На Западе совершают два смертных греха: сначала ищут то, что уже давно найдено, а затем покупают то, что можно иметь бесплатно. (Коносуке Мацусита)

Роль высшего руководства в качественном менеджменте

Лидерство и обучение необходимы друг другу.
Дж. Ф. Кеннеди

:Успех в борьбе за качество на 94% зависит
от управляющих и на 6% от рабочих:
Э. Деминг


Ответ на вопрос о роли высшего руководства в качественном менеджменте,  на первый взгляд, можно сформулировать без подготовки: руководить с целью достижения поставленных целей и обеспечивать решение комплекса задач, направленных на поддержание в организации режима эффективного функционирования процессов.


По каким правилам можно реализовывать или улучшить роль высшего руководства?
Один из путей, как известно,  - внедрение (встраивание) в организацию системы качественного управления  - системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями МС ИСО 9001.
В МС ИСО серии 9000 главенствующая роль высшего руководства в менеджменте качества рассматривается, прежде всего, как лидерство и ответственность руководителя. Он обеспечивает единство цели и направления деятельности организации, создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой персонал будет полностью вовлечен в производственную деятельность организации.
Как правило, на предприятиях, где обеспечивается требуемое качество управления, высшее руководство занимает лидирующее место, владеет знаниями и методами "качественного" менеджмента. Если же первый руководитель уходит из организации, в которой функционирует СМК, а новый руководитель не владеет знаниями и опытом работы организации в ее условиях, то система прекращает действовать или функционирует в режиме "тихого саботажа". Результат  - разрушена преемственность и уничтожены ростки новой корпоративной культуры.
Здесь уместно напомнить, что СМК  - это не "бумаги" (к сожалению, часто наблюдается чрезмерная тяга к документированию), а взаимоотношения персонала  - новая техническая куль­тура функционирования организации  в условиях современного рынка.
В этой связи полезно рассмотреть первого руководителя как лидера или как слабое звено в менеджменте. Анализ деятельности организации, уже внедрившей СМК, можно начать с постановки первому руководителю ряда вопросов, например таких:

-    с какой целью внедрена СМК?
-    сколько человек в организации обучено основам качественного менедж­мента МС ИСО серии 9000?
-    вы сами приобрели эти знания?
-    что дает или дала СМК организации, высшему руководству и самому первому руководителю?
-    как обстоят дела с качеством продукции на предприятии?

Ответы могут быть разными, в зависимости от зрелости организации и позитивного опыта работы в условиях "встроенного качественного менедж­мента"  - МС ИСО 9001.
Мотивация высшего руководства по внедрению СМК еще год назад формулировалась как желание сделать организацию конкурентоспособной, повысить ее имидж на внутреннем и внешнем рынке и удовлетворенность потребителей, улучшить качество продукции/услуг, обеспечить высокую производительность и качество процессов, создать комфортный психологический климат, завоевать международное признание  и т.д.
В настоящее время на первое место побуждающей причиной внедрения СМК в организации выдвигается необходимость добиться преимущества при участии организации в тендерах.

Существующие реалии и следование моде породили руководителей, которым нужен только сертификат соответствия СМК ИСО 9001, что сопровождается требованием "быстро и сейчас". Никаких усилий для создания работоспособной СМК (чтобы управлять ситуацией и не быть в плену консалтинга или представителя руководства по качеству в период создания, внедрения и собственно функционирования СМК) такие руководители не хотят предпринимать.
Можно представить, какие муки испытывает аудитор, когда он проводит аудит первого руководителя, не владеющего основами качественного менедж­мента, особенно когда в целом организация уже прошла аудит "на отлично".


Если по каким-либо причинам высшее руководство не обучилось основам современного менеджмента (ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 и др.), то настоятельно рекомендуется в самый кратчайший срок исправить существующее положение.
По Э. Демингу, "проблема управления качеством не в том, что люди мало об этом знают, проблема в том, что им кажется, что они знают все". Никогда не говорите себе и окружающим: "Это я уже знаю... это мы уже пробовали:" Все это будет работать как тормоз при движении организации вперед или как блок получения новых знаний.
Пройдите хорошие курсы (заметьте, уже здесь начинают действовать правила МС ИСО 9001), получите новые знания. Компетентность в области менедж­мента качества  - залог авторитета руководителя, безусловного доверия подчиненных к нему и всей организации в целом, что немаловажно в современных отношениях между бизнес-партнерами.
Обучение персонала необходимо для качественного выполнения проекта по разработке и внедрению в организации СМК, соответствующей требованиям МС ИСО 9001. Известно, что данный проект включает три этапа.
1. Обучение персонала, в первую очередь высшего руководства.
2. Разработка и "встраивание" элементов (процедур) СМК в существующий менеджмент (как правило, выполняется консалтинговыми организациями). Но даже если систему разрабатывает консалтинговая компания, решение и ответственность о целесообразности того или иного процесса или процедуры должны оставаться за персоналом организации.
3. Сертифицирование разработанной СМК органами по подтверждению соответствия, аккредитованными отечественными органами или за рубежом.


Практика показывает, что в настоящее время организации необходимо пройти и четвертый (скрытый) этап  - этап "созревания" качества менедж­мента во времени, когда организация должна совершенствоваться и становиться конкурентоспособной. Поэтому в этот период высшее руководство и весь персонал должны приложить максимум уси­лий и терпения для проведения плановых изменений (они могут быть глубинными) в направлении создания новой корпоративной культуры.
В бизнесе, как отмечает Кечине Омас, как на поле боя: стратегическая цель высшего руководства  - создать условия наиболее благоприятные для своей организации, ":правильно выбирая моменты для атаки или отступления и всегда точно оценивая пределы компромиссов". Бизнесмен, по его определению,  - это стратегический мыслитель. Поэтому организацию можно рассматривать как боевую обученную единицу. (На постсоветском пространстве все еще есть случаи, когда высшее руководство не имеет требуемых знаний в области качественного менеджмента и руководит путем напора и административного "авось". Именно поэтому все еще имеется большое количество предприятий "типа организация", "типа гостиница", "типа ветеринарная клиника": Естественно, в них и не подозревают о необходимости следовать основным принципам менедж­мента качества и выполнять их. В этих организациях при всяком случае декларируется лояльность потребителю, который "всегда прав", а на практике все получается наоборот.)
Необходимо безотлагательно решать проблемы по улучшению качества работы и поведения персонала. В организациях все должны научиться говорить правду, не обманывать себя и окружающих. Это мощная основа реализации седьмого принципа СМК  - "принятие решений, основанных на фактах".


Высшее руководство должно помнить рекомендации П. Друкера: "Людей изменить нельзя. Вы сами должны олицетворять изменения, которые хотите увидеть в людях".
Следует обратить внимание и на текущее планирование разного рода совещаний. В организации такой план может быть. Однако, к сожалению, он не является гарантией того, что, к примеру, совещание будет проведено в назначенный срок. Срывы, перенос подобных мероприятий, низкая информированность участников процесса "Совещание" объясняются неумением высшего руководства качественно планировать не только свое время, но и время персонала и партнеров. Кто будет доверять такому руководителю, даже если у возглавляемой им организации есть сертификат соответствия?


Руководителю необходимо обратить внимание на свой стиль руководства, образ мышления. Победа происходит в голове! Проигрыш  - тоже. Качество личности проявляется в действиях и взаимоотношениях. Гнев, высокомерие, корысть, жадность приводят первого руководителя к авторитарному стилю руководства организацией. Отсутствие доверия к персоналу также разрушительно влияет на качество менеджмента.


Необязательность первого руководителя расхолаживает персонал. К некоторым руководителям трудно попасть на прием. У них секретарь никогда не знает, когда "шеф" будет на рабочем месте. Имитация работы, бумаготворчество, излишняя отчетность, несоблюдение режима работы организации, выполнение работ в условиях постоянного дефицита времени, "оперативный" поиск "козлов отпущения", непомерные расходы на охрану руководящей персоны и т.п. Это лишь неполный набор методов работы ряда, мягко говоря, не отвечающих веяниям настоящего времени руководителей.


Бывает и так, что персонал воспринимает руководителя как угрозу, а не как партнера по общей работе. В таких организациях прогрессирует деление людей "на своих" и "не своих", создаются условия для появления среди персонала марионеток, лишенных подлинной самостоятельности, что приводит, как правило, к появлению во взаимоотношениях между сотрудниками недоверия, подхалимства, очковтирательства. Все это отрицательно сказывается на реализации одного из основных принципов ИСО 9001:2000  - "вовлеченности персонала". В таких организациях за "качество", как правило, отвечает представитель руководства по качеству, без соответствующих полномочий  - своего рода "мальчик для битья" и "отмазка" для аудиторов.
В прогрессивных организациях ведется подлинная работа по модернизации управления в соответствии с требованиями МС ИСО 9001. Здесь руководство стремится вывести организацию из дрейфа самоуспокоенного режима работы. Все это позволяет получить долговременные результаты, которые становятся основой для создания новой корпоративной культуры. Приказом новую корпоративную культуру создать невозможно.
По-прежнему актуальным остается вывод профессора Г.П. Воронина о том, что ":экономика, которая всегда занималась сферой материального  - богатством, капиталом, ВВП и т.д.,  - никогда еще так тесно не смыкалась со сферой нравственных ценностей". Именно нравственность является одной из составляющих человеческого капитала. Психологический настрой, само­оценка, система мотивации, уровень образования и многое другое влияют на создание нового отношения к труду и запросам потребителей. Это станет предпосылкой для того, что в организациях будет работать персонал, неравнодушный и ответственный за порученные ему процессы, способный к обучению и реализации своих потенциальных возможностей.


Время и каждодневный труд высшего руководства и персонала приведут  к созданию организации нового типа, способной не только противостоять вызовам и конкуренции, но и решать такие государственные приоритетные в глобальном аспекте задачи, как повышение благосостояния и качества жизни населения, уход от сырьевой зависимости, преодоление последствий мирового финансового кризиса и т.д. Действительно, решать подобные задачи под силу только конкурентоспособным организациям как государственного, так и производственного управления.
В заключение отмечу: работать плохо  - должно стать стыдно! Рекомендуется сделать позитивные конструктивные выводы, своевременно найти время для эффективных изменений и помнить, что "дерево сразу плоды не дает".    

Владимир Иванович СОЛОВЬЕВ  -
доктор технических наук, профессор,
генеральный директор ОПС ТОО "Euroasia MS",
ведущий аудитор ГСТР Республики Казахстан,
IRСA, Quality Austria, EVROCERT






Также на сайте:
О культуре консалтинга
Управление бизнес-процессами: описание сменяется контроллингом

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?