарту" в конкурентоспособность предприятий.


Стандарт ISO 9001, как и стандарты на продукцию, имеет главную цель - преодоление технических барьеров, облегчение контактов между разными организациями, возможность легкой демонстрации факта наличия системы. Действительно, благодаря стандарту потребитель может в одной строке сформулировать требования к СМК поставщика, а поставщик - легко продемонстрировать их выполнение. Но не нужно путать инструмент оценки и демонстрации результативности СМК с инструментом построения и обеспечения результативности СМК.

На мой взгляд, распространенная критика стандарта ISO 9001 вызвана именно его применением для несвойственных целей - как типичной структуры для построения СМК. Чаще всего такая критика сводится к тому, что системы, разработанные в соответствии с требованиями этого стандарта не обеспечивают заметного повышения эффективности деятельности предприятия. Хотя цели, ради которых разрабатывался стандарт являются значительно более узкими. Едва ли его разработчики могли вообразить, что он станет шаблоном для разработки тысяч систем-близнецов на предприятиях разных отраслей.

Такая система действительно не может быть по-настоящему эффективным и действенным инструментом для высшего руководства. Ведь при ее разработке, как правило, не задаются вопросы, по-настоящему важные для руководителя: какая информация необходимая ему для принятия решений, как должно обеспечиваться выполнение его решений, как создается ценность в процессах и т.п. Вместо этого возникает один вопрос, который совсем мало интересует руководителей: требованиям какого из пунктов стандарта отвечает определенное действие.

Как следствие, по результатам международных исследований лишь 40% сертифицированных СМК реально функционирует и используется высшим руководством. Едва ли по Украине или России эта цифра выше. Показательным является  объявление в одной из московских газет относительно поиска кандидата на должность директора по качеству. При этом обязательным требованием было отсутствие опыта работы со стандартами ISO серии 9000. Наверное, первому руководителю предприятия был нужею помощник, который мог бы оценивать стратегические изменения на предприятии с точки зрения их влияния на качество продукции, а не перспективы прохождения следующего надзорного аудита.


Противоположным подходом может быть разработка системы не "по стандарту", а "по предприятию" (в соответствии с его спецификой). При этом, как и при разработке новых видов продукции, первичными являются требования "потребителей системы": высшего руководства предприятия, потребителей его продукции, сотрудников. К сожалению, довольно редко встречаются примеры, когда их пожелания реально отображались в СМК, не говоря уже об их серьезном изучении до начала разработки. Простейшим примером могут быть пожелания относительно документации СМК: какие именно документы необходимы персоналу для лучшей организации работы, а руководству для лучшего управления, какого объема должны быть эти документы, насколько детальным должен быть каждый из них, и т.п.?

Конечно, соответствие стандарту может быть одним из требований потребителей к СМК. Но это требование, все-таки является вторичным относительно главного требования потребителей - система должна обеспечивать постоянное качество продукции и услуг.

Надо понимать, что система менеджмента качества, а по сути - обычная система менеджмента, действует на каждом предприятии. И речь идет не о создании чего-то принципиально нового, отдельного, не связанного с предшествующим опытом предприятия. Необходимо упорядочить и усовершенствовать действующую систему управления; при этом может использоваться общепризнанная практика, изложенная в стандарте ISO 9001 (которая является логичной и полезной при условии ее правильного толкования). И, естественно, успешно реализовать такой проект можно лишь учитывая стартовые условия, особенности предприятия. Речь может идти не только об очевидной необходимости учета отраслевой принадлежности, хотя и она иногда игнорируется. Важно учитывать при разработке СМК традицию и культуру предприятия, его стратегию и конкурентные преимущества (не могут быть абсолютно подобными системы на предприятиях с авторитарным и демократическим стилями управления, на предприятиях, ориентированных на контролируемость и на гибкость). Документация СМК должна предоставлять довольно точный портрет предприятия, не только на уровне буквы, но и по духу. А это практически отсутствует в системах, разработанных "по стандарту".


Исходя из опыта консультантов ЦСК "Пририст-Система", наиболее эффективно использовать стандарт ISO 9001 при разработке СМК как "чек-лист" для самопроверки того, что никакие составные СМК при документировании не пропущенны, что все принятые требования отображены в процессах СМК. При этом в стандарт целесообразно заглядывать не слишком часто - достаточно делать это раз в месяц.

В частности, разрабатывая структуру процессов СМК целесообразно "забыть" о требованиях стандарта, акцентировать внимание только на реальной структуре работы предприятия (в конце концов, понятие процессного подхода возникло задолго до создания стандартов ISO серии 9000). Уже разработав проект такой структуры необходимо определить, через какие процессы реализуются требования любого из разделов стандарта, по необходимости - уточнить структуру.

Точно так же, разрабатывая документированные описания процессов лучшее сперва описать процесс таким, каким он был бы удобен для предприятия, отвечал бы его целям и принципам, а уже на следующем этапе - проверить, не противоречит ли он требованиям тех разделов стандарта, которые относятся к нему (помня при этом, что стандарт не содержит требований относительно обязательного документирования порядка выполнение всех разделов).

В целом, можно сказать, что формальная интерпретация стандарта в значительной мере компрометирует на отечественных предприятиях саму идею процессного подхода (так же, как раньше было скомпрометировано понятие политики в области качества). Ведь словом "процесс" на предприятиях часто называют совокупность действий, которые не объединены ничем, кроме того, что они описаны в одном разделе стандарта. Наивно надеяться, что такие "процессы" станут реальностью на предприятии и будут применяться не только для прохождения аудитов, но и для управления высшим руководством.

Ниже приведено несколько характерных примеров относительно формальной интерпретации стандарта при определении структуры процессов.

Раздел 8.3 "Управление несоответствующей продукцией". Довольно часто определяется как отдельный процесс в системе управления качеством. Но в реальной жизни вопрос относительно несоответствующего закупленного сырья (например, его возвращения поставщику или утилизация на месте) является логическим составным процесса закупок; несоответствия во время производства бывает сложно выделить из соответствующего процесса, в особенности если они определяются и исправляются непосредственно производственным персоналом; управление несоответствующей продукцией, которая уже передана потребителю, может относиться к процессу сбыта (по крайней мере, это будет удобнее потребителям). В целом, возможные действия относительно управления несоответствующей продукцией в этих трех случаях являются принципиально разными, поэтому общий процесс чаще всего является формальным объединением трех отдельных описаний.


Раздел 8.2.1 "Измерение удовлетворенности потребителей". Чаще всего измерение удовлетворенности потребителей происходит одним из двух способов. При большом количестве потребителей это может проводиться в форме периодического анкетирования потребителей (чаще всего - выборочного). Такие анкетирования, как правило, проводятся маркетинговым отделом; их планирование, проведение и анализ результатов осуществляются по той же схеме, что и обычные маркетинговые исследования; в одну анкету могут быть включены вопросы, которые касаются как измерения удовлетворенности потребителей, так и определения их потребностей. Эту деятельность логично включить в процесс маркетинга.

Другой вариант наиболее частое встречается при небольшом количестве потребителей, для любого из которых выполняется значительный объем работы (строительство, проектирование, консалтинг, и т.п.). При этом предприятие обращается к каждому из потребителей относительно его удовлетворенности через определенное время после поставки продукции (или даже на определенных этапах предоставления услуги). Такие действия логично включить в процессы сбыта или предоставления услуг.

Вместе с тем, часто измерение удовлетворенности потребителей или определяется как отдельный процесс или включается в довольно широкий и абстрактный процесс "Измерение, анализ и усовершенствование".


Раздел 7.2 "Процессы взаимодействия с потребителями". Часто требования этого раздела стандарта объединяются в один процесс, хотя они касаются и маркетинговых исследований, и продажи продукции, и рекламы, и многих других видов деятельности. Чаще всего они относятся по крайней мере к двум разным процессам с различными целями: получение информации о потребностях и ожиданиях потребителей (для стратегического планирования, разработки новых видов продукции) и обеспечение объемов сбыта (для поступления финансовых средств). В особенности странным кажется существование единого процесса взаимодействия с потребителями в организациях сферы услуг, ведь практически вся их деятельность построена на взаимодействии с ними.


Полезным тестом для проверки удобства СМК для предприятия является такой: представьте, что стандарт ISO 9001 аннулирован и задайте себе вопрос, захотите ли Вы после этого изменить что-небудь в документации СМК? На мой взгляд, если Ваш ответ будет положительным - соответствующие изменения нужно вносить немедленно. Ведь это означает, что определенные положения внесены в документы лишь "под стандарт", а не "под реальную жизнь предприятия". По опыту ЦСК "Пририст-Система" стандарт не содержит никаких необоснованных или лишних требований, поэтому если документация СМК является неудобной для предприятия - скорее всего речь идет о неверной интерпретации его положений.


В особенности ярко недостатки системы, разработанной в соответствии со структурой стандарта ISO 9001, обнаруживаются при попытке построить на ее основе интегрированную систему управления, расширить сферу ее использования. Но, на мой взгляд, само толкование интегрированных систем и их связи с соответствующими стандартами требует отдельного анализа. Статью по этой теме я планирую подготовить в ближайшем будущем.


Одним из главных аргументов в пользу построения "системы по стандарту" является то, что она лучше воспринимается аудиторами и сможет легче пройти сертификацию. Так как при этом аудиторам не придется напрягаться и искать документы в соответствии с которыми реализуются отдельные требования стандарта.

Конечно, каждое предприятие само решает, для кого оно разрабатывает систему - для себя или для аудиторов. И, конечно, проблема квалификации отечественных аудиторов требует отдельного обсуждения. Действительно, во многих случаях им легче формально "проверять запятые" в документах, чем анализировать действует ли на предприятии процессный менеджмент, совпадает ли реальная стратегия с задекларированной политикой в области качества. Не даром один из ведущих российских специалистов в области качества Вадим Лапидус утверждает, что "сертификация третьей стороной убьет стандарт ISO 9001".

Но опыт ЦСК "Пририст-Система" подтверждает, что эта проблема может быть разрешима. Во многих случаях, в документации системы управления качеством предприятия, которая разработана с нашей помощью, стандарт ISO 9001 упоминается трижды. Во-первых, в начале Руководства по качеству указывается, что система отвечает требованиям стандарта. Во-вторых, в том же Руководстве приводится матрица соответствия разделов стандарта и процессов системы. В-третьих, в методике внутренних аудитов дается ссылка на стандарт, как на основу для проведения аудитов. И это все! Все остальное делается "под предприятие", под его специфику и требования его руководства.

Но при этом соответствие таких систем было подтверждено разными органами по сертификации, среди которых SGS, TUV Rheinland, Bureau Veritas, ОССК "ПРИРОСТ", ГП "Укрстандартметрология". Нельзя сказать, что при сертификационных аудитах никогда не возникало вопросов (были даже замечания такого типа: стандарт требует всего шесть процедур, а вы зачем-то описали и производство, и маркетинговые исследования, и другие процессы). Но если персонал предприятия разрабатывал систему для себя, и использует ее как полезный инструмент в своей работе, он всегда находит правильные аргументы на замечания аудиторов.






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?