Менеджер - человек, который никогда не откладывает на завтра то, что он может заставить других сделать сегодня. (Эван Эсар)

О роли СМК в общей системе управления предприятием


Лев Григорьев

В практике реализации организационных проектов в области повышения эффективности компаний мы постоянно сталкиваемся с таким явлением, как "изолированные СМК". Т.е. СМК, представляющую собой функциональную область, живущую своей жизнью и практически не влияющую на бизнес-результаты компании. В чем причина такого явления? Ответ на этот мы попытаемся дать в настоящей статье.

По данным проводимых опросов, потребность российских предприятий в сертифицированной СМК, как правило, объясняется внешними причинами, такими как:

  • необходимость выхода на международные рынки;

  • получение возможности выполнения государственного заказа;

  • наличие требований со стороны законодательства, заказчиков, головных компаний;

  • необходимость участия в тендерах на поставку продукции (услуг);

  • необходимость в привлечении инвестиций, кредитов.

Таким образом, большинство проектов по разработке и внедрению СМК осуществляются в добровольно-принудительном порядке, что приводит к "формальному" внедрению. Внедрению, нацеленному на получение "справки о состоянии здоровья, а не реальному достижению этого здоровья", т.е. результативной системы менеджмента, которая ведет к коммерческому успеху. Как следствие, подобное "формальное внедрение" ведет к появлению чувства неудовлетворенности результатами внедрения СМК, непониманию необходимости и значимости этих работ для организации со стороны акционеров, менеджеров и персонала организации1.

В связи с такой практикой идея СМК в России во многом дискредитировала себя. И здесь дело не столько в недобросовестности консалтинга, который легко находит клиентов, заинтересованных в формальном внедрении, сколько в неверном позиционировании менеджмента качества в общей системе менеджмента.

Для понимания места СМК в системе управления, все функции предприятия можно классифицировать на 3 группы2 (см. также рис. ниже):

  1. группа А - первичная деятельность, направленная на реализацию процессов жизненного цикла изделия (услуги): изготовление конкретных изделий (например, автомобилей или гофроупаковки)или предоставление услуг (например, медицинское обслуживание или инжиниринг);

  2. группа В - вторичная деятельность (в т.ч. управленческая), направленная на совершенствование и повышение эффективности основных функций группы А;

  3. группа С - деятельность, направленная на регулирование выполнения функций группы В.

img1

Исходя из нашего опыта, для большинства российских предприятий на нынешнем этапе их существования критичнее всего только деятельность группы A. Управление эффективностью - это уже из области функций группы В. А вот система менеджмента качества - это редкий пример систематизированных функций группы С.

Т.е. система менеджмента качества задает требования к построению системы управления эффективностью и следит за соблюдением принципов их реализации. Именно поэтому стандарты менеджмента качества универсальны для всех предприятий, т.к. уникальна в основном деятельность группы А. Она является предметом конкуренции в современном мире, а в остальном надо знать и умело применять различные библиотечные технологии управления.

Как же обстоит с этим дело в российских компаниях?

Как отмечает журнал "Эксперт"3, "после длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов", т.е. начинают заниматься функциями группы В. Хотя, как следует из той же статьи, это только лучшие, наиболее продвинутые предприятия и, главным образом, в целях управления затратами. У большинства компаний не то, что системы управления эффективностью не было, но и спорадические усилия в этом направлении наблюдались с трудом. Благо, что рынок позволяет.

А тут им предлагали сертифицировать несуществующую систему на соответствие лучшей мировой практике. В результате такой управленческий "большой скачок" был большинству не по силам, и дело сводилось к имитации системы при взаимной удовлетворенности сторон (сертифицируемой и сертифицирующей).

Система менеджмента качества работала сама по себе, а предприятие само по себе. И теперь нужны большие усилия, чтобы восстановить доверие руководителей и собственников предприятий к системам и принципам менеджмента качества. А ведь стандарты ИСО 9000 объективно аккумулируют мировой опыт успешного ведения бизнеса. Лучше в мире ничего не написано по системной организации деятельности компании.

Именно эффективная организация является в менеджменте качества одной из ключевых идей. На это направлены два из его базовых принципов - системный и процессный подходы.

Отцы-основатели этой системы (например Эдвард Деминг) считали, что не менее 80% эффективности системы управления лежит в хорошей организации бизнес-системы, требования к которой и задаются СМК. Это и есть, так называемый "структурный капитал"4, сильнейшее оружие конкуренции сегодня5.

Дело в том, что на предприятии в связи с возросшей динамикой рынков смещаются акценты в менеджменте. Т.е. кроме преобладающих сейчас управленцев-"пилотов"6 которые хорошо рулят в относительно стабильной организации, принимая оперативные решения, появляются управленцы-"бортмеханики", которые эту организацию постоянно совершенствуют, адаптируя ее к изменяющимся целям и настраивая на лучшую эффективность. Причем организационная система выстраивается аналогично системе технической: идентифицируются стратегические цели, определяется необходимый функционал и система процессов, затем желаемые результаты процессов и требования к ним, формируется конструкция каждого процесса, проектируются связи между ними и т.п.

Представляется, что этого смещения акцентов управления в область формирования "и использования структурного капитала", т.е. развитых способностей оптимальной организации деятельности не замечают большинство руководителей российских предприятий. А задача высшего менеджмента, с точки зрения менеджмента качества, и состоит в выстраивании такой эффективной системы. И это надо делать не потому, что это "требует СМК". Этого требует логика современного бизнеса, когда в конкурентной борьбе выигрывает тот, кто умеет быстрее и лучше других перестраивать свою деятельность, постоянно повышать ее эффективность (принцип "постоянного совершенствования")7.

Эта деятельность по оптимизации бизнес-системы сейчас не имеет даже устоявшегося названия. Наиболее часто встречающиеся варианты: организационное развитие8, организационное проектирование9, организационное управление или организационный дизайн. Но она должна осуществляться на постоянной основе, т.е. должна занять достоянной место, в ряду таких традиционных функций как маркетинг, НИОКР, снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал, а может и потеснить их. Особенность этой деятельности по совершенствованию в том, что она не сосредоточена в одной специализированной службе, а должна "как бацилла" распространиться по организации (принцип "вовлеченности"). Весь менеджмент компании должен так или иначе участвовать в повышении ее эффективности. Напомним еще раз высказывание Эдварда Деминга: "Задача менеджмента - совершенствование системы, а не постоянные вмешательства в оперативную деятельность".

Именно поэтому человек, ответственный за эффективное построение организации, - главный конструктор корпоративной архитектуры - претендует на место второго человека в организации (Рекомендации ИСО). Или руководство этими функции берет на себя генеральный директор. Благо, что именно хорошая организация позволяет ему отойти от операционной деятельности.

Обратим внимание, что мы здесь ничего не говорим про службу менеджмента качества, хотя она тоже может занять это место. Но тогда это совершенно другой уровень компетенций в области управления, и ее сотрудникам нужно стать не только методологами, но и "бортмеханиками", т.е. архитекторами бизнес-системы. Поэтому более корректно видеть ее в роли "пропагандиста и блюстителя стандарта", носителя знаний о лучшей стандартизированной практике, контролирующего, что деятельность в компании строится в соответствии с зафиксированными там принципами. Представляется уместным, делегировав вышеуказанные функции, сделать ее одним из подразделений службы "оргразвития".

В целом модель деятельности, построенную на вышеизложенных принципах, можно представить следующим образом.

img2

  1. Верхний уровень - это область стратегических замыслов и определения способов их достижения.

  2. На следующем уровне организации бизнес-системы закладывается ее эффективность.

  3. Следующий уровень - это проекты, переводящие бизнес-систему в новое состояние.

  4. И, наконец, последний уровень - это уровень операционной деятельности, которая фактически итожит все управленческие решения, принятые в прошлом.

Из этой модели видно, что в современной компании весомая ее часть работает не на текущий результат, а на результат будущего, на будущую эффективность10. Кстати, это будущее тоже может обладать разными горизонтами: это может быть операционная эффективность следующего бюджетного периода и стратегическая эффективность, достигнутая за счет правильного выбора ориентиров развития компании.

Т.е в этой модели появился еще один уровень - стратегический менеджмент, требования к организации которого не представлены в существующих стандартах ИСО9001:2000. Ни даже в расширенной версии этого стандарта ИСО9004:2000 "Руководство по улучшению деятельности". Однако уже 2007 год, и будет новая версия стандарта, которая основывается на лучшей мировой практике управления. В 2005 г. ИСО/ТК 176 выпустил для широкого обсуждения в качестве возможной основы для стандарта ИСО 9004 версии 2008 г. японские национальные стандарты "Рекомендации по устойчивому росту" и "Рекомендации по самооценке" (документ TC 176/SC2 № 690 JIS/TR Q0005:2005)11. В этих предложениях можно выделить следующие компоненты, составляющие предмет новизны:

  • определение и применение во внутрифирменном менеджменте корпоративных стратегий и политики с учетом концепции устойчивого развития;

  • самообучение и инновации как главные технологические инструменты стратегического развития;

  • интеграция корпоративной стратегии и процессного подхода.

Кроме того, в проектах новых стандартов появились и новые принципы менеджмента (их теперь стало 12), которыми должны руководствоваться компании, желающие достигнуть успеха. Например:

  1. Понимание своих ключевых компетентностей (Understanding core competence). Организация должна осознавать ключевые компетентности, которыми она обладает или должна обладать, состоящие из технологий, производственных мощностей, организационных способностей и культуры.

  2. Оперативность (Agility). Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки, а также предвидя их.   

Собственно из-за этой оперативности и возросла значимость организационного менеджмента, формирующего способность предпрития быстро и эффективно перестраивать свою деятельность, отвечая на вызовы рынка.

Однако прежде чем перестраивать свою деятельность в соответствии с новой рекомендуемой практикой, желательно на практике освоить принципы стандартов существующих - большинство из них вошли в новые. Для начала научимся правильно понимать их смысл. Например, смысл процессного подхода состоит в том, чтобы улучшать процессы ради лучшего результата на выходе. Приняв такое его понимание, мы вступаем в новую предметную область - область управления результатами, а не затратами на их достижение.

Когда сейчас речь идет об "оптимизации процессов", т.е. о повышении их эффективности, в 90% случаев эта деятельность идет по пути сокращения затрат. Вспоминается анекдот: "Здравствуйте! Вот, изобрёл пулемёт. 20 выстрелов в минуту. Что? Да, не быстрый - зато какой экономный!". Но тогда это так и надо называть - "управление затратами". И нового здесь только то, что описав (отмоделировав) процессы, мы лучше будем видеть реальные операции (activity), источники затрат, а не применять упрощающие абстракции вроде "центров возникновения затрат". Но вся эта деятельность к процессному подходу имеет весьма слабое отношение. Она не направлена на то, чтобы "пулемет лучше стрелял". А смысл процессного подхода именно в этом: "достигать лучшего результата на выходе". А результат оценивает потребитель, и цена - лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Напомним также, что первый из принципов менеджмента качества формулируется следующим образом: "Ориентация на потребителя". Организации зависят от своих заказчиков и поэтому должны понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять его требования и стараться превосходить ожидания заказчика.

Поэтому второй глобальной идеей менеджмента качества является новый подход к самому понятию качества. Здесь тоже мы имеем дело с неудачным термином12, который не позволяет правильно позиционировать, а следовательно и применять прекрасные рекомендации, содержащиеся в стандартах ИСО9000. Проблемы возникают от нечеткого размежевания с традиционным пониманием качества как соответствия ТУ, основной задаче ОТК. То качество, о котором идет речь в стандарте ИСО 9000 - это соответствие подлинным запросам клиента, признаваемой им ценности товара или услуги. Если он эту ценность не видит, то он отказывается от неустраивающей его продукции, даже прошедшей ОТК, и уходит к конкуренту.

Что способствует этому смешению понятий? То, что первая задача - задача воспроизводства стабильных характеристик продукции - у нас не решена. Поэтому на вопрос "Может ли быть построена конкурентная стратегия на идее операционного совершенства?" мы даем парадоксальный для всего мира ответ - "да". Такой ответ возможен, именно потому, что у большинства конкурентов также не решена задача достижения регулярно воспроизводимого качества по ТУ. Стратегия "молодец среди овец" вполне работает.

Не будем далее подробно разбирать другие принципы менеджмента качества, но все же напомним первый из них - создание ценности для потребителя (Creating customer value). Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями.

Это необходимо делать потому, что на конкурентных рынках, рынках на которых царит покупатель, а не продавец, правила игры совершенно иные. Цитируем статью "Эксперта" от октября 2003 года: "Рост российских компаний обусловлен в большей степени отсутствием конкуренции, чем хорошим менеджментом, считает Кристер Ферлинг, консультант из Swedish Development Advisers ab. Давайте сравним рынки, к примеру, скандинавских стран и России. Скандинавские страны - это ресторан, в котором все столики заняты. То есть это страшная конкуренция везде. Если вы хотите занять столик, кого-то нужно из ресторана выкинуть:. Но скоро в России тоже все столики будут заняты. Сейчас Россия лидирует по чистому притоку капитала, сюда приходят крупные международные игроки. Они очень хорошие игроки"13. Это скоро уже наступает - и не только потому, что Россия вступает в ВТО. Уже сейчас многие российские рынки становятся по настоящему конкурентными. Но руководители компаний, даже работая на подобных рынках, с опаской вступают на путь неценовой конкуренции. Отсюда ровные ряды практически неразличимой продукции в наших супермаркетах, да и цена у них немалая. Рынок "пока кушает". Хотя исследования говорят о колоссальных возможностях в верхних ценовых сегментах, да и вообще в конкуренции по качеству. Если соединить с этим уже появившиеся компетенции в управлении затратами, то это действительно "ключ к успеху".

Что же сдерживает российские компании на этом пути? Именно качество менеджмента. Можно, конечно, сетовать на то, что "производить качественный конкурентоспособный продукт в нашей стране очень дорого"14, на неразвитость инфраструктуры и т.п. Но по большому счету все в равных условиях. Дело, скорее, в другом. Реализовать новую систему менеджмента очень непросто. Например, необходимо, параллельно хорошо проработанной финансово-экономической системе, планирующей и подсчитывающей ресурсы предприятия, выстроить систему, ориентированную на результат, причем примерно с такой же степенью детализации. Надо создавать дополнительную систему целеполагания и измерений. Вернее, не дополнительную, а принять ее в качестве основной! "Традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса (результаты вскрытия)"15. Сам же успех определяется, измеряется показателями, связанными с цепочками создания ценности для клиента и достижением его удовлетворенности. И такие цепочки надо уметь выстраивать и измерять.

На эту "лучшую практику", зафиксированную в стандартах серии ИСО9000, и ориентирует предприятия правильно построенные системы менеджмента качества. Это некий эталон построения эффективной деятельности предприятия, с которым надо сверять основные организационные решения в области построения бизнес-системы. Роль такого контроллера на предприятии и выполняют структуры СМК.

________________________________________________

1. Хотя мы сталкивались и с такими обоснованиями ее экономической роли на одном из уральских заводов: затраты на постановку СМК (как правило небольшие) сравнивались со стоимостью заказа, который смогли получить, т.к. в условиях конкурса было обязательное требование наличия СМК. С одной стороны это верно, хотя это не отражает и сотой доли тех преимуществ, которые получает предприятие, занимающееся повышением эффективности своей деятельности на основе принципов менеджмента качества.

2. Классификация принадлежит Даг Энгельбарту, изобретателю компьютерной мыши, а также автору понятия "Collective IQ" - "коллективный интеллект" организации.

3. В статье "Меньше менеджеров больше трюфелей" первого номера Эксперта за 2007 год.

4. Остальные 20% эффективности определяются способностями персонала ("человеческий капитал"), который, во-первых, действует в заданных организационной системой условиях а, во-вторых, является "капиталом, который уходит домой по вечерам" (т.е. с ним связаны большие риски). Но это другая тема.

5. Подробнее см. статью "Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм", Валерий Катькало, журнал "Персонал-Микс", №5, 2003 г.

6. Термины "пилоты" и "бортмеханики" принадлежат Анатолию Левинчуку, Техинвестлаб

7. Возможно здесь мы сталкиваемся с некоторым отторжением этого термина: когда говорят повышение эффективности его воспринимают более благожелательно. Но это одно и тоже!

8. Хотя многие понимают под этим развитие персонала.

9. Хотя оно наиболее точно, но здесь возникают нежелательные ассоциации с традиционными работами в области реорганизации организационных структур, которые совершенно не касались процессов.

10. Это должно быть адекватно учтено и в системе мотивации.

11. Валерий Швец, журнал "Стандарты и качество2 № 11, 2005, статья "Устойчивое развитие и менеджмент качества" (По материалам 49-го Конгресса EOQ, 25-27 апреля 2005 г., Анталия, Турция).

12. Лучше бы звучал менеджмент результативности, менеджмент создания ценности (value) или что-то в этом роде.

13. "Когда в ресторане много свободных столиков", Вера Краснова, журнал "Эксперт", октябрь 2003.

14. "Длинная воля и деревенское спокойствие", Лина Калягина, тот же первый номер журнала "Эксперт" 2007 года.

15. Выражение Хаммера из книги "The Agenda: What Every Must Do to Dominate the Decade".






Также на сайте:
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. (KAIZEN, LEAN PRODUCTION, 5S И ДРУГИЕ)
Статистическое управление процессами и методы аналитического контроля

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?