Если ограничиться двумя словами, то все учение - об уменьшении вариабельности. (Уильям Эдвардс Деминг)

Стандарты и культура



Владимир Русин, консультант по управлению



Наши старания по повышению эффективности управления не приносят тех результатов, которыми можно похвастаться всерьез перед зарубежными коллегами. Почему мы не имеем предприятий, организованных и управляемых как "Тойота", "Мацусита Дэнки", "Моторолла" и др.?

На сегодняшний день множество предприятий России имеют сертификаты соответствия требованиям международного стандарта ИСО-9001. Руководители предприятий обоснованно ждали нового качества управления и ощутимых результатов, однако, первая волна оптимизма сменяется устойчивым приливом недоверия к системам менеджмента качества (СМК), к новым методам и инструментам управления.



Руководителей предприятий, внедряющих систему менеджмента качества на базе стандартов ИСО серии 9000 не озадачивает обязательное требование иметь оформленный документ "Политика в области качества"? Зачем эта "Политика.." и какая от неё польза, обычно никого не интересует. Консультанты ограничиваются пояснением, что "это прямое требование стандарта, и если хотите иметь сертификат соответствия, то, извольте разработать!". "Надо, так надо!" - говорят директора :. и поручают соответствующей службе подготовить документы для утверждения.

Консультанты вынуждены отвечать на каверзные вопросы практичных и здравомыслящих руководителей организаций, которые постоянно мутят светлую воду СМК каверзными рассуждениями, типа: "Какая польза и кому от этого? Что изменится? Зачем всё это? "

Потратив совсем немного усилий в поисках ответов на подобные вопросы в литературе по управлению, мы наткнемся на схожее любопытство иных, более именитых исследователей, которые уже давно морочили себе голову похожей темой.

Нежелание бездумно заниматься внедрением элементов новизны, которые по причине бессмысленности не приносит пользы организации, но только многочисленным консультантам вроде автора данной статьи, натолкнуло Роберта Куинна и Кима Камерона на исследование практической отдачи от множества "современных" методов управления и "модных" инструментов менеджмента. Результат был весьма убедительным по полноте исследования и актуальности для практических руководителей.

Оказывается, что полезность или вред от нововведений зависит, прежде всего, от некоего состояния организации, ее персонала, которое по своему значению является более фундаментальным, чем сами нововведения!

Т.е. существует основное условие, которое является базовым в деле совершенствования методов управления и игнорирование его приводит к отрицательным результатам при любых активных начинаниях консультантов и руководителей предприятий.

Это понятие большинство авторов называют "культурой организации".

Ким Камерон и Роберт Куинн утверждают, что до трех четвертей всех проб по внедрению новых методов ни к чему хорошему не привели, а только нанесли вред организациям. Они проанализировали обширный фактический материал и убедились, что "наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации".

Под культурой организации понимается определенный свод накопленных традиций, навыков, этических норм поведения и пр., которые обеспечивают выживание организации в жестокой конкурентной борьбе.

Вопреки привычному мнению, утверждающему, что выживают, в первую очередь, монополисты или предприятия, огражденные от других своими патентами, специальными знаниями, имеющие большую долю рынка и способные "играть" на масштабах доходов, и т.д, Камерон и Куинн приходят к важному заключению: ":в течении последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ".

"Над этим стоит задуматься" - пишут они. Ничего себе?!

Казалось бы, обоснованные факторы для выживания в благоприятной среде - это вовсе не условия для процветания! Выходит, что выживают не те, у которых лучшие условия, а организации, которые без условий, в неблагоприятной конкурентной среде сумели выработать в коллективе определенную культуру!

Дело, оказывается в наличии некоей духовной силы. Не удержусь от цитирования совершенно верных выводов данных авторов: ":преуспевающая компания ставит во главу угла иную силу. Она проявляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед".

Изучая данное явление, присущее наиболее эффективным бизнес-организациям, мы обнаружим некий "ассортимент решений" задачи создания подобной способности у коллективов. Названия этому давались разные, например "Видение", "Миссия", "Политика", "Принципы корпоративной культуры" и пр., но в чем-то эта область состояния и деятельности организаций имели общие черты.

Представьте, каким бы Вы хотели бы видеть в идеале образ вашего предприятия через несколько лет? Какими оно должно обладать характеристиками? Каким будет персонал через 5 лет, его квалификация и психологический настрой? Какие должны бы быть отношения между людьми? Какая должна быть в идеале организационная структура?


Умозрительные представления о идеале конкретного предприятия, которые, гармонично соединяясь между собой уложены в голове лидера - есть "вижин" или Видение (с ударением на первый слог).


Идеал - тоже не бред или безответственные фантазии, а результат четкого продумывания, в виде ответов на каждый вышеприведенный вопрос. Это - не просто! Нужно выйти на максимально точные, близкие к идеалу, ответы, но в тоже время обладающие возможностями для реализации.

Совсем непросто ответить на вопрос: "Каким должен быть персонал через 5 лет?". Это значит спроектировать требования к нему на несколько лет вперед, т.е. предвидеть, какие способности сотрудников будут наиболее востребованы рынком, каким образом вы формируете условия для синергетического эффекта при работе команды и пр. Это все объемные и не до конца разработанные темы в управлении :. но, тем не менее, успешно используемые лучшими предприятиями.

Или: Как должно быть расставлено оборудования? Этот опыт не грех позаимствовать в TPS (производственная система Тойота), где это искусство освоено, можно сказать, до совершенства.

Итак, Видение - это спроектированное будущее состояние организации и бизнеса, которое продумано, разработано и продекларировано лидером организации.


Далее весьма полезными для предприятия оказались настойчивые соображения лидеров на тему: "А, для чего собственно, существует предприятие?".

Некоторые напряжения мысли руководителей в этом направлении, как оказалось, тоже чрезвычайно важны и желательны при управлении фирмой. Их полезно иметь и систематически пропагандировать.

Мы, конечно, понимаем, что предприятие создается для того, чтобы получать прибыль и именно это в первую очередь волнует владельца. Поэтому, в самом вопросе "Для чего нужно предприятие", людям разумным сразу слышатся фальшивые нотки, тем более, они усиливаются, если проследить дальнейшие рассуждения :Кому не известно, что бизнес организуется ради прибыли? Да, это так, но:

Для объективности размышлений, вспомним, к этому, несколько фраз Макиавелли :

":государю нет необходимости обладать :добродетелями, но есть прямая необходимость выглядеть обладающим ими".

":обладать добродетелями и неуклонно им следовать вредно, тогда, как выглядеть обладающим ими - полезно".

":надо являться в глазах людей сострадательным, верным слову, милостивым, искренним, благочестивым - и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранять готовность проявить и противоположные качества, если это окажется необходимо".

Можно с чем-то соглашаться с "Николой", а можно не соглашаться, но в тоже время практические результаты говорят следующее:

Если предприятие декларирует только прибыль как свою конечную цель, оно проигрывает другим, которые наряду с этим имеют иные, более перспективные и взаимовыгодные для общества цели.

Любое предприятие предназначено для выполнения востребованных услуг или продуктов - это базовая основа любого производства.

Но, например, фраза в политике (или миссии): ":мы продаем не крем, мы продаем надежду", - говорит о том, что данная организация более внимательно анализирует потребности клиентов. Учитывает потребности не только "животные", но и интеллектуальные и духовные! (Более детально можно изучить по А. Маслоу).

Это позволяет более изысканно и более влиятельно формировать свои услуги и продукты. Если есть потребность в удовлетворении животного, то ищи еще при этом возможность удовлетворить этим же продуктом потребность души или разума:, тогда ты будешь развивать свой продукт более изощренно для потребителя. Потребитель может даже не осознавать, почему он так привязан именно к вам, а не другому поставщику! Но, ответ кроется именно в этом - ваша услуга "давит" не только на слух, зрение, осязание, вкус и пр., но и на "мозги" и душу клиента!

Итак, чем внимательнее вы анализируете потребности потребителя, тем лучше вы сможете сформировать и предназначение предприятия:

Одно дело - вы делаете крем, другое дело, вы делаете надежду: вы даете надежду. Вот на этом элементе "просто назначение" предприятия превращается в "Предназначение" - или, иными словами говоря, в Миссию!!!

Т.е. "Миссия" - это не просто утилитарное назначение предприятия, а Предназначение! Другими словами, владельцы и лидеры предприятия утверждают, что "мы не только и не столько деньги зарабатываем, мы еще и о смысле жизни думаем, о душе:"

Миссия - дело чрезвычайно полезное в любом случае: будь лидер ярым поклонником Николо Макиавелли и собирается большей частью только декларировать свою мудрость и жизненные принципы, а в действительности поступать иначе, или же это является действительно непременным условием его бизнеса.

Второе более предпочтительно, т.к. обман экономически нецелесообразен, поскольку требует много затрат на поддержание и контроль, и в тоже время делает организацию чрезвычайно уязвимой в конкурентной борьбе.

Миссия полезна для превращения обычного клиента в лояльного (т.е. такого, который при удобном случае восторженно рассказывает о вас и вашей продукции...) Считается, что один лояльный клиент в течении года "приводит" семь обычных без каких либо дополнительных затрат на рекламу.

Миссия также полезна и для сотрудников фирмы, т.к. способствует формированию внутренней мотивации. В особенности, пассионарные лидеры без нее не могут жить.., хоть убей! Можно спорить с Лев Николаевичем Гумилевым об источниках пассионарного напряжения, но исторические факты развития обществ, религий, великих предприятий, совершенно однозначно подтверждают первостепенное значение лидеров - пассионариев в любых начинаниях. Вы хотите, чтобы такие люди участвовали в вашем бизнесе? Делайте выводы! Для тех сотрудников, которые наиболее могут проявить себя резво в творческом и энергетическом плане, миссия непременно нужна!

Можно сказать, что Миссия - штука, использующая в своем содержании тягу лидеров-пассионариев к пониманию смысла жизни и имеющих потребность в удовлетворении этой тяги (Демон Сократа).


Движение к "Вижин" и понимание своей "Миссии", - все это реализуется в конкретной среде (общество, персонал, конкуренты, возможности производства и пр. и пр.). И, потому, в зависимости от этой среды могут быть эффективны разные установки руководства:

Одни лидеры считают более эффективным и важным для развития (или выживания) основываться на силах своего персонала, другие больше рассчитывают на "супер-технологии" и закупают современное импортное оборудование.  Одни жестко управляют по нормированным заданиям, другие дают свободу всем сотрудникам : и ждут инициативы от персонала.

Разные предприятия и, главное, разные руководители, по разному видят пути к "вижин" и по разному понимают свою "миссию".

Свои мнения и предпочтения Руководство выражает в политике, которая в своем составе содержит намерения высшего руководства.


Одни лидеры предпочитают вести агрессивную политику, другие более рассчитывают на "административный ресурс" и тратят энергию на "нужные связи" во власти:

При этом нужно понимать, что каждый элемент "Политики" подкреплен совершенно четкими идеями и разработками для реализации этих намерений.

Например, элемент политики "Потребитель всегда прав" - основывается на исследовании и признании того факта, что если возмущенный потребитель будет не прав, то он все равно уйдет от вас!

И пусть вас не тешит мысль, что он "дурак!", ведь он уходит к конкуренту!

Фокус состоит в том, что нужно проанализировать все, поддающиеся прогнозу случаи, когда он, будучи неправым может от вас уйти! Все эти случаи анализируют и на каждый из них разрабатываются контрмеры. Это и есть ваше тайное оружие, которое должно быть пущено вашим персоналом в ход в тех случаях, если потребитель неправ, но чувствует себя обиженным, обманутым, неудовлетворенным.

Еще раз повторим эту мысль: в одном случае, если потребитель неправ, его посылают куда подальше и он уходит... В другом случае, его не теряют даже тогда, когда он неправ!

Т.е. в этом случае изменяется планка потери потребителя! Теперь уже ваш сотрудник не имеет права сказать, "Мы потеряли этого клиента только потому, что он "дурак"!", и таким образом, оправдать факт потери потребителя. Теперь уже этот номер не проходит, т.к. у вас есть в наличии механизм "обработки" и такого потребителя.

Повторяем, теперь, если "потребитель не прав", то включается механизм, заранее продуманный, чтобы не потерять даже такого потребителя!

Вот это и есть "кусочек" принятой на вооружении политики под названием "Потребитель всегда прав!", который мы "слямзили" у стран с жесточайшей конкурентной средой, толком не понимая, что за этим кроется. Вы что же, думали, что западный поставщик "за хорошие глаза" декларировал подобные лозунги? Нет! Это выгодно!

Но, это только "кусочек" эффекта политики, и не самый лакомый:


День и ночь не давали покоя одному настырному японцу мысли о смысле жизни, о предназначении его собственного предприятия: Его не устраивал простой и понятный каждому бизнесмену меркантильный подход к организации и осуществлению бизнеса. Что-то не давало ему покоя и заставляло все глубже и глубже анализировать свои задачи Демон Сократа бродил в нем и бередил душу. Чувство, что он создан не только для того, чтобы съесть много вкусной еды и выпить свою долю сакэ, - не давало ему покоя:

И, однажды (это было 5 мая) он решился и собрал небольшой коллектив своего предприятия. Всё, до чего он додумался - было изложено в виде программы на 250 лет. Трудно предполагать, что он планировал прожить столь долгую жизнь, но тем более именно этим ценны его высказывания. "Значит, он думает не только о себе и своем будущем", - думали его внимательные слушатели.. Звали этого японца - Мацусита Коносуке.

Замечательные преобразования и события произошли в маленьком предприятии этого японца. Настолько значительные, что Коносуке сделал днем основания своей компании не дату ее фактического учреждения в 1918 году, а 5 мая 1932 года, т.е день, когда он, по его собственному признанию, постиг "предназначение производителя".

В тот день он произнес перед своими сотрудниками пламенную речь, в которой утверждалась идея борьбы с бедностью как основное предназначение компании "Мацусита дэнки". В компании началась менеджерская революция, которая сделала "Мацусита Дэнки" огромной и всемирно известной компанией по торговым маркам "Panasonic", "Technics", "National" и затем, в 50-х и 60-х годах, эта революция распространилась на остальные японские компании возвещая всему миру о японском чуде...

Коносуке Мацусита, которого в Японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучения, об управлении", придавал первостепенное значение идеалам управления. Эти идеалы, как он полагал, "должны проистекать из правильных, справедливых взглядов на человеческую жизнь, общество, государство, мир, природу".

Он понял, что настоящий лидер умен умом своих сотрудников, силен силой своих сотрудников и смел их смелостью! Слово то, "организация" - одного корня с словом организм! Можно ли представить организм, которому жмут пальцы в тисках, а голове при этом не больно?

Важно осознать, что этот японец не был филантропом! Он начал свой бизнес с сотни иен, а ушел в историю с капиталом более 3 млрд. долларов. Его великая заслуга перед японцами состоит в том, что он быстрее других догадался, что основной эффект управления состоит не в умении искусно обворовать общество или своих сотрудников, а совершенно в противоположном! Именно эти мысли он и формулировал в философии и миссии своего предприятия, и, как он сам говорил: ":одна эта мысль способна превратиться в миллионы иен!". Так и случилось!

Нам нужно честно признаться в том, что большинство наших бизнесменов находятся в иной исходной позиции, нежели этот мудрый японец. Сомневаюсь, что слова Коносукэ так повлияли бы положительно на его коллектив, если бы все знали, что свое предприятие он украл у своего народа путем мошенничества несколько лет назад. Коносуке Мацусита имел возможность честно смотреть в глаза своим сотрудникам и это серьезно облегчало его задачу.

Разумеется, "Политика:", "Миссия", "Вижин" и пр. - это не просто слова! Это, прежде всего, мысли и убеждения лидера и его окружения о смысле жизни, о своем предназначении в этой жизни. Но, те чудеса, которые являются плодами коллективов с такими лидерами, поражают воображение.

Вот что пишет о "Тойоте" Джеффри К. Лайкер: "Годовая прибыль "Тойота" в конце финансового года в марте 2003 года составила 8,13 млрд. долл. - больше, чем прибыль ДМ, Крайслер и Форд, вместе взятых. На такой уровень прибыли не выходила ни одна автомобильная компания в течение, по меньшей мере, десяти лет. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые показатели. : В то время как цены акций "большой тройки" в 2003 году падали, акции Тойота за 2002 год выросли на 24%. В 2003 году рыночная капитализация (общая стоимость акций) Тойота составила 105 млрд. долл., что выше совокупной рыночной капитализации Форд, ДМ и Крайслер. Это поразительная статистика. Доходность активов в 8 раз выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 25 лет компания ежегодно получала прибыль и имеет постоянный резерв ликвидных денежных ресурсов порядка 20-30 млрд. долл."

Это действительно поражает воображение:. Но, попытаемся ответить на вопрос: "Почему японцы имеют такой успех?". И, здесь имеет смысл привести еще один пример: (по книге Ким Камерона и Роберт Куинна "Диагностики и изменение организационной культуры".)

По определенным причинам японцы были привлечены к управлению заводом GM во Фримонте. Некоторые данные (до прихода японцев, 1982 год) по этому предприятию: число прогулов - 20%; число ежегодно подаваемых жалоб -5000; число неудовлетворенных жалоб - 2000; количество забастовок в год - 3-4; производительность труда - наихудшая в GM; затраты на сборку одного автомобиля - на 30% выше чем у японцев.

И, этот же завод, с этим же оборудованием и продукцией в 1986 году (под управлением японских менеджеров в течение года) имеет: Число прогулов - 2%; ежегодно подаваемых жалоб - 2; неудовлетворенных жалоб - 0; количество забастовок - 0; производительность труда - вдвое выше средней по "GM"; затраты на сборку одного автомобили - как в Японии; качество - самое высокое в "GM".

Почему так резко, в течение короткого времени изменился персонал? Ведь ничего в оборудовании, технологии и продукции особенно не поменялось. Что же произошло? Многочисленные исследователи безоговорочно определяют главной причиной подобных "чудес" влияние организационной культуры "Тойоты". Невозможно в рамках статьи описать, как японцы собирали всех лидеров и везли к себе в Японию, как они разъясняли и подтверждали цели своего бизнеса. Но, факт остается фактом! В течении года самые отъявленные любители забастовок, бракоделы и нарушители производственной дисциплины резко изменили свое отношение к труду и родному предприятию.

Известный гуру в этой области Эдгар Шейн утверждает: ": можно сказать, что единственной, действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней."

Вдумчивый директор, читая эти строки, думает: Возможно ли после такого государственного беспредела, несправедливости и обмана обращаться к своему персоналу и говорить о своем убеждении, своих замыслах, об общем будущем? Поверят ли? Могу ответить убежденно: "Поверят!". Более того, они этого ждут! Но, для начала нужно иметь мысли и убеждения для формирования лучшего будущего не только своего, но и своего коллектива. Люди ждут. Потерявшие веру спиваются или задурманивают голову наркотиком: и, между прочим, нередко это лучшие инженеры, талантливые организаторы, способная молодежь. Люди интуитивно чувствуют, есть ли у них будущее. Если будущее почувствуют крестьяне-земледельцы, то деревни возродятся без пособий на размножение; если смысл творить почувствуют инженеры и ученые, то через несколько лет мы будем иметь удивительную и талантливую творческую молодежь. Но, если, как сегодня, будут чувствовать себя превосходно только организаторы игорного бизнеса, ворье и жулики, а культура будет ограничиваться дебильными сюжетами центральных телеканалов, страна останется на том же, последнем месте по всем показателям.

"Не может быть, чтобы от слов в "политике", даже самых замечательных, что-то изменилось в организации:" - вздохнет опытный руководитель, и будет прав. Верно! Но, за "Политикой:" вступает в действие следующий этап опробованного алгоритма, называемый "управление по целям" ("хошин канри"), который обеспечивает реализацию намерений, сформулированных в политике! За "целями" необходимо будет сделать следующие шаги. Эти шаги и приводят к созданию эффективной системы менеджмента качества, а правильнее - к качественному управлению организацией.





Также на сайте:
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
О роли СМК в общей системе управления предприятием

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?