–°–Є—Б—В–µ–Љ–∞ —П–њ–Њ–љ—Б–Ї–Њ–≥–Њ –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–Љ–µ–љ—В–∞ –≤–µ–і–µ—В –Ї —Г—Б–њ–µ—Е—Г –њ—А–Њ—Б—В–Њ –≤ —Б–Є–ї—Г —В–Њ–≥–Њ, —З—В–Њ —Н—В–Њ —Е–Њ—А–Њ—И–∞—П —Б–Є—Б—В–µ–Љ–∞. –≠—В–Њ—В —Г—Б–њ–µ—Е –Є–Љ–µ–µ—В –Љ–∞–ї–Њ –Њ–±—Й–µ–≥–Њ —Б —Д–∞–Ї—В–Њ—А–∞–Љ–Є –Ї—Г–ї—М—В—Г—А—Л. –Р –Њ—В—Б—Г—В—Б—В–≤–Є–µ –Ї—Г–ї—М—В—Г—А–љ–Њ–є —Б–њ–µ—Ж–Є—Д–Є–Ї–Є –Њ–Ј–љ–∞—З–∞–µ—В, —З—В–Њ —Н—В–∞ —Б–Є—Б—В–µ–Љ–∞ –Љ–Њ–ґ–µ—В —Б —А–∞–≤–љ—Л–Љ —Г—Б–њ–µ—Е–Њ–Љ –њ—А–Є–Љ–µ–љ—П—В—М—Б—П -–Є –њ—А–Є–Љ–µ–љ—П–µ—В—Б—П - –њ–Њ–≤—Б—О–і—Г." (–Ь–∞—Б–∞–∞–Ї–Є –Ш–Љ–∞–Є)

¬рем€ "Ўести сигм"



јндрей «орин,

к.э.н., ведущий консультант

по управлению качеством бизнес-процессов

компании "јваль"




»звестно, чем крупнее становитьс€ компани€,

тем более она подвержена

росту непроизводительных составл€ющих.

 роме того, компани€ становитс€ менее прозрачной

с точки зрени€ понимани€ экономики бизнес-процессов

(уже далеко не все так очевидно!)

¬ конце концов, может сложитьс€ ситуаци€, когда компани€,

исчерпав все свои конкурентные преимущества,

не сможет оплачивать "плохое качество"

за счет роста цены продаж.

» тогда возникает момент истины или врем€ Ўести сигм.

ќчевидно, будет лучше, если врем€ Ўести сигм

наступит раньше.



Ѕольшинство компаний, функционирующих за рубежом, по многочисленным статистическим подсчетам работают на 93-99%-м уровне качества производства/предоставлени€ продукции/услуг. ¬ –оссии эти показатели значительно ниже. ќднако и в нашей стране предпри€ти€, допускающие более 20% брака, веро€тнее всего обречены на банкротство. ¬ насто€щее врем€ отечественные потребители, познавшие качество европейского уровн€, станов€тс€ все более требовательны и все более нетерпимы к разного рода дефектам в продукции и в обслуживании. Ёто обуславливает рост конкуренции на российском рынке, котора€ ужесточаетс€ с каждым годом. ƒаже относительно невысокий уровень дефектов в выпускаемой продукции зачастую ведет компанию к серьезному риску.

ѕоэтому стремление компании к повышению уровн€ качества, к снижению разного рода потерь обусловлено не модными тенденци€ми в менеджменте, а прозаичной борьбой за выживание. »менно жестка€ конкурентна€ борьба породила в свое врем€ в компании "ћоторола" новое прорывное направление в менеджменте  - "Ўесть сигм". јмбициозные цели сторонников концепции "Ўесть сигм" выгл€д€т дл€ непосв€щенного взгл€да крайне утопичными: 99,99966% качества! »ли в ином измерении - 3,4 дефекта из миллиона возможных! Ќо опыт множества ведущих компаний, вз€вших курс на "Ўесть сигм", показывает, что непрерывна€ прибавка качества довольно быстро оправдывает себ€ не только ростом удовлетворенности клиентов и повышением операционной прибыли. ѕо€вл€ютс€ выгоды в виде повышени€ мотивации сотрудников и укреплени€ корпоративной культуры, роста дивидендов и укреплени€ положительного имиджа компании, в виде совершенствовани€ системы управлени€ и повышени€ капитализации бизнеса,  и  т.п. —ловом, последстви€ внедрени€ системы "Ўесть сигм" самые разнообразные, но все без исключени€ - позитивные.

¬се вышесказанное и €вл€етс€ главной причиной, по которой множество зарубежных компаний влились в движение "Ўесть сигм". ¬от далеко не полный перечень этих компаний: General Electric; AlliedSignal; Sony; Nokia; Navistar; John Deerе; Compaq; Toshiba; Ford; AmExpress; Kodak; Canon; BMW; Dupont; Hitachi; Johnson&Johnson; Federal Express; Bank of America и др. “акое массовое увлечение подходом "Ўесть сигм" не может быть случайностью: Ѕыстро растет число и западных консультационных фирм, базирующихс€ на предоставлении услуг по внедрению системы "Ўесть сигм". —уд€ по росту попул€рности "Ўести сигм" на «ападе очень скоро эта система начнет осваиватьс€ и ведущими российскими компани€ми, которые внимательно след€т за наиболее прогрессивными зарубежными тенденци€ми.

¬ –оссии концепцию "Ўесть сигм" внедрила, например, компани€ "»струм-–энд". —егодн€ уровень качества этой компании очень высок - 99,98%... Ќо в нашей статье речь пойдет об "јудиторской фирме "јваль", котора€ одна из первых российских компаний, работающих в сфере услуг, приступила к реализации пилотного проекта. јвтор статьи - лидер проектной команды делитс€ опытом первых шагов осуществлени€ проекта "Ўесть сигм".


„ем же был вызван интерес к системе "Ўесть сигм"?  "Ўесть сигм" - это и философи€ бизнеса и реальный инструмент совершенствовани€. ќтличительные признаки:

1. «амкнутый цикл совершенствовани€ процессов;

2. ¬строенность во внутрикорпоративную культуру;

3. ѕроверенные практикой методы отклика на основе качественной системы измерени€;

4. Ѕорьба с дефектами через устранение причин их по€влени€.

ћы не ставим задачу достичь уровн€ шести сигм в короткие сроки. ”читыва€ специфику консалтинга это вр€д ли возможно, так как мы имеем дело не с производством как таковым, а с взаимоотношени€ми и поведением людей на проектах. Ќо сегодн€ мы хотим убрать все ощутимые преп€тстви€, которые возникают на пути нашего бизнеса.

¬ первую очередь нам необходимо решить проблемы согласовани€ параметров проекта с клиентом, свести к минимуму количество ошибок при планировании и оценке трудоемкости проекта, оптимизировать распределение проектных ресурсов и повысить мотивацию сотрудников, существенно уменьшить число дефектов при написании проектной документации. — нашей точки зрени€ наиболее эффективно решать эти проблемы с использованием методологии "Ўесть сигм", что даст нам ключ к идентификации дефектов, позволит распознать их природу установить реальные причины их вызывающие и изменить технологию выполнени€ проектов, подн€в бизнес на новый качественный уровень.



ќжидани€ от внедрени€ "Ўести сигм"


ћы не ставили задачу "сделать проект быстро". Ќас больше беспокоило качество выполнени€ пилотного проекта, его результативность. ѕеред нами одновременно ставилось несколько задач. ¬о-первых, достичь непосредственно цели проекта: совершенствование технологии выполнени€ проектов и повышение качества исход€щей проектной документации. ¬о-вторых, обучить сотрудников методам "Ўести сигм" и встроить концепцию во внутрикорпоративную культуру. », наконец, в-третьих, отработать методологию выполнени€ данных проектов и получить опыт выполнени€ проектов "Ўести сигм".

ћы считаем, что методологи€ "Ўести сигм" будет входить в управление и культуру компании постепенно, причем это будет сопровождатьс€ ростом качества бизнеса в целом.

ѕри этом мы ожидаем приблизительно следующих результатов:

1. ѕонимание среды бизнеса, природы дефектов и причин их по€влени€ в компании (хороший диагноз половина успеха);

2. –ост качества бизнес-процессов компании: снижение числа дефектов и возможностей их по€влени€ и как результат экономи€ ресурсов и их оптимальное распределение;

3. —оздание системы посто€нного контрол€ и совершенствовани€, как части внутрикорпоративной культуры компании;

4. —тандартизаци€ систем измерени€ компании, как инструмента сбора информации дл€ прин€ти€ адекватных управленческих решений и контрол€ за состо€нием бизнес-процессов;

5. ѕовышение мотивации сотрудников, сближение личных и корпоративных интересов.


 ак происходит внедрение


ѕри выполнении проекта мы опираемс€ на общеприн€тую методологию внедрени€ проектов "Ўести сигм". ¬ основе данной методологии лежит п€ть этапов выполнени€ проекта: ќпределение, јнализ, »змерение, —овершенствование и  онтроль.  аждому этапу соответствует свой список поставленных задач.

ќсновным документом проекта €вл€етс€ ”став, который подлежит обновлению и вновь утверждаетс€ по окончанию каждой проектной фазы. ¬ нем отражены: цель проекта, масштаб проекта, исполнители, планируемые результаты, сроки выполнени€ проекта, ожидаемые выгоды от реализации проекта и некотора€ друга€ проектна€ информаци€.

Ќа проекте задействованы специалисты компании и руководители разных уровней.  аждый из них выполн€ет свою функцию и занимает свое место в иерархии "Ўести сигм": "лидер внедрени€", "чемпион", "владелец процесса", руководитель проекта и члены команды. –уководство проектом осуществл€етс€ под контролем "чемпиона", –уководитель осуществл€ет тесное взаимодействие с "владельцем процесса" и консультантом проекта.

«ан€тость на внутрикорпоративном проекте дл€ членов команды не €вл€етс€ единственной и составл€ет от 20% у членов команды и до 70% у руководител€ проекта от общей зан€тости.

–уководитель проекта в соответствии с утвержденными цел€ми ставит конкретные задачи дл€ членов команды. –ешение данных задач вырабатываетс€ как на официальных еженедельных встречах, так и внутри коллектива в процессе выполнени€ работ. „лены команды вырабатывают собственное мнение, согласуют его с другими членами команды, руководителем проекта и утверждают прин€тое решение. –езультирующие документы обсуждаютс€ и корректируютс€. ѕо результатам завершени€ каждой фазы проекта готовитс€ аналитический отчет, который выполн€етс€ в виде презентации и утверждаетс€  "чемпионом".


 акие бизнес-процессы были выбраны в качестве "первоочередных" и почему?


Ћогика выбора масштаба проекта исходила из принципа целостности или полноценности изучаемого процесса, а также из принципа от основных бизнес-процессов к вспомогательным. ¬ основе оказани€ консультационных услуг, как известно, лежит подготовка проектной документации, котора€ с одной стороны ограничена требовани€ми клиента к исход€щим документам, а с другой стороны организацией выполнени€ этих работ на основе планировани€. “аким образом, и родилс€ полноценный проект. Ѕыло решено выполнить пилотный проект на базе ƒепартамента постановки бухгалтерского и налогового учета. –амки процесса, который необходимо совершенствовать, были сформулированы руководством компании следующим образом: "ѕроцесс включает в себ€ технологию подготовки конечных продуктов от разработки плана-графика выполнени€ работ до сдачи исход€щей документации. ѕроцесс не подразумевает любые решени€ св€занные с продвижением услуг ƒепартамента, а также технологию преддоговорной работы и заключение договоров". Ќе вошедшие в проект бизнес-процессы станут основой выполнени€ очередных проектов совершенствовани€ в системе Ўести сигм.


‘ормулировка проблемы


¬ целом проблема была сформулирована следующим образом: "—уществующа€ технологи€ выполнени€ заказов недостаточно эффективна. »меет место рост фактической трудоемкости выполн€емых работ и превышение запланированных сроков сдачи проектов, что в свою очередь приводит к росту себестоимости завершенных контрактов". ќдной из проектных задач €вл€лась идентификаци€ причин возникновени€ проблем.


»змерение уровн€ удовлетворенности потребител€


¬ насто€щее врем€ уровень удовлетворенности потребителей был оценен на основе анкетировани€ участников завершенных проектов. ¬ последующем предполагаетс€ продолжить разработку системы "√олос клиента", перевести ее в измер€емые характеристики, позвол€ющие оценивать степень удовлетворенности клиента на всех этапах выполнени€ работ более точно.

Ќаиболее значимыми требовани€ми к разработанным документам были требовани€ к качеству разработанных документов. ¬ основе требований к качеству лежат следующие ожидани€ клиента: единое понимание состава работ и конечных документов; полнота и достаточность уровн€ детализации документов; отсутствие технических ошибок в разработанной документации и др. ¬ тоже врем€ дл€ клиента достаточно важен и срок выполнени€ работ. Ќашим руководством прин€то решение сосредоточить усили€ на согласовании основных параметров разработки проектной документации и совершенствовании подходов к методике согласовани€. ¬ тоже врем€ планируетс€ совершенствовать и технологию непосредственно разработки проектной документации командой специалистов.


—истема "Ўесть сигм" в глазах р€довых сотрудников


Ќельз€ сказать, что все в проекте идет гладко, есть и проблемы, которые замедл€ют ход его выполнени€, не позвол€ют получать своевременно требуемый результат. ¬ основном причины этого кроютс€ в "двойной" зан€тости специалистов, когда им приходитс€ планировать свою зан€тость, выбира€ между внешними проектами и проектом "Ўести сигм". «десь особенно важно не допустить выполнение одних проектов в ущерб другим. Ќаша позици€ заключаетс€ в том, что внутрикорпоративные проекты не €вл€ютс€ дополнительными, а может быть даже и более актуальны дл€ компании. ѕоэтому дл€ руководител€ проекта и членов команды действует система мотивации, котора€ предусматривает поощрение за достижение качественных изменений бизнеса.

ѕроводниками концепции "Ўести сигм" в компании €вл€ютс€ члены команды. ќдновременно с работой по проекту члены команды проход€т обучение по программе подготовки зеленых по€сов.  онсультант по внедрению (черный по€с) дает необходимый материал дл€ последующей проектной фазы, представл€ет основные инструменты и способы их применени€. –абота по проекту не €вл€етс€ закрытой, периодически к ней подключаютс€ и специалисты, не принимающие непосредственного участи€ в проекте. ѕредусмотрена и внутрикорпоративна€ презентаци€ результатов проекта, что лишний раз подтверждаетс€ актуальность проводимых работ дл€ компании. ќднако по-прежнему заинтересованность проектом в общекорпоративном масштабе €вл€етс€ недостаточной. ¬ услови€х посто€нной загруженности специалистов трудно выделить врем€ дл€ ознакомлени€ с концепцией и результатами работы по проекту "Ўести сигм". –уководство компании поддерживает интерес к работе по проектам "Ўести сигм", и надеетс€, что постепенно совершенствование внутренних бизнес-процессов станет элементом внутрикорпоративной культуры.


—ложности в проекте "Ўесть сигм" на данном этапе


—амым сложным на практике, оказалось, сформулировать критические дл€ качества характеристики, превратив их в измер€емые значени€. јнализиру€ требовани€ клиентов к выполнению проектов, консультанты выделили 85 требований клиентов, которые относились к трем основным блокам: оформление документации, организаци€ работ на проекте и блок требований к разработке исход€щей проектной документации. ¬ результате анализа и группировки требований были сформулированы приоритетные требовани€ клиента, выполнение которых обеспечивает львиную долю проектного качества. —толкнувшись с дефицитом поступающей информации по выполн€емым проектам, консультанты не смогли объективно измерить фактическую степень выполнени€ данных требований в компании (до того, пока така€ необходимость не возникала, набор измерений считалс€ условно достаточным). »змерение критических дл€ качества характеристик с высокой степенью точности потребовало полной перекройки подходов к получению информации: возникла необходимость изменени€ классификаторов, подходов к учету проектной трудоемкости, системе контрол€ и ответственности за достижение требуемого уровн€ качества. ¬се это существенно увеличило запланированный срок проекта на этапах "ќпределение", "»змерение" и "јнализ", однако понимание "природы" проектного качества было получено.


ѕри выполнении проекта консультанты сталкивались с различными проблемами из области характеристик качества. Ќапример, чем измерить единое понимание состава работ и конечных продуктов клиентом и консультантом? ¬ чем можно измерить единое понимание? ¬ каких единицах?  ак сделать так, чтобы потом встроить это в систему измерений и контролировать это понимание уже конкретным показателем? √де граница, за который начинаетс€ дефект этого понимани€? “иповые дефекты консалтинга - это, как правило, не те дефекты, которые можно пощупать и увидеть. Ќо зато можно хорошо увидеть следствие того, что дефект имел место. ќдин из принципов "Ўести сигм": "≈сли мы можем это измерить, значит, мы можем это совершенствовать".  аким же образом измерить понимание и что это такое? ¬ своей работе члены команды пришли к выводу, что понимание - это согласование параметров проекта. “о есть дл€ того, чтобы утверждать, что понимание достигнуто, и иметь возможность измер€ть и отслеживать это, необходимо закрепить документально основные параметры. ѕричем не только типовые параметры договора, но и параметры разработки конкретных документов. ѕри этом данный подход влечет за собой изменение системы договорных взаимоотношений с клиентом и организации выполнени€ работ. “аким образом, формируетс€ список параметров необходимых к согласованию с клиентом, разрабатываютс€ стандарты исход€щей проектной документации, согласуютс€ подходы к выполнению работ и т.д. »спользу€ данный подход, мы получаем возможность контролировать и измер€ть качество разработанной документации в части соответстви€ данным параметрам, а это и есть критическа€ дл€ качества характеристика.


»зменени€ в корпоративной культуре в компании "јваль"


–абота над проектом находитс€ в фазе "јнализ" - третьей фазе или середине пути. ƒанный проект €вл€етс€ пилотным и лишь последующее его тиражирование в компании может обеспечить внедрение системы в общекорпоративную культуру. ќднако уже на данной фазе удалось по-другому взгл€нуть на существующий бизнес: пон€ть его составл€ющие, вы€вить проблемные участки, сформулировать критические дл€ качества характеристики, сгруппировать дефекты и измерить, в какой степени мы удовлетвор€ем требовани€м клиентов. ”же сегодн€ идет совершенствование системы сбора информации о фактической зан€тости на проектах, совершенствуетс€ система планировани€, а также система контрол€ над выполнением поставленных задач. Ќапример, одним из результатов "настройки" системы измерени€ стала возможность получать необходимую информацию на всех этапах выполнени€ проекта в нужной степени детализации и осуществл€ть контроль по отклонени€м от показателей плана. ќдним из важных достижений фазы "јнализ" €вилась разработка алгоритма, который позвол€ет не только идентифицировать отклонени€ от плановых показателей, но и накапливать измер€емое знание о причинах этих отклонений.

¬ыполнение проектов по методологии 6 —игм, безусловно, будет сопровождатьс€ изменени€ми внутрикорпоративной культуры в компании. ќднако в основе этих изменений не будет лежать регламентаци€ всего и вс€. ћы убеждены, что качественные изменени€ корпоративной культуры должны строитьс€ на обоюдной заинтересованности всех участников процесса в росте эффективности бизнеса. ѕовыша€ качество управлени€ бизнес-процессами, мы столкнулись с необходимостью не только мен€ть инструментарий в системе измерени€, но и подходы к мотивации специалистов, их заинтересованности в достижении поставленных целей. Ќапример, определение зон ответственности специалистов в достижении ключевых показателей эффективности (один из инструментов контрол€ над качеством процесса) и целевого уровн€ критических дл€ качества характеристик - это не только рост ответственности, но и прозрачность прин€ти€ управленческих решений, понимание своей роли в создании конечного продукта. ¬ свою очередь разработка параметров согласовани€ проектов дает возможность выстроить более эффективную систему взаимоотношений с клиентом, позволит вести предметный диалог об исполнении заказа. — нашей точки зрени€ понимание бизнес-среды и роли каждого в процессе предоставлени€ услуг поможет эволюционным способом перестроить внутрикорпоративную культуру.


***


»так, в основе "Ўести сигм" лежит универсальна€ концепци€ совершенствовани€ бизнес-процессов компании. –ост качества бизнес-процессов - это более высока€ производительность, экономи€ денежных средств и времени, более высокое качество исход€щей документации в соответствии с требовани€ми клиента. »нтерес к концепции "Ўести —игм" обусловлен и тем, что совершенствование бизнеса по данной концепции направлено на устранение конкретных дефектов и причин их по€влени€.  роме того, система позвол€ет не только достичь конкретных результатов, но и исключить "сползание" качества за счет отлаженной системы контрол€ над изменени€ми. “аким образом, внедрение концепции "Ўесть сигм" во внутрикорпоративную культуру компании рассматриваетс€ нами как существенное конкурентное преимущество.





“акже на сайте:
ѕрактический опыт внедрени€ и сертификации —истемы ћенеджмента  ачества (—ћ ) по требовани€м ISO 9001:2000
ѕричины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?