–Ш–Ј–≤–µ—Б—В–љ—Л –њ—П—В—М —В–Є–њ–Њ–≤ –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–є: —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –≤–ї–Є—П—О—В –љ–∞ —Б–Њ–±—Л—В–Є—П; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –і—Г–Љ–∞—О—В, —З—В–Њ –Њ–љ–Є –≤–ї–Є—П—О—В –љ–∞ —Б–Њ–±—Л—В–Є—П; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –љ–∞–±–ї—О–і–∞—О—В –Ј–∞ —А–∞–Ј–≤–Є—В–Є–µ–Љ —Б–Њ–±—Л—В–Є–є; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ —Г–і–Є–≤–ї–µ–љ—Л —А–∞–Ј–≤–Є—В–Є–µ–Љ —Б–Њ–±—Л—В–Є–є; –Є —В–µ, –Ї—В–Њ –љ–Є—З–µ–≥–Њ –љ–µ –Ј–∞–Љ–µ—З–∞–µ—В. (–Э–µ–Є–Ј–≤–µ—Б—В–љ—Л–є –∞–≤—В–Њ—А)

”ровень зрелости организации



јвтор: —ергей јлександрович ћишин, кандидат физико-математических наук, генеральный директор ќќќ "јЋЌј— Ёлектрон", специалист по разработке и внедрению корпоративных стандартов и построению корпоративных информационных систем.

“ермин "уровень зрелости", также, как и термин "жизненный цикл" проник в экономику из биологии, науки о живых организмах. ƒействительно, все люди проход€т одинаковые циклы в течение своей жизни, но люди, имеющие примерно одинаковый возраст, могут сильно различатьс€ по своему умственному и/или психологическому развитию, объему накопленных знаний, способности к самоконтролю и самообладанию и т.п.

  насто€щему времени в –оссии пон€тие "зрелости организации" стало очень модным, в особенности дл€ »“-компаний, хот€ на «ападе это пон€тие известно и используетс€ около 30 лет. — другой стороны, если абстрагироватьс€ от текущей "модности", то следует признать бесспорную эффективность этого пон€ти€ именно дл€ –оссии.

“ипичным примером оценки человека €вл€ютс€ школьные выпускные экзамены. ќчевидно, что в громадном числе случаев средний выпускной балл дает объективную оценку знаний молодого человека. Ќе менее очевидно, что в таком же большом числе ситуаций выпускной бал не дает информации дл€ выводов.  лассический пример из области просто знаний: Ёйнштейн имел в школе плохие оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать концептуально новые открыти€ и даже стать публично знаменитой личностью. —пособности человека не свод€тс€ только к знани€м. “акже важны и черты характера: способность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и обладание, умение вести себ€ в критической ситуации, честность. ¬еро€тно, именно поэтому не существует универсальной методики оценки человека. јналогично и дл€ организации невозможно говорить об универсальном методе оценки зрелости.

» действительно, даже в –оссии известны разные модели зрелости:

  • SW —ћћ (Capability Maturity Model for Software), 1993 г. (по€вилс€ в результате взаимодействи€ министерства обороны —Ўј и института Software Engineering Institute Ч SEI);

  • модель ќ–ћ«, 2003 г. (от сообщества PMI): определ€ет уровень зрелости по направлению управление проектами; существуют и иные модели, оценивающие зрелость в управлении проектами;

  • частично идеи зрелости содержатс€ в стандарте »—ќ 9000 в версии 2000 года;

  • модель SPICE (Software Process Improvement and Capability determination);

  • стандарт ISO 15504;

  • CMMI интегрированна€ модель технологической зрелости;

  • модели зрелости консалтинговых фирм.

Ѕольшинство моделей используют п€тиуровневую систему градаций. ¬озможно, это напоминает школьную п€тибалльную систему оценок. ¬ каждой п€тизначной модели используетс€ сво€ терминологи€. —водна€ характеристика каждого уровн€ приведена в таблице.

”ровень зрелости (оценка, балл) ’арактеристика уровн€
”ровень 1

Ќачальный, нулевой уровень

–аботники действуют исхода из своих личных представлений о цел€х работы. ќтсутствуют внутренние регулирующие документы. ƒействи€ не документируютс€, бизнес-знани€ не отделены от работников (знани€ пропадают при увольнении работников). Ѕизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. ƒе€тельность компании непрозрачна даже дл€ основного персонала.

”ровень 2

”ровень осознани€

–уководство компании решило превзойти начальный уровень. ѕо€вл€ютс€ внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. ¬озникает повтор€емость: выполнение новых проектов основываетс€ на опыте выполнени€ предыдущих проектов.

”ровень 3

”ровень управл€емости

¬ организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. —истема управлени€ оказываетс€ отделенной от всего персонала организации, т.е. по€вл€етс€ внутренний "свод законов". Ётим законам следует весь персонал организации, включа€ топ-менеджмент.

”ровень 4

”ровень измер€емости

¬ компании вводитс€ количественна€ система оценки эффективности бизнес-процессов (используютс€ как финансовые, так и натуральные показатели). ќдновременно используетс€ та или ина€ система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. ќбе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой Ч эффективна€ де€тельность компании приводит к стимулированию персонала

”ровень 5

”ровень совершенствовани€

Ќа основе анализа количественных показателей в компании проводитс€ корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.  оррекции отражаютс€ во внутренних документах. ¬ажно то, что процесс коррекции носит посто€нный, системный характер.

¬ теории предполагаетс€, что организаци€ последовательно проходит уровни зрелости. ¬ реальности, конечно, не так. ѕо одним направлени€м компани€ может продвинутьс€ далеко, по другим, наоборот, сильно отставать. Ќапример, компани€ имеет хорошо налаженное производство стекл€нных дверей, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретна€ производственна€ операци€ вли€ет на себестоимость продукции. ћожет быть и обратна€ ситуаци€: в компании внедрены современное бюджетирование и мощный управленческий учет, а производство управл€етс€ по старинке. ƒо какого-то этапа в развитии компании такой разброс может считатьс€ естественным. “ем не менее, дл€ любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. ¬ противном случае развитие компании будет определ€тьс€ не передовыми звень€ми, а отстающими.

—казанное выше не означает, что в компании не должно быть центров, исполн€ющих роль продвинутых локомотивов.  онечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть прив€заны к общему уровню зрелости организации. ƒопустим, компани€ не может позволить себе быструю тотальную перестройку. ¬ этом случае может быть создан центр (рабоча€ группа, межфункциональна€ группа, департамент, дочернее предпри€тие), где действуют уже новые правила, а остальна€ часть компании продолжает действовать по старым правилам. ѕостепенно новые правила и опыт их применени€ передаютс€ всей компании.

»змерение уровн€ зрелости конкретной компании

»менно задача измерени€ уровн€ зрелости отражает хирургическую опасность пон€ти€ "зрелость". Ќа «ападе существуют компании, которые дают оценку компании. ≈стественно, кажда€ така€ компани€ примен€ет свою модель анализа.  ак правило, анализ проводитс€ на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. јнкета дл€ интервью может содержать сотни вопросов. ќтветы на вопросы градуируютс€ по прин€той в компании-оценщике методике и комбинируютс€ в сводные количественные показатели. ƒостаточно очевидно, что применение западной методики дл€ ранжировани€ российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат Ч компани€ будет иметь начальный уровень. ƒаже компани€, имеюща€ приличные финансовые показатели, может иметь нулевую зрелость. ѕричина заниженных оценок, прежде всего, будет св€зана с несовпадением бизнес-терминологии. ѕоэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.

ƒл€ начала следует провести самооценку компании. ѕодберите дес€ток экспертов, из своей компании или со стороны. ѕредложите им дать анонимно оценку компании по п€тибалльной системе. —редн€€ экспертна€ оценка уже даст массу информации дл€ руководства компании. ѕереведите среднюю количественную оценку в качественную, см. таблицу.

ƒиапазон средней оценки  ачественна€ оценка уровн€ зрелости
от 1 до 2 низкий уровень
от 2 до 3,5 средний уровень
от 3,5 до 5 высокий уровень

¬ зависимости от качественной оценки компани€ может предприн€ть следующие действи€:

”ровень зрелости –екомендуемые действи€
низкий —оздайте перечень бизнес-процессов. ƒокументируйте их и внедрите стандарты по их исполнению
средний ѕроведите гармонизацию исполнени€ бизнес-процессов ¬недрите систему количественных показателей
высокий ћожно приглашать западную фирму дл€ проведени€ оценки, но предварительно адаптируйте свою бизнес-терминологию к западной терминологии или сделайте таблицу перевода одной системы терминов в другую систему

„ем выгодно использование пон€ти€ "уровень зрелости"

 ак бы ни было опасно использование пон€ти€ "зрелость"ї или как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование этого инструмента дл€ российских компаний чрезвычайно продуктивно. Ёффект использовани€ происходит по двум направлени€м:

  1. взаимодействие с западными контрагентами (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупател€);

  2. внедрение в компанию современных технологий, как организационных, так и производственных (просто использование оборудовани€).

¬ первом случае полезна люба€ сертификаци€: проведение финансового аудита, сертификаци€ по »—ќ, оценка компании, оценка бизнеса и т.д. „ем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.

¬торой случай имеет отношение практически ко всем российским компани€м. Ќа простом €зыке эта ситуаци€ звучит так: "не пытайтесь внедр€ть мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии". Ётот вывод относитс€ даже к использованию нового производственного оборудовани€. ѕрактически всегда современна€ техника требует чрезвычайно высокого уровн€ обслуживани€. ≈сли персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро это оборудование потер€ет свои параметры, либо просто будет испорчено.

ѕри по€влении предложени€ о внедрении новой технологии следует осознанно прин€ть одно из следующих решений:

  1. отказатьс€ от новой технологии;

  2. применить менее изощренную технологию;

  3. подт€нуть уровень зрелости организации до уровн€ технологии (часто это можно делать параллельно);

  4. если внешн€€ среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компани€ не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуетс€ создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управлени€.

Ќа экономический термин Ђзрелостьї, в заключение, можно взгл€нуть и с глобальной точки. ¬ 1990 году –осси€ тотально и повально начала внедр€ть западную рыночную систему. –езультат известен. ƒаже законы, прин€тые в начале 90-х годов, сейчас в своем большинстве отменены.  итай, в отличие от нас, не стал бросатьс€ в €му тотальной перестройки, а соединил такие, казалось бы, несовместимые вещи, как социалистический строй с партийным управлением и свободные экономические зоны. –езультат тоже известен.  ак бы нам ни хотелось, вернутьс€ всей стране снова на старт 90-х не получитс€. Ќо, на уровне отдельной компании, осмотрительность совсем не помешает.

ћетоды и событи€

ѕриведем р€д рекомендаций по методам и событи€м родительской организации:

  • ѕри выборе модели бизнеса компании необходимо стремитьс€, чтобы проектный бизнес был включен в нее наиболее органично: при конструировании новой системы управлени€ проектами или при реконструкции действующей нужно провести анализ соответстви€ проектного бизнеса всему бизнесу компании. ƒл€ проведени€ анализа достаточно вз€ть штатную, функциональную или процессную декомпозицию компании и дл€ каждого элемента декомпозиции ответить на вопрос: "имеютс€ ли в этом элементе проблемные точки дл€ проектного бизнеса".

  •  омпани€ должна планомерно и последовательно повышать свой уровень зрелости. ≈сли в компании никогда не проводили оценку уровн€ зрелости, то первую оценку и выводы из нее можно провести методом мозгового штурма, без привлечени€ консультантосо стороны. ¬ последующем повышение уровн€ зрелости можно организовать на плановой основе, целесообразно выбрать годовой цикл повышени€ и тестировани€.

  • ¬ план стратегического планировани€ следует включать: источники возникновени€ ресурсов, перечень прогнозируемых проектов и распределение ресурсов, в том числе, резервы под заранее непредвиденные проекты.

 омпани€ (ее схема управлени€) должна

  • иметь систему, котора€ максимально быстро воспринимает событи€:

  • новые идеи собственников; новые идеи персонала; вызовы окружени€ бизнеса; изменени€ и уточнени€ стратегии компании;

  • иметь систему, котора€ демпфирует воздействие новых событий на уже действующие проекты.

www.elitarium.ru/2007/04/09/uroven_zrelosti_organizacii.html





“акже на сайте:
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
¬овлечение персонала в инициативы качества

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?