Качество - вещь забавная. Все о нем говорят, все с ним живут, и каждый думает, что знает, что это такое. Но лишь немногие придут к единому мнению об определении качества. Дж. Харрингтон

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. (KAIZEN, LEAN PRODUCTION, 5S И ДРУГИЕ)



Рождественский Вадим Леонидович, Генеральный директор ЗАО "ТКБ Интерсертифика", Директор Международной Академии менеджмента качества. Опыт работы: 15 лет работы в области менеджмента качества


Организаторы конференции не зря вынесли на обсуждение принципы Kaizen, Lean Production, 5S и др. как методы организации производства для малого и среднего бизнеса.

В последнее время эти методы особенно часто предлагаются некоторыми консультантами как радикальное средство повышения эффективности производства, качества продукции и надежности поставок. Так ли это на самом деле? Можно ли рассматривать эти направления как методы организации производства? Являются ли они альтернативой системе менеджмента качества?


Обратимся к определениям.

Lean Production некоторые авторы предлагают переводить на русский язык как "бережливое производство". Сомнительное толкование.

В толковом словаре термин "бережливый" определяется как "основанный на умеренном, расчетливом расходовании чего-либо". Трудно соотнести это с такой динамичной частью человеческой деятельности как производство. Задача производства - активное расходование материальных и нематериальных ресурсов для достижения определенной цели - выполнения заказа или производственного задания с безусловной оглядкой на экономический эффект. А этот эффект во многом определяется так называемым человеческим фактором. Фактором, который может или добавлять ценности или свести на нет усилия всех предыдущих этапов изготовления продукта.

В "Lean Production" Чета Мерчвинского и Джона Шуха, произвольно названом при переводе на русский язык "Иллюстрированным глоссарием по бережливому производству", дается следующее определение Lean Production: Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства.

Меньшее число дефектов оставим на совести авторов и переводчиков. Компания "Мацусита" развивалась параллельно с "Тоётой" и добилась в массовом производстве не менее высокого качества.

К сожалению, многие из тех, кто сегодня предлагает Lean Production чуть ли не как панацею от всех наших производственных бед, сужают смысл этого понятия. На первый план выдвигается как бы обязательная перестановка технологического оборудования с целью сокращения транспортировочных расходов и уменьшения межоперационных запасов. Из-под внимания выпадает обязательная в таких случаях абсолютная надежность каждого рабочего места и жесткая исполнительная дисциплина, основанная на чувстве долга исполнителя перед всем производственным циклом.

Фундаментом LP или двумя китами, на которых держится вся система, являются "Jidoka" и "Just-in-Time". "Jidoka" - это предоставление исполнителю возможности легко выявлять отклонения и останавливать работу. Прежде чем предоставить исполнителю такую возможность, японцы отказались от штрафов за брак и заложили в голову исполнителя простенькую экономическую формулу: выполняя операцию на дефектной детали, ты увеличиваешь стоимость брака. Добавим к этому еще одну экономическую выкладку: стоимость дефекта, выявленного на стадии производства, и стоимость дефекта, выявленного на стадии эксплуатации или потребления, разнятся в 100 раз. Добавим еще к этому прямую заинтересованность исполнителя в Японии в результатах экономической деятельности предприятия, которая выражается в ощутимых полугодовых бонусах, размер которых напрямую зависит от прибыли.

"Just-in-Time" - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать "Just-in-Time" в сочетании с "Jidoka".

Если принять в качестве термина "тощее производство", т.е. более точный перевод на русский язык понятия "Lean Production", становится понятным и такой термин, как "Múda". "Múda" - любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы, и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение "Múda" на рабочих местах и офисных помещениях и создают предпосылки для "тощего производства". Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление "Múda" - одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.

"Kaizen" трудно отнести к методам организации производства. Это скорее японская философия, которая исходит из того, что все, что нас окружает должно постоянно улучшаться. В первую очередь - это производственная среда и производственные процессы. Сущность "Kaizen" совершенствование. Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание наличия проблемы. Таким образом, "Kaizen" в конечном счете, представляет собой процесс выявления и решения проблем с помощью использования различных инструментов: причинно-следственной диаграммы, семи простых и семи новых методов, контрольный список четырех "М" (оборудование - Machine, материал - Material, метод - Method, человек - Man), 5S и другие.

Применительно к менеджменту "Kaizen" охватывает следующие сферы деятельности:

обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами),

  • снижение затрат и, прежде всего, т.н. цены несоответствия,

  • выполнение производственных заданий минимальными усилиями,

  • соблюдение дисциплины поставок по количеству ритмичности и качеству,

  • безопасность на рабочем месте,

  • разработка новой продукции с учетом существующего опыта, проблем и недостатков,

  • выявление резервов повышения производительности,

  • управление поставщиками,

  • межфункциональный менеджмент,

  • структурирование качества (QFD).

Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках "Kaizen" является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.

Таким образом, мы снова подходим к выводу о значительном удельном весе психологической составляющей.

Название метода, а правильнее было бы назвать его движением 5S, происходит от пяти японских слов, которые начинаются с буквы S:

1. Сэйри (упорядочи, отделив нужное от ненужного)

  • незавершенное производство (ненужные детали),

  • неиспользуемое оборудование, ложементы, транспортная тара и т.д.,

  • забракованные изделия,

  • документы, инструкции, чертежи.


2. Сэйтон (аккуратно расположи то, что осталось).

Необходимые вещи должны быть расположены так, чтобы не тратить время на их поиск.

3. Сэйсо (наведи чистоту).

Содержи рабочее место в чистоте.

4. Сэйкецу (личная чистота и аккуратность).

Начни с себя. Будь всегда аккуратным и опрятным на рабочем месте и в быту.

5. Сицукэ (будь дисциплинированным).

Соблюдай правила, делай все для постоянного выполнения первых четырех S.

Очевидно, что для пунктуального и методичного выполнения этих правил необходима не только внутренняя убежденность, но и пример менеджеров.

Программа 5S не является самоцелью, она лишь неотъемлемая составляющая всей культуры производства, не просто повышающая производительность и избавляющая исполнителя от потери времени на поиск необходимых инструментов, документации, тары и т. д., но и создающая атмосферу комфорта на рабочем месте.

Резюмируем сказанное выше: Kaizen, Lean Production, 5S и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное - для успешного использования которых требуется глубокая психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Вот почему основополагающим лозунгом "Мацуситы" является: Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей.

Справедливость этого лозунга постоянно подтверждается нашей потребительской практикой. Вроде бы и предприятие совместное с западным изготовителем, и материалы импортные, и технология, и оборудование, а упаковка йогурта при открывании разрывается посередине, вызывая у нас постоянное раздражение.

Что же можно предположить в качестве организующего момента, чтобы методики и инструменты, повышающие надежность и экономичность производства, оказались востребованными исполнителями и менеджерами?

Чем можно ответить на вызов конкурентов? И как вообще относиться к конкуренции сегодняшней и завтрашней?

Сошлюсь на слова гуру в области маркетинга Джея Левинсона: "Роль конкуренции состоит в том, чтобы подтолкнуть Вас стать лучше, не поступиться честью, придать надежность Вашему предприятию".

Путь к стабильному успеху любого предприятия проходит через создание современной системы менеджмента качества (СМК).

Некоторое разочарование в возможностях СМК, с которыми можно столкнуться сегодня, объясняется в основном двумя причинами: формальным отношением к процессному подходу и ожиданием быстрых успехов. В то же время серия ИСО 9000:2000 заключает в себе те организующие принципы производства, которые способны привести предприятие к успеху. Единственное что: рассматривать их нужно не в той последовательности, в которой они приведены в стандарте (Рис. 1).

img1

Рис. 1


Основным принципом является принцип процессного подхода, а остальные 7 принципов являются его производными и обслуживают его эффективность.

Но и это еще не все. Стандарт оставляет нераскрытым основное содержание процессного подхода. Процессный подход определяется как преобразование входа в выход с добавлением ценности. Такое определение скучно и неинтересно, а главное - не раскрывает сущности.

Сущность заключается в том, что на выходе у нас находится заказчик, ожидания которого в полной мере должен удовлетворить процесс, а на входе - поставщик, задачей которого является максимально возможное удовлетворение требований процесса (без этого процесс не сможет выполнить свою функцию). А это означает, что основной идеей процессного подхода является внедрение на предприятии отношений "заказчик - поставщик" между производственными и функциональными подразделениями. Перенесение принципа "заказчик - поставщик" внутрь предприятия.

"У каждого, кто выполняет работу, всегда есть тот, кто пользуется результатами его труда". К.Исикава

При таком подходе взаимоотношения "заказчик - поставщик" становятся фундаментом системы, на котором и строится всё остальное здание (Рис. 2).


img2

Рис.2

Возможности принципа "заказчик - поставщик" внутри предприятия поистине неисчерпаемы.

Между поставщиком и заказчиком всегда существует конфликт интересов. Перевод этого конфликта в категорию делового, предоставление возможности решать возникающие вопросы на билатеральной основе, руководствуясь принципом "ты - мой поставщик, я - твой заказчик", в значительной мере снижают конфликтность между подразделениями.

Напряжение в отношениях, характерное для начальной стадии построения таких отношений, постепенно уменьшается, переходя в конструктивное сотрудничество во имя общей цели - удовлетворение ожиданий внешнего заказчика с наименьшими затратами.

На более зрелой стадии начинается совместный поиск возможностей повышения результативности и эффективности отдельных процессов. На этой стадии менеджмент качества в большей степени ориентируется на бизнес-стратегию предприятия. Это тот период вызревания СМК, когда можно более четко определить цели в области качества и Политику качества. Последовательность действий можно было бы изобразить в виде пирамиды, в основании которой лежит конкретная Программа действий (признаваемая всеми), осуществление которой позволяет добиваться достижения бизнес-целей с наименьшими затратами (Рис. 3).

img3

Рис. 3

Следующая за этим стадия предоставляет возможность исключить из повестки дня оперативных совещаний рассмотрение конфликтов между подразделениями. В такой ситуации руководитель может отказаться от роли арбитра в споре между подразделениями. Это чрезвычайно важно для его новой роли - роли лидера, т.к. при административном разрешении конфликтов всегда существует сторона, которая считает себя незаслуженно обиженной. Руководитель, высвобождая время, которое раньше уходило на разрешение внутриструктурных споров, получает возможность посвятить себя целиком стратегии.

Идиллическая картина? На первый взгляд, да. Но к этому действительно можно придти, шаг за шагом продвигаясь по пути изменения психологии руководителей среднего звена, низшего звена и исполнителей, прививая им вкус к построению отношений по принципу "заказчик - поставщик".

Для этих отношений характерно делегирование полномочий по вертикали, упрощение организационной структуры и ликвидация промежуточных иерархических структур, которые в данном случае можно отнести к понятию "Múda". Коммуникационные связи укорачиваются. Информационные потоки становятся более доступными, а информация более понятной. Обратные связи также укорачиваются и, как следствие, становятся более объективными. Управление предприятием приобретает большую гибкость (Рис. 4).


img4

Рис. 4

Конечно, за этим стоит кропотливая каждодневная работа первого руководителя и его команды.

На этом пути не следует ожидать быстрого и легкого успеха. Самая сложная и длительная по времени перестройка - это перестройка психологии и отношений. Но такая работа гарантирует долговременный стабильный успех. Постепенное внедрение в жизнедеятельность предприятия восьми принципов менеджмента, о которых говорилось выше, создает предпосылки для развития предприятия по направлению TQM, что означает:

  • новый подход, т.е. охват СМК всех видов деятельности,

  • новые понятия качества, эффективность и надежность всего предприятия,

  • новые принципы управления - охват всех уровней с приданием им большей самостоятельности (Рис. 5).


img5

Рис. 5

А что же в отношении методов и инструментов, о которых говорилось выше? Они интересны и могут быть чрезвычайно эффективны, но только в руках мотивированного, хорошо обученного менеджера и исполнителя, осознающего свою роль и ответственность в системе менеджмента качества предприятия.

К перечисленным инструментам можно было бы добавить:

  • методику подсчета затрат на качество,

  • контроллинг,

  • работу в команде,

  • бенчмаркинг и др.

Развитие управленческой науки будет, очевидно, создавать новые инструменты и методы, повышающие эффективность СМК. Единственно о чем не следует забывать - это о том, что все они являются лишь дополнением, а не альтернативой СМК.

Не обманитесь, соблазнившись обещанием скорого успеха. Успеха можно добиться только через построение "Дворца качества", архитектурный проект которого прилагается (Рис. 6).

img6





Также на сайте:
Статистическое управление процессами и методы аналитического контроля
Статистические методы в управлении качеством

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?