Необоснованные проповеди и плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают рабочим, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством. (Уильям Эдвардс Деминг)

Методы мастера качества



Интервью с Генети Тагути (Genichi Taguchi) -  родоначальником направления "Quality Engineering"


Качество продукта -
это его нечувствительность
к вариациям при его использовании

Вопрос: Какую роль играет топ менеджмент в улучшении качества?

Тагути: В основном, роль менеджмента компании - создать условия, в которых люди работали бы четче, разумнее и лучше. Менеджеры не должны учить, как людям делать их дело. Например, возьмем научно-исследовательский отдел: топ менеджер не может конструировать, рисовать и писать спецификации. Менеджер может только две вещи: решать, куда инвестировать деньги и решать, сколько работников и какой специальности для этой цели потребуется.

Вопрос: Это значит, что фактически топ менеджеры никак не могут повлиять на улучшение качества?

Тагути: Да. Они могут только оценивать фактическое качество, но не улучшать его. И затраты и качество продукта на 100% зависит от стадии разработки продукта и стадии его производственного выпуска. Поэтому более уместный вопрос для топ менеджмента - как мы работаем над улучшением разработки и производства. Или более правильно: что мы можем сделать, чтобы люди на этапе проектирования и производства работали лучше?

Менеджмент не может контролировать R&D и производство. Менеджеры очень мало понимают и в том и в другом. И поэтому могут только работать с фактами, полученными по результатам работы. Я почти не встречал управленцев, которые вникают в суть инженерных разработок, они заняты вопросами управления.

Вопрос: Существует ли разница в подходах вопросам качества западных и японских менеджеров?

Тагути: Западные менеджеры в отличие от японских много инвестируют средств в инновационные технологические разработки. Это хорошо. Однако они тратят на это слишком много времени и мало уделяют внимание развертыванию этих новых технологий. В результате получается - реализация новых технологий на западе в большинстве случаев неэффективно на стадии проектирования. Технологии западных компаний редко готовы к организации высококачественных процессов для выпуска высококачественной продукции.

Западные компании все внимание сосредотачивают на дорогостоящем контроле продукции, отбраковке продукции, несоответствующей спецификациям, исправлению брака и послепродажном гарантийном обслуживании. В результате они несут издержки никак не связанные с качеством.

У японских менеджеров отношение к качеству основывается на желании снижать издержки. Чтобы достичь этой цели, они обеспечивает путем проектирования продукта, который был бы не чувствителен к вариациям производственного процесса и условиям работы продукта в руках потребителя. Однако проблема заключается в том, что они делают это на основе продукта, а не на основе технологии. Этот "средний путь" требует больших затрат времени на этапе проектирования условий, которые позволяли бы производить все продукты с минимальным отклонением от номинала. Не секрет, что число проектировщиков в японских компаниях в несколько раз больше, чем в США.

Вопрос: Почему Япония фокусирует внимание именно на проектировании продукта?

Тагути: Традиционно, Япония не тратит много денег на R&D. Даже в автомобильной промышленности, в которой многие считают Япония лидером, большинство идей было заимствовано в США. Только в последние годы японские топ менеджеры начали серьезные инвестиции в R&D.

Вопрос: Если японцы не интересуются R&D, как вы объясните потрясающий успех их компаний?

Тагути: Я не считаю, что японские компании так уж успешны. Они тратят слишком много денег на проектирование продукта и процессов. Скажем, если вы будете вкладывать много денег в спорт, то вы сможете увеличить количество Ваших представителей на Олимпийских играх. Если вы еще больше потратите денег, то, вероятно, сможете одержать победу. Но затраты иногда слишком велики. Так и в этом случае.

Такое внимание на проектировании ведет к высоким затратам. Это также ведет к перезагрузке инженерного состава. Например, для разработки нового автомобиля было потрачено несколько миллионов нормо-часов. Чтобы уменьшить цикл проектирования инженеры работали сверхурочно по более высокой ставке. Поэтому общие затраты на улучшение качества были неоправданно велики.

Вопрос: Если американцы тратят так много на R&D, почему это не приводит к лидерству?

Тагути: В 1980 я был в США в компании Bell Laboratories. Они сказали мне, что их R&D деятельность не включает контроль качества. Мне кажется, западные инженеры R&D не достаточно знают о реализации своих технологий в реальных процессах и продуктах, поскольку они не знают, каким образом продукция производится, распределяется, и используется потребителем. А реальные условия функционирования часто очень существенно отличаются от лабораторных экспериментальных условий. Отсюда и проблемы с качеством.

Очень важно, чтобы лабораторный инженер понимал, что он далеко не все понимает о том, как его продукт будет произведен и использован потребителем. Поэтому экспериментальные условия не воспроизводят всех реалий жизни.

Поскольку инженер не может знать всех факторов и условий использования продукта, то основная его деятельность должна быть направлена на то, чтобы сделать процесс/продукт, максимально устойчивым к вариации этих факторов и условий. Это я называю робастностью. Но даже понимание важности робастности не отвечает на вопрос: как ее измерить. А пока мы не научимся измерять эту робастность, инженерные усилия невозможно будет направить на повышение этого свойства.

Вопрос: Как измерить робастность?

Тагути: Вам нужно измерить только одну величину - соотношение "сигнал-шум" (signal-to-noise ratio). Когда я только начинал говорить об этой характеристике в начале 60-х, этот коэффициент использовался только в сфере коммуникаций, где нужно было обеспечить высокую мощность сигнала в радио или телефоне относительно помех. Постепенно, используя этот показатель, я начал рекомендовать его как динамический показатель для каждого этапа производственного процесса, включая свойства материалов, модули, подсистемы и системы.

Инженеры должны создавать робастные технологии на стадии R&D так, чтобы их легко можно было трансформировать в новые процессы и продукты. Многие европейские и американские инженеры, однако, проводят хорошую инновационную работу и пытаются реализовать ее в продукт независимо от того, что технология не обладает робастностью. В этом случае приходиться заниматься робастностью на стадии производства продукта, а это большое количества времени и значительные затраты.

Чем больше внимание вы посвятите улучшение оригинала технологии, тем более высокую производительность процесса вы получите.

Вопрос: Какие еще критерии улучшения технологии важны?

Тагути: Только соотношение "сигнал-шум". Но инженеры до сих пор продолжают измерять такие характеристики, как: дефекты, несоответствия, среднее время между сбоями, соотношение принятых и отбракованных и т.п. Они не смогут улучшить качество, измеряя только эти характеристики качества. Только исследование функциональных связей между входными и выходными параметрами процесса, чем, по сути, является соотношение "сигнал-шум", может улучшить качество.

Предположим, вы хотите измерить эффективность машины. Если вы будете измерять размер топливного бака, шумность, мощность и другие индикаторы, вы не измерите эффективность механизма. Что действительно Вам нужно знать, так это необходимый расход топлива для получения механической энергии. Чем меньше топлива требуется для получения одного и того же количества механической энергии, тем лучше. В идеале соотношение между количеством потраченного топлива и количеством полученной энергии должно быть линейным. Инженеры об этом знают. Однако они не знают, как измерить вариацию реального соотношения относительно идеальной линейной функции. Это позволяет сделать соотношение "сигнал-шум". При этом вы получаете только одну характеристику, поскольку большинство вещей имеют только одну главную функцию. Если вы сможете увеличить соотношение сигнал-шум, вы сможете уменьшить реальную вариацию процесса вокруг плановой функции - это и есть улучшение качества.

Вопрос: Как Вам кажется, могут ли компании использовать качество как стратегическую цель развития?

Тагути: Качество само по себе не важно для стратегии. Но качество важно для улучшения производительности. Вы не можете снизить издержки без последствий для качества, но Вы можете увеличить качество без последствий для издержек. Затраты аддитивны, а качество - нет.

Чтобы пояснить это, позвольте мне рассказать Вам одну историю. У японского производителя черепицы были проблемы с большой вариацией геометрических размеров черепицы. Основной причиной этих проблем была вариация температуры в печи. Инженеры знали причину этой вариации - неравномерность нагрева. Однако это знание не решало проблемы. Вариация температуры в печи не могла быть измерена.

Тогда был проведен эксперимент, при котором использовали различное сочетание компонентов исходной смеси, которую загружали в печь. В результате эксперимента выяснили, что добавление известняка может уменьшить влияние температуры на размер черепицы в 10 раз. Путем изменения параметров исходной смеси компания смогла уменьшить влияние шума - в этом случае, вариации температуры. Компания смогла улучшить качество фактически без дополнительных издержек. Изменяя уровни факторов (в данном случае процентное соотношение компонентов смеси), Вы уменьшаете чувствительность выходных характеристик качества к вариации параметров процесса (температуры).

Конечно, компания могла купить новую печь. Это существенные издержки, которые не гарантировали бы улучшения качества. Поскольку вариация в новой печи не обязательно будет меньше.

Я думаю, что проведение экспериментов и улучшение соотношения сигнал шум - это единственный путь повышение производительности в работающей системе. Конечно, можно пробовать исследовать источники вариации и пытаться их проконтролировать, однако этот путь обычно сопряжен со значительными дополнительными издержками.

Вопрос: Общепризнан факт того, что многие программы улучшения качества не достигают своей цели.

Тагути: Два года назад Американский Институт Производителей проводил семинар под названием "Чтобы повысить качество, не надо измерять качество". Это очень важная концепция. Вы не можете улучшить качество, просто измеряя его.

Существующее сейчас повышенное внимание к сертификации программ качества (ИСО 9000) - необоснованно. Работая по этим программам, Вы можете производить продукцию очень плохого качества. Я слышал, что около 15000 компаний Великобритании сертифицировано по стандарту BS 5750 (British Quality Standard), но я не уверен, что они обеспечивают хорошее качество продукции.

Инженеры не знают, как точно измерять вариацию для сложных характеристик, например, "округлость". Не существует математики, позволяющей с этой проблемой разобраться. Единственное что они могут использовать - технику распознавания образов.

Поскольку наличие многомерной вариации очевидно, инженеры решают эту проблему путем установления более широких допусков. К чему приводит более широкий допуск, например, диаметра цилиндра двигателя? К потерям энергии.

Исследования в автомобильной промышленности показывают, что снижение допуска диаметра цилиндра может увеличить эффективность работы двигателя на 20% и выше. Если в автомобильной промышленности США будет проведено подобное уменьшение допусков, то страна не будет иметь дефицита торгового баланса. Поскольку в случае подобного улучшения объем потребляемого, а, следовательно, и импортируемого топлива можно будет значительно уменьшить. И это все только за счет уменьшения допуска. В данном случае, инженер должен работать над улучшением соотношения "сигнал-шум" механической системы, которая используется для получения формы цилиндра.

Вопрос: Так вы не согласны с позицией западных производителей, стремящихся работать в пределах спецификаций?

Тагути: Абсолютно. Стратегия "zero defects" и прочие, рекомендующие делать все для получения продукции в пределах спецификаций - содержат в себе много минусов. Потребителя не интересует в пределах допуска продукт или нет. Если он отвечает его потребностям, то хорошо, а если нет - то появляется неудовлетворенность продуктом. Получив продукт, выполненный в пределах допуска, потребитель не всегда остается удовлетворен. Два автомобиля будут по-разному работать, поскольку их трансмиссии, хотя и в пределах допуска, но все-таки отличаются. Отсюда - разная удовлетворенность работой автомобиля при вроде бы одинаковом качестве трансмиссий.

Вопрос: Как могут компании одновременно добиваться и улучшения качества и снижение издержек?

Тагути: Путем поиска тех комбинаций уровней управляемых факторов, которые минимально влияют на издержки и обеспечивают максимальную робастность продукта или процесса. Тогда одновременное достижение этих двух целей становиться возможным. Чем сильнее характеристика качества отличается от своего номинала, тем больше вероятность дорогостоящих неудач продукции на рынке.

Поэтому я уверен, что издержки или потери - более важная характеристика, чем качество. Я предложил использовать функцию потерь качества (QLF), квадратичное уравнение которой позволяет менеджерам оценивать качество в финансовых терминах. Издержки на разбраковку, переработку, утилизацию продукции, стоимость гарантийных обязательств, гуд-вилл компании - все эти издержки квадратично растут по мере удаления характеристики качества от ее номинала.

Иными словами, если отклонение от номинала увеличивается в два раза, то издержки возрастают в четыре раза. QLF - это средство для поиска компромисса между затратами и качеством. QLF дает инженеру возможность устанавливать допуски на основе экономической целесообразности. Теперь инженер может понять, сколько денег можно потратить на снижение вариации продукта или процесса. Отсюда и возможность увеличить качество при одновременном снижении издержек. Эта цель и заложена в основу японских программ качества. Американские компании, напротив, часто занимаются качеством, без учета связанных с качеством затрат.

Вопрос: Вы часто говорите, что плохое качество - это потери общества. Что это значит?

Тагути: Если срок жизни световой лампочки увеличить в двое, будет хорошо? Вероятно, общие продажи лампочек упадут в два раза. Поэтому, промышленные компании часто сознательно не проводят увеличения жизненного цикла продукта. Для общества, однако, очень важно иметь такие лампочки, поскольку это в определенный момент позволит снизить затраты на приобретение лампочек и использовать высвобожденные средства для других целей. Таким образом, производители, отказывающиеся улучшать характеристику "срок жизни", формируют "потери общества".

Чтобы компенсировать потери прибыли, компании, которые все-таки идут на увеличение "срока жизни", должны предлагать рынку новые продукты, Тогда потери от сокращения продаж по старым продуктам будут компенсированы. Таким образом, ключевая задача менеджмента - постоянно стремиться к выводу на рынок новых и новых продуктов. США очень много инвестирует в новые разработки, однако не может быстро трансформировать новые разработки в высококачественные продукты, поэтому общая эффективность работы невысока.

Вопрос: Что является самым важным сегодня для инженеров?

Тагути: И для инженеров и для менеджеров основной задачей является понять: что измерять и как измерять. Когда я прихожу на предприятия как консультант, я трачу 90% времени не на улучшение качества, а на попытку разобраться что мы должны измерять. Большинство инженеров все-таки измеряют характеристики качества продукта. Это конечно нужно тоже. Инженер должен быть уверен, что после улучшения робастности не возникло проблем с характеристиками качества. Но основное внимание инженеров должно быть сосредоточено на улучшении технологии и разработке новых продуктов. Чтобы это делать, им необходимо измерять соотношение "вход-выход" (сигнал-шум). Сегодня инженеры должны переместить свои усилия с изучения качества продукта на изучение базовых технологий, на базе которых производится этот продукт. Технологии надо рассматривать также как и продукт со своими характеристиками качества. Это позволит: существенно снизить потери общества; сократить цикл от рождения идеи до появления продукта на рынке; снизить издержки компаний и увеличить их производительность.






Также на сайте:
Всеобъемлющий менеджмент качества как явление культуры
Трансформация организационной культуры через анализ ценностей

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?