Я люблю работать с людьми, которые хотят учиться. Работа с людьми, которые считают, что они все знают, очень утомительна. (Роберт Киосаки)

Всеобъемлющий менеджмент качества как явление культуры

Дж. Куджала и П. Лилъранк*

Введение

В настоящей статье исследуется TQM как культурное явление. Для создания многоуровневой структуры используется модель организационной культуры Эдгара Шейна [1]. Модель имеет четыре взаимосвязанных уровня: базовые предположения, основные концепции и принципы, области менеджмента и методы менеджмента. Исследование сконцентрировано на базовых предположениях. Они потенциально присущи рассматриваемой дисциплине, но их трудно четко сформулировать. Для раскрытия основных базовых предположений, поддерживающих выполнение программы TQM, используется процесс декомпозиции. Эти предположения включают основные убеждения организации, которая сумела осуществить TQM. К таким убеждениям относятся те, которые выражены в миссии организации и ее отношениях к внешней окружающей среде, человеческой природе и взаимоотношениям, характеру реальности и истинности, характеру времени и места.

TQM и организационная культура

Современная концептуальная основа TQM

Определение TQM развивалось не в результате академического анализа существующего менеджмента и организационной теории [2], а на основе ориентированных на практику работ Дж. Джурана [3], Э. Деминга [4] и К. Исикавы [5]. Эти исследователи совместно дали общепринятый сегодня набор предположений и предписаний [6]. Но они не обеспечивают теоретически обоснованную или опытным путем подкрепленную структуру для TQM. Опираясь на начальные и довольно впечатляющие успехи применения методов статистического управления производственным процессом и систематического планирования, эти авторы расширили свои предположения, подключив сюда же такие вопросы, как мотивация работников или отношения между удовлетворенностью клиента и экономическими результатами, не подвергая свои предписания строгому научному исследованию. Поэтому TQM, как отражено в классических работах, имеет твердую основу статистических взглядов, на базе которых возникла случайная совокупность предписывающих идей менеджмента.

Одно из главных направлений исследований менеджмента качества состоит в попытках разработать общепринятое универсальное определение TQM. Сегодня появляется все больше эмпирических исследований, которые сосредотачиваются на том, чтобы идентифицировать самые существенные методы TQM. Другими словами, в подобных исследованиях пытаются определить TQM эмпирическим путем, рассматривая опыт и тенденции развития компаний, которые осуществляют TQM. Есть также некоторые теоретические исследования, которые создают концептуальную основу менеджмента качества [6, 7]. Однако в ходе этих исследований не удалось создать единого общепринятого определения TQM, которое могло бы использоваться как основа для теоретического и практического развития дисциплины. Видимое последствие этого состоит в том, что многие работы, связанные с вопросами качества, начинаются с собственного определения TQM их авторами. Недостаток теоретической основы становится проблемой, когда TQM применяется к вопросам, выходящим за рамки первоначальной прикладной области в крупномасштабном производстве, например, в здравоохранении или университетах. Однако эмпирические исследования адресовались только к некоторым проблемам выполнения TQM и не обеспечивали всесторонний теоретический анализ. В результате до сих пор не сформирована цельная теоретическая основа, которая могла бы служить руководством по вопросам применения принципов TQM в различных типах организаций.

Современные модели TQM

В последние годы развитие и выживание менеджмента качества все более основывалось на двух главных структурах TQM: 1) стандартах качества ИСО серии 9000 и 2) критериях премий качества. Различные авторы [7, 8] соглашаются с тем, что премии качества, такие, как национальная премия качества М. Болдриджа и Европейская премия качества, относятся в настоящее время к самым экстенсивным методам приближения к TQM как к научной дисциплине. Системы качества, основанные на стандарте ИСО 9001:1994, традиционно имели ограниченный подход к TQM, нацеливаясь, главным образом, на обеспечение качества процесса продажи-поставки, но разработки стандартов менеджмента качества ИСО серии 9000:2000 совместимы с философией и практикой премий качества. Исследования указывают на то, что TQM достиг интегрированного набора общепринятых методов в результате широкого одобрения этих двух упомянутых структур.

В [7] отмечается, что концептуальная структура, лежащая в основе премий качества, адресуется к основным областям менеджмента качества. Три главные премии качества - национальная премия качества М. Болдриджа, Европейская премия качества и премия Деминга - служат наиболее признанными моделями премий качества. Детальное содержание и структура национальных, региональных и конкретных промышленных премий качества различаются, но содержат тот же набор ценностей и принципов. В данном исследовании TQM понимается как полное выполнение подходов и принципов менеджмента, описанных в премии качества М. Болдриджа.

Включением уровня выполнения в определение TQM признается, что категорию "результаты бизнеса" нужно считать неотъемлемой частью модели. Принципы и ценности, явно подчеркнутые в этой категории, - это управление по факту, постоянное улучшение и долгосрочные цели организации. В этом отношении авторы настоящего исследования расходятся с позицией некоторых исследователей, которые полагали, что результаты бизнеса должны быть оценкой эффективности организации.

Менеджмент качества как явление культуры

В данном исследовании TQM изучается как явление культуры, потому что концепция организационной культуры соответствует сложности и многочисленности уровней TQM [9]. Программы TQM выходят за пределы осуществления технических методов менеджмента и требуют фундаментального изменения в стиле совместной работы членов организации с тем, чтобы отвечать требованиям клиента [6]. Такие изменения могут быть проанализированы на основе всестороннего понимания базовых культурных предположений. Организационная культура и TQM не ограничены границами организации. Традиционно внешние заинтересованные стороны организации, такие, как клиенты и партнеры, являются неотъемлемой частью технического ядра организации.

Часто организационную культуру TQM рассматривали без учета ее сложной многомерной сути. Теоретическая предпосылка, лежащая в основе настоящего исследования, - это познавательная парадигма (система понятий или воззрений в какой-либо области науки) исследования культуры. Культура может проявляться в форме методов или поддерживаемых ценностей, но ее сущность - это последовательный набор базовых предположений, или убеждений, относительно поведения в окружающей среде. В [II организационная культура определена как "образец совместных предположений (предпосылок), которые группа познала, поскольку они решили проблемы ее внешней адаптации и внутренней интеграции, и которые работали достаточно хорошо, чтобы считаться действенными. Поэтому их (предпосылки) следует преподавать новым членам как правильный способ ощущать, думать и чувствовать относительно тех же проблем". Это определение может быть применено к социальной единице любого размера, которая имела возможность упрочить взгляд на себя и окружающую среду.

В [10] рассматриваются три культурных подхода: интеграция, дифференциация и неопределенность. Подход интеграции стремится идентифицировать культурные черты в организации, которые, хотя и не обязательно видимы, обычны для всех работников и поддерживаются руководством и различными типами установленной практики поведения. Подход дифференциации пытается идентифицировать субкультуры, которые могут иметь различные, подчас противоречащие, черты. Неопределенность - это результат исследований, где не может быть найдена никакая культурная однородность, или интеграция, или где культура полностью еще не развита.

В настоящем исследовании авторы выбрали для анализа подход интеграции. Все определения TQM, классические критерии премии качества и семейство стандартов ИСО 9000 предполагают, или постулируют, потребность в интегрированной культуре качества под руководством высшей администрации. По мнению ряда исследователей, для успешного внедрения TQM необходимо, чтобы культура организации характеризовалась присутствием всеобъемлющего набора норм и ценностей.

Исследование TQM как явления культуры

Исследование TQM с перспективы культуры сосредоточивается на понимании роли организационной культуры в процессе выполнения TQM. Предполагается, что организационная культура - это главный фактор, вызывающий различия в программах выполнения TQM, и что именно организационная культура, в конечном счете, мешает или способствует успеху такой программы. В общем, исследование относительно организационной культуры и TQM может быть поделено на две широких категории: 1) исследования, в ходе которых рассматриваются, главным образом, ценности, принципы, и нормы TQM, и 2) исследования, которые сосредоточиваются на неявных предположениях TQM. Первая берет ценности, принципы и нормы как отправную точку и исходит из условия, что ими можно и нужно управлять. Вторая концентрируется на неявных предположениях о характере людей, действительности, человеческих отношениях и внешней окружающей среде, на которых основываются ценности, принципы и нормы TQM. Эти предположения трудны для управления и изменения, и именно они становятся источниками проблем, которые могут стоять перед организациями в их попытках ввести в обычную практику ценности, принципы и нормы TQM.

Если эти скрытые предположения находятся в противоречии с предположениями о существующей организационной культуре, то процесс выполнения TQM становится трудным. В [11] показано, что организация имеет две альтернативы, когда приступает к осуществлению TQM: 1) руководство может выбрать подход, который соответствует существующей организационной культуре, или 2) руководство будет систематически пытаться управлять изменением культуры.

Ряд авторов полагают, что часть основных предположений TQM неизбежно находится в противоречии с принятыми западными подходами к менеджменту, такими, как экономическая эффективность и максимизация прибыли. С другой стороны, многие предположения TQM основаны на неоклассической экономической теории совершенных рынков, на участии рациональных действующих лиц и свободном потоке информации. Эта линия исследования устанавливает потребность в лучшем понимании предположений культуры, которые занимают центральное место в успешном выполнении программ TQM.

Структура культуры TQM

В структуре премии качества признана множественность уровней TQM. Их три: основные ценности и концепции, области менеджмента и методы менеджмента. Стандарт ИСО 9001:2000 по системе менеджмента качества построен на видимых методах менеджмента, но также идентифицирует принципы менеджмента качества, которые обеспечивают структуру менеджмента, позволяющую вести организацию к улучшенным характеристикам работы.

Структура культуры TQM, примененная в настоящем исследовании, отталкивается от работ Шейна [1]. В табл. 1 представлена структура культуры TQM и связанная с ней модель организационной культуры. Это обеспечивает структуру, посредством которой можно изучать принципы, ценности и методы менеджмента, связанные с идеальным менеджментом качества. Для иллюстрации модели используется пример одного конкретного метода менеджмента - исследование удовлетворенности клиента.

Таблица 1. Уровни организационной культуры и структура культуры для TQM


Уровни организационной культуры Концептуальная модель TQM (пример, основанный на обследовании удовлетворенности клиента)
1. Артефакты:
• видимые организационные структуры и процессы
1.   Методы и подходы менеджмента
(методы менеджмента, руководящие
принципы, процедуры, организационные
структуры и процессы): •  например, обследования удовлетво
ренности клиента 2.  Области менеджмента
•  Клиент и знание рынка
2. Поддерживаемые ценности:
•   стратегии;
•   цели;
•   философии
3. Основные ценности:
•  ориентация на клиента;
•  менеджмент на основе факта (решения могут быть основанными на инфор
мации из обследования)
3. Базовые основные предположения:
•   подсознательные, принимае
мые на веру убеждения;
•   восприятие;
•   мысли и чувства
4. Базовые предположения:
•  клиент - самая важная заинтере
сованная сторона в обеспечении вы
живания организации, или организация
имеет моральное обязательство помогать
клиенту;
•  физическая действительность есть
реальная доминанта и может быть из
мерена

Самый видимый уровень организационной культуры состоит из артефактов. Этот уровень включает организационную структуру, политику, процедуры и другие элементы, которые очевидны для внешнего наблюдателя. В практических целях этот уровень поделен на две части: методы менеджмента и подходы; области менеджмента. Второй уровень состоит из поддерживаемых ценностей, или четко сформулированных основных ценностей, которые могут быть переданы внешнему наблюдателю. Эти ценности могут использоваться для рационализации и обоснования поведения.

Базовые предположения формируют самый всесторонний уровень организационной культуры. Они подобны "теориям для употребления", описанным Argyris и SchQn [12], и формируют основу, которая устанавливает, как члены организации осознают окружающую их среду, и определяет их курс действий в конкретных ситуациях. Получение базовых предположений на основе опыта является проблемой, так как, по определению, они не могут быть непосредственно взяты из явных утверждений, а должны быть логически выведены из наблюдений различных типов.

Базовые предположения

Первоначальный список базовых предположений в организационной культуре обсуждался в [1]. Однако можно идентифицировать элементы культуры, относящиеся только к отдельной цели [13]. Культура качества - это подмножество организационной культуры [14]. Поэтому, базовые предположения менеджмента качества включают только те предположения, которые уместны для TQM. По мнению ряда авторов, что хотя нет явной теории TQM, некоторые теоретические предположения, которые лежат в основе принципов и методов TQM, могут быть идентифицированы. В [6] TQM рассматривается как управление, основанное на взаимосвязанных предположениях о качестве, людях, организациях и роли высшего руководства.

В настоящем исследовании найден (табл. 2) ряд базовых предположений TQM. Эти предположения выработаны через мысленный эксперимент. Такой подход следует методу, используемому в экономике, когда выстраиваются искусственные миры, типа совершенных рынков и рациональных действующих лиц. В пределах этих миров постулируются различные регулярности, такие, как кривые предложения-спроса. При применении этого метода к организационным исследованиям, воображают организацию, способную к совершенному выполнению TQM. В таких организациях артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения взаимосвязанны. Кроме того, предполагается, что такая организация работает в совершенной гармонии с окружающей ее средой. В пределах такой искусственной действительности могут быть логически извлечены базовые предположения. Как и в экономике, эти предположения практически всегда становятся компромиссными. Например, ни один опытный менеджер не станет утверждать, что характер человека просто замечателен или что все решения в организации основываются на объективных фактах. Главное преимущество этой идеальной модели состоит в том, что она обеспечивает упрощенную и чистую структуру для анализа взаимосвязей базовых предположений.

Таблица 2. Вазовые предположения TQM

1.  Миссия организации и отношение к природе

  1. Проактивное и гармоничное отношение к окружающей среде: организация должна постоянно сканировать свою внешнюю окружающую среду, чтобы с упреждением отвечать на требования внешних заинтересованных сторон, особенно на требования клиента.

  2. Доминирование клиента в цепи поставок: организация должна ответить на потребности всех заинтересованных сторон, но при постановке задач организации клиент играет доминирующую роль и имеет приоритет. Это также применяется далее вниз по цепи поставки, где организация играет доминирующую роль относительно ее поставщиков/партнеров.

2. Характер действительности и факта

  1. Доминирование объективной физической действительности: просмотр внутренних процессов и внешней окружающей среды создает контекст независимой и объективной информации, которая может использоваться как основа для принятия решения. Объективная физическая действительность ограничивается и формируется идеологией качества.

  2. Постоянное улучшение посредством анализа объективных фактов: это полезно организации, так как позволяет ей непрерывно улучшать организационные процессы. Это улучшение должно быть основано на анализе объективной информации.

3.   Характер человеческой природы и отношений

  1. Основной характер человеческой полезности: все работники, по своей природе, имеют эндогенное (внутреннее) желание и побуждение к хорошей работе; они способны к совершенствованию, и они выстраивают свои личные задачи в соответствии с задачами организации.

  2. Центральная роль старшего руководства: старшее руководство играет ключевую роль в обеспечении организационной эффективности, и оно легитимно, чтобы устанавливать организационные задачи.

  3. Бригадная работа является более ценной, чем индивидуализм: для управления организационными процессами и их улучшения требуется взаимодействие работников, разделенных функциональными и юридическими границами.

4. Характер времени и места

  1. Ориентация на будущее - ожидание результатов: заинтересованные стороны организации предпочитают иметь долгосрочные отношения и обладают терпением (и ресурсами), чтобы дождаться результатов.

Эффективность через планирование и координацию: организация - это ряд взаимосвязанных частей, и чтобы улучшить общую эффективность, необходимо тщательно планировать и согласовывать работы.  


Например, ориентация на клиента - общепринятая и часто поддерживаемая ценность. Это базируется на предположении, что клиент - это самая важная для организации заинтересованная сторона, и оправдание или существование организации зависят от ее способности отвечать требованиям и ожиданиям клиента. Это противоречит теории заинтересованных сторон, согласно которой относительная важность различных заинтересованных сторон должна оцениваться на основе стратегической важности для организации соответствующей стороны [15]. Из этого следует, что организация, ориентированная на клиента, должна процветать в обстановке, где клиенты обладают существенной рыночной властью. В то же время такая организация должна столкнуться с трудностями в ситуации, где преобладают другие заинтересованные стороны, например, регулирующие органы или поставщики. Аналогичный анализ может быть применен к любому базовому предположению, которое эффективно обеспечивает связь между менеджментом качества и организацией и теориями менеджмента.

Исторический анализ базовых предположений

Анализ развития менеджмента качества полезен для понимания, почему конкретные базовые предположения являются частью дисциплины. Этот анализ может быть расширен, чтобы включить исследования того, остаются ли эти конкретные предположения действительными или уместными в определенных прикладных областях.

Можно предположить, что ранние успешные применения менеджмента качества содержали предположения, которые были действенны при тех обстоятельствах. Особенно важно японское влияние, потому что критерии премии качества М. Болдриджа привлекают методы менеджмента качества, развитые в Японии. Развитие дисциплины в конце 1980-х происходило под влиянием интенсивной конкуренции со стороны японских компаний на американских рынках, особенно в отношении автомобилей, домашней электроники и других промышленных товаров. Некоторые из базовых предположений отражают успех менеджмента качества в массовом производстве. Фабрики - это относительно замкнутые системы, и производственные процессы имеют высокую степень повторяемости. В таких ситуациях доминирующей является внешняя физическая действительность. Это видимо, измеримо и легко поддается интерпретации. Может использоваться статистический анализ данных процесса, чтобы найти первопричины вариаций. Непрерывное снижение вариаций производит измеримые воздействия на затраты и одобрение клиентом. В таком типе окружающей среды довольно легко определить концепцию качества и цели менеджмента качества. Снижение вариаций приносит пользу всем заинтересованным сторонам и поэтому может постулироваться как общая, не имеющая политического значения, цель каждой стороны. Подобные подходы не работают с таким же успехом в менеджменте организации как социальной системы.

Основные/поддерживаемые ценности

TQM отличается от большинства других новшеств менеджмента тем, что он простирается за пределы инструментов и методов. В рамках TQM четко определен набор ценностей, существенных для данной дисциплины, а также представлены руководящие принципы менеджмента на основе этих ценностей. Это служит попыткой достигнуть координации путем установления нормативного набора ценностей высокого уровня, которыми следует руководствоваться при принятии решений в ситуациях, для которых существующие руководства не дают подробных инструкций. Основные ценности играют важную роль в проектировании подходов менеджмента

  и организационных структур. Согласно [16], они обеспечивают "основы для объединения ключевых требований бизнеса в рамках ориентируемой на результаты структуры". Кроме того, организация

  работает в связи с ее окружающей средой, и при проектировании подходов менеджмента нужно рассматривать ценности внешних заинтересованных сторон. Если организация хочет осуществлять свою стратегию, "ценности затрагиваемых этой стратегией сторон должны быть детально введены в уравнение" [15].

Ценности TQM обычно не вызывают конфронтации и, как правило, приемлемы. Ценности TQM, такие, как ориентация на клиента или постоянное улучшение, имеют характер "материнской любви и яблочного пирога". Они используются, чтобы объяснить и рационализировать поведение, но степень, в которой они фактически направляют это поведение, зависит от того, поддерживает ; ли подразумеваемая организационная культура эти ценности. СРЕ (СРЕ - Center for Performance Excellence - Центр по совершенству характеристик работы) явно определяет список 11 основных ценностей и принципов, и стандарт ИСО 9000 обеспечивает подобный же, но немного более сфокусированный набор. Но ни в СРЕ, ни в ИСО 9000 не предусмотрено, при каких условиях организация могла бы отказаться от какой-либо из этих основных ценностей. Поскольку эти ценности были незыблемы с 1992 г. и совпадают с ценностями, идентифицированными в исследовании TQM, можно заключить, что по основным ценностям TQM существует не вызывающее сомнений согласие (табл. 3).


Таблица 3. Основные ценности TQM

1. Миссия организации и разделяемые цели

  1. Фокус на результаты: инструментальная роль организации состоит в том, чтобы служить заинтересованным сторонам с главным фокусом на клиента, работников и общество.

  2. Ориентация на клиента: организация должна быть чувствительной к изменяющимся потребностям и ожиданиям клиента, отвечать требованиям клиента и стремиться превзойти его ожидания.

2.       Управленческий подход и организационный процесс принятия решения

  1. Постоянное улучшение: постоянное улучшение характеристик работы является перманентной задачей организации.

  2. Менеджмент по факту: решения менеджмента должны быть основаны на анализе объективных данных и информации.

3.        Роль руководства и вовлечение работников

  1. Лидерство: лидеры устанавливают единство цели и направления для организации.

  2. Оценка работников: развитие и вовлечение работников на всех уровнях организации.     

4. Планирование, координация и связанные со временем характеристики работы

  1. Долгосрочный взгляд на будущее: организации должны иметь постоянство цели и стремиться строить долгосрочные отношения с ключевыми заинтересованными сторонами.

  2. Качество проекта: качество должно быть встроено в продукцию и процессы, и ошибки должны быть идентифицированы на ранней стадии производства.

  3. Системный подход: идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами и функциями как системой вносят свой вклад в общие характеристики работы организации.

  4. Развитие партнерства: организации должны создавать партнерство, чтобы лучше выполнять поставленные задачи (партнеры как часть системы).

  5. Быстрый отклик: быстрая реакция на изменяющиеся требования и жалобы клиента критична для организационного успеха.


Основные ценности не обязательно предсказывают действия в определенных ситуациях. Для изучения, изменяют ли программы TQM поведение, должны использоваться не только основные ценности. Например, люди в какой-то организации могут утверждать, что они ориентируются на клиента, если это - принцип, который поддерживается организацией. Однако это утверждение не обязательно приводит к поведению, которое совместимо с основной ценностью ориентации на клиента. Точно так же, если фокус программ выполнения TQM сосредоточен только на видимых методах или поддерживаемых ценностях, новые процедуры принимаются и осуществляются только для показа, фактически не изменяя поведение.

Области менеджмента

Критерии премии качества разбиты на шесть категорий, которые предназначены для того, чтобы охватить главные области, критичные для эффективного управления организацией: лидерство, стратегическое планирование, фокус на клиента и рынок, информация и анализ, фокус на человеческие ресурсы и менеджмент процесса. Можно считать, что эти области менеджмента определяют область применения программы выполнения TQM. Системный подход к менеджменту строится на основе, что организация состоит из системы взаимосвязанных частей, и для достижения лучших общих результатов управленческие действия должны тщательно рассматривать и учитывать взаимосвязи различных областей менеджмента. Главный недостаток системного подхода применительно к критериям премии качества с перспективы исследования авторов состоит в том, что фокус сосредоточивается на взаимосвязях областей менеджмента. Взаимосвязи основных ценностей или базовых предположений не были подобным образом исследованы.

Согласно модели культуры, использованной в настоящем исследовании, видимые уровни организационной культуры были отражением базовых предположений культуры. Хотя каждая позиция (область менеджмента) находится под влиянием всех базовых предположений, могут быть идентифицированы те предположения, которые имеют самое существенное влияние на каждую область менеджмента. Например, категория лидерства основана на предположениях, что верхние эшелоны управления играют центральную роль и способны изменить организационную культуру.

Методы менеджмента и подходы

Методы менеджмента и подходы - это самая видимая часть дисциплины. На этом уровне фокус нацелен на артефакты, которые менеджеры создают, чтобы позволить организации выполнить ее миссию и задачи. Они включают организационную структуру, руководящие принципы, процедуры и конкретные инструменты и методы. В то время как области менеджмента определяют сферу применения TQM, фокус концентрируется на глубину и детали подходов менеджмента, отобранные так, чтобы обеспечить выполнение набора задач для каждой области менеджмента.

Теоретически организация свободна выбирать любой подход менеджмента, необходимый для выполнения главной цели и требований области менеджмента, которая связана с требованиями бизнеса организации. Критерии национальной премии качества М. Болдриджа не предписывают конкретных инструментов, методов, технологий, систем, мер или отправных точек, а также, должна или не должна организация иметь отделы по качеству, планированию или другим функциям. Они не предписывают, как сама организация должна быть структурирована; или, что организации должны управлять одинаково различными подразделениями [16]. Однако существуют установленные методы TQM, которые распространяются через многочисленные каналы: практические руководства о том, как осуществлять системы TQM, чтобы отвечать стандартным требованиям; журналы, связанные с качеством; консультанты по качеству; процессы, связанные с критериями премии по качеству. Следует отметить, что "облегчение коммуникации и совместное использование лучших методов" [16] является одной из основных задач для установления критериев, и лауреаты премии обязаны поделиться своими самыми эффективными методами (Закон об установлении Национальной премии Малкольма Болдриджа за достижения в области улучшения качества, 1987).

Построение культуры качества

Согласно [1], организационная культура - это совокупность взаимно совместимых базовых предположений. Если базовые предположения TQM формируют такую структуру, они формируют культуру качества. С другой стороны, если некоторые базовые предположения противоречат друг другу, то это может говорить о том, что менеджмент качества не имеет надежной теоретической основы и представляет собой только совокупность случайных подходов менеджмента. Базовые предположения могут быть в гармонии с некоторыми работами, препятствуя в то же время другим работам и преуменьшая их. В настоящем анализе базовые предположения сгруппированы вокруг трех концепций. Это следующие концепции: 1) цели (задачи) организации; 2) управленческий процесс принятия решения; 3) характер (природа) организации. Эти концепции должны сформировать совместимую концептуальную структуру, идеальную культуру менеджмента качества.

Задачи (цели) организации

Согласно базовым предположениям TQM, организации принадлежит инструментальная роль в деле обеспечения и превышения требований и ожиданий клиента, а также, в меньшей степени, ожиданий других заинтересованных сторон. Отношения к окружающей среде являются пассивными, но превентивными, или упреждающими. Таким образом, потребности окружающей среды следует постоянно сканировать, возлагая тяжелое бремя на внутренние процессы. Ожидается, что организация будет оставаться в гармонии с внешней окружающей средой. Клиент - это самая важная заинтересованная сторона организации, и клиент определяет качество. Концепция клиента может быть также применена к внутренним клиентам организации. Высшее руководство стремится к тому, чтобы все работники разделяли ценности, которые фокусируют усилия на обеспечение и превышение требований и ожиданий клиента. Это в сочетании с предположением, что физическая реальность известна и измерима, приводит к подходу, при котором и требования клиента, и эффективность выполнения этих требований могут быть измерены и проанализированы. С такими предположениями организация не пытается изменить окружающую среду, чтобы соответствовать её возможностям, т. е. такая организация не стремится быть маркет-мейкером.

Управленческий процесс принятия решений

TQM означает рациональный подход к менеджменту. Процесс принятия решений организации основан на анализе объективной информации, собранной с помощью системы измерения. Высшее руководство ставит организационные задачи, исходя из миссии, и распространяет их по организации в форме ясных задач. Независимость контекста информации позволяет эффективное использование информации, собранной из многочисленных источников. Работникам для выполнения их задач предоставляется свобода в определенных пределах. Высшее руководство создает общую культуру, которая позволяет работникам одинаково понимать и интерпретировать данные. Надежность и достоверность информации, связанной с социальными системами, основаны на предположениях относительно рационального поведения людей. Важны долгосрочный фокус и будущая ориентация, потому что возрастающий процесс постоянного улучшения требует устойчивых целей. Улучшения характеристик процесса обычно малы, но со временем они могут дать существенные накопленные результаты. Там, где такие предположения являются доминирующими, компании не доверяют нестандартному интуитивному рассуждению, или мышлению.

Характер организации

Характер (природа) организации воспринимается как система взаимосвязанных подразделений, или функций. Для эффективного функционирования системы эти подразделения должны иметь общую миссию и цели. Происхождение TQM - это крупномасштабное серийное производство. Основной подход к эффективному менеджменту при таком типе окружающей среды - это стандартизация инструментов, методов, процедур и средств коммуникации. И все это нацелено на способствование координации. Совместные ценности позволяют работникам эффективно общаться друг с другом посредством стандартизированных терминов, понятий и языкового использования. Комплексные функциональные команды оптимизируют характеристики работы полной системы. Работники охотно берут на себя роль частей системы и подстраивают свои задачи к задачам большей системы. Если базовые предположения поддерживают облик организации как функционально объединенной и гармоничной, менеджеры не будут связываться с внутренней политикой и противоречивыми интересами в организации.

Построение идеальной культуры качества демонстрирует, что не только элементы культуры совместимы, но есть также и сильная взаимосвязь между некоторыми предположениями. TQM строится на хорошей теоретической основе, которую можно называть культурой качества. Те принципы и подходы менеджмента, которые соответствуют этой культуре, можно считать подходами менеджмента качества.

Проблемы

Идентификация культуры качества как теоретической основы дисциплины TQM выдвигает некоторые проблемы, которые имеют влияние на практическое выполнение программ и задач исследования. Неудачи выполнения TQM часто относят к общим проблемам, связанным с менеджментом изменений, не прибегая к достаточному анализу содержания, подлежащего изменению. Настоящий анализ предполагает, что успех выполнения зависит от существующей организационной культуры.

Значение для практики

Аргумент, выдвинутый в этом исследовании, состоит в том, что вариации успеха выполнения TQM зависят от несоответствия существующей организационной культуры идеальной культуре качества. Программы TQM, вероятно, более преуспеют, если преобладающая организационная культура будет совместима с ценностями и базовыми предположениями, предлагаемыми дисциплиной TQM. Это заключение аналогично заключению, полученному в [17]. Многие исследователи высказываются пессимистически относительно радикально управляемых изменений в организационной культуре. Следовательно, успех выполнения программ менеджмента качества мог бы указывать, является ли предшествующая культура организации культурой качества. Если организационная культура значительно отклоняется от идеальной культуры качества, то процесс выполнения будет медленным и трудным. В некоторых случаях могут быть возможности изменить подходы на те, которые более эффективно соответствуют существующим культурным предположениям. Это может также привести к выбору альтернативных подходов менеджмента. Например, организация, разрабатывающая новые технологические решения для развивающихся рынков, не может не основывать свои действия на собранной объективной информации относительно существующих потребностей и предпочтений клиента, которые поддаются анализу с объективными данными.

Значение для исследования

С позиций перспективы академического исследования возникает вопрос, составляет ли TQM специальную область организационного исследования или это просто одно из многих ориентированных на практику новшеств менеджмента. Существующее исследование фокусировалось, главным образом, на последнем. Основное усилие было направлено на описание современных подходов к TQM и самого эффективного способа их осуществления. Этот тип анализа может быть полезным для практического понимания и развития дисциплины, но это не создает серьезной основы для теории TQM. В [18] утверждается, что без объединяющей концептуальной структуры движение качества может превратиться в изолированные инициативы и лозунги.

Эта нехватка теоретической базы может быть одной из причин, объясняющих, почему академические исследования потерпели неудачу в попытке разработки этой дисциплины. В настоящем исследовании предлагается изучать TQM как явление культуры со связанным набором основных предположений, которые формируют идеальную культуру качества. Культуру качества можно считать теоретической основой TQM, потому что на более видимых уровнях TQM не может быть четко отделен от других новшеств менеджмента. Это обеспечивает связь с другими областями академического исследования, но может также использоваться как инструмент изучения практического применения TQM.

Очевидно, что предположения, которые формируют идеальную культуру качества, могут показаться поверхностными, легко могут быть поставлены под сомнение и быть неэффективными в других контекстах. Однако критика TQM должна быть конструктивной и основанной на существующих исследованиях различных областей организации и менеджмента. Возможен вопрос о некоторых ограничениях довольно наивной, связанной с клиентом, модели TQM. Целесообразно проанализировать, как связанные с клиентом методы TQM могли бы быть усовершенствованы и более эффективно применены в различных контекстах. Только так можно создать строгую теоретическую основу для постоянного улучшения дисциплины, которая позволила бы успешное выполнение в областях вне её первоначального применения в крупномасштабном серийном производстве.

Заключение

В настоящем исследовании TQM был определен как полное выполнение принципов и методов менеджмента качества, установленных, в том числе, в критериях премии качества. Поскольку реально не существует такого события как совершенное выполнение, результаты этого исследования не могут быть подтверждены опытным путем, да и вообще, по этим результатам невозможно дать какие-либо нормативные руководящие принципы. Предполагая полное выполнение, можно получить теоретическую основу менеджмента качества, как это определено в критериях национальной премии качества М. Болдриджа. Это позволяет сравнивать TQM с существующей теорией. Теоретическая основа TQM позволяет сосредоточиться на самых важных проблемах, как в исследовании, так и в практических приложениях.

Сегодня TQM расширился так, что включает все области менеджмента, и почти любой подход в менеджменте, который практически работает, может рассматриваться как менеджмент качества. Это обстоятельство поддержало жизнеспособность дисциплины TQM, но ослабило ее значение. Истинная природа дисциплины может быть понята только посредством раскрытия ее более глубоких неявных предположений и исследования этих предположений. Для практических применений менеджеры TQM должны понимать существующую организационную культуру, и особенно понимать, совместима ли она с культурой качества.



Библиография:

  1. Schein, E. И. 1992. Organizational culture and leadership, second edition. San Francisco: Jossey-Bass.

  2. Grandzol, J, and M. Gershon. 1997. Which TQM practices really matter: An empirical investigation. Quality Management Journal 4, no. 4: 43-60.

  3. Juran, J. M. 1989. Universal approach to managing for quality. Executive Excellence 6, no. 5: 15-17.

  4. Deming, W. E. 1986. Out of the crisis. Cambridge, Mass.: MIT Press.


  1. Ishikawa, K. 1985. What is total quality control? The Japanese way. Englewood Cliffs, N. J: Prentice Hall.

  2. Hackman, R, and R. Wageman. 1995. Total quality management: Empirical, conceptual, and practical issues. Administrative Science Quarterly (June): 309-342.

  3. Dean, J, and D. Bowen. 1994. Management theory and total quality. Improving research and practice through theory development. Academy of Management Review 19, no. 3: 392-418.

  4. Juran, J. M. 1996. A history of managing for quality: Summary, trends and prognosis. In Quality without Boarders. Djursholm, Sweden: Sanholm Associates, 96-135.

9.   Kujala, J. Y. 2002. Quality management as cultural phenomena
- A conceptual model and empirical illustration. Helsinki University of
Technology, report no. 25.

  1. Mayerson, D., and J. Martin. 1987. Cultural change: An integration of three different views. Journal of Management Studies 24, no. 6: 623-648.

  2. Kekale, T. 1998. The effect of organizational culture on successes and failures in implementation of some total quality management practices, Acta Wasenia no. 65. Industrial Management 1. University of Yaasa.

  3. Argyris, C, and D. Schdn. 1996. Organizational learning IT. Theory, method, and practice. New York: Addison-Wesley.

13.  Zeitz, G., R. Johannesson, and J. E. Ritchie. 1997. An employee
survey measuring total quality management practices and culture:
Development and validation. Group and Organization Managements, no. 4:
414-444.

  1. Dellana, S. A., and R. D. Hauser. 1999. Towards defining quality culture. Engineering Management Journal 11, no. 2: 11-15.

  2. Freeman, R. E. 1984. Strategic management: A stakeholder approach. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

  3. NIST. 1999. Malcolm Baldrige National Quality Award: Criteria for Performance Excellence. Washington, D. C: United States Department of Commerce. National Institute of Standards and Technology, Baldrige National Quality Program.

  4. Cameron, K., and W. Sine. 1999. A framework for organizational quality culture. Quality Management Journal 6, no. 4: 7-25.

  5. Senge, P. 1999. It's the learning: The real lesson of the quality movement. The Journal of Quality and Participation (November/ December).

И еще около 20 наименований.

Источник: /. Kujala and P. Lillrank. Total Quality Management as a Cultural Phenomenon // Quality Management Journal, 2004, vol. 11. - № 4, p. 43-55.


* Jaakko Kujala - старший научный сотрудник и преподаватель в Хельсинском технологическом Университете. Имеет обширную промышленную подготовку в Корпорации Metso, где его основная работа была связана с менеджментом качества и разработкой бизнес-процессов. Адрес электронной почты: Jaakko. kujala@hut.fi.

Paul Lillrank - проф. менджмента качества в Хельсинском технологическом университете. Ранее работал в Университете науки Токио и Европейском институте японских исследований в Стокгольмской школе экономики.


Сокращенное изложение Г. Е. Герасимовой, Ю. А. Стерьхова






Также на сайте:
Трансформация организационной культуры через анализ ценностей
Система менеджмента качества в управлении ортопедо-травматологической помощью

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?