Несчастье и зло людей происходит не столько оттого, что люди не знают своих обязанностей, сколько оттого, что они признают своими обязанностями не то, что есть их обязанность. (Лев Толстой)

Роль персонала


Лонид НАБИТ

Повышение конкурентоспособности продукции и предприятия - стратегический вопрос и национальная задача. Мировой опыт показал, что внедрение СМK по стандартам ИСО - эффективный путь повышения конкурентоспособности. Обсуждения этой темы на должном уровне ведутся в специализированных изданиях, чаще всего находящихся вне поля зрения подавляющего большинства населения России. Отсюда непонимание необходимости внедрения СМК, и не только со стороны руководства предприятий. Нет самого главного - владения информацией о сути СМК. Вполне объяснимо и то, что руководители предприятий видят в предложении внедрения СМK желание органа по сертификации получить дополнительные доходы.

В проекте "Концепции национальной политики России в области качества продукции и услуг" (разд. 3 "Пропаганда идей и стимулирование качества продукции и услуг") значится: "В пропаганде и разъяснении этой идеи должны участвовать все центральные и региональные государственные, муниципальные, общественные и частные СМИ".

Орган по сертификации не несет ответственности за эффективность (выгоду) от внедрения СМK на предприятии. Всякий проект (услуга) должен предполагать какую-то выгоду, и руководство предприятия желает иметь в этом смысле определенные гарантии.

На мой взгляд, самое главное слагаемое успеха - осознание каждым работником того, что предприятию необходимо качество выпускаемой продукции с минимальными затратами и умение этого достигнуть.

Причина неэффективности СМK на предприятии - отсутствие эффективной системы стимулирования труда персонала, который если и включен в процесс, то безрезультативно. Можно разработать самую совершенную систему управления, но эффекта от этого не будет, если исполнители в ней не заинтересованы.

Почему в свое время блестяще разработанная и опробованная на предприятиях Комплексная система управления качеством продукции (KС УKП) (мне приходилось участвовать в ее внедрении) не раскрыла всего своего огромного потенциала? Тогда не существовало эффективной системы материального стимулирования. Ставка была сделана на моральные стимулы и разовые премии. И что самое губительное, при использовании инициативы работников в достижении экономического эффекта, нормы времени и расценки пересматривались в сторону уменьшения. Работнику, получающему ничтожное денежное вознаграждение, в последующем приходилось работать с большим усилием за ту же зарплату.

При внедрении СМK на предприятии экономический эффект, несомненно, будет получен. Совершенство в работе дойдет до каждого исполнителя, каждого рабочего места, но это длительный процесс. Позволят ли конкуренты?..

Сегодня работники подчас не хотят эффективно включаться в процесс внедрения СМK, считая, что из-за видимых улучшений "срежут" расценки и сократят численность персонала. Таким образом, любая идея (проект) воплотится в жизнь, если ее проводник (персонал) будет в этом материально заинтересован. Вовлечение персонала в процесс - основа успешного внед­рения СМK.

Вместе с этим необходимо отметить довольно существенное препятствие на пути внедрения СМK на предприятии. Сегодня потребности российских граждан (несоизмеримо с возможностями) возросли, что послужило основой для поиска путей повышения собственных доходов, в подавляющем большинстве своем не совсем легальных. Причем делается это за счет предприятия, а это увеличивает затраты на производство продукции. Не секрет, что система "отката" при поставках продукции повсеместна, а хищения существуют и сегодня. Многие специалисты по управлению качеством на предприятиях сетуют на недоступность информации о деятельности коммерческих служб.

В данный момент, на мой взгляд, на российских предприятиях присутствуют три губительных показателя на пути повышения эффективности СМK и конкурентоспособности:

  • высокая себестоимость товара и услуг при невысоком качестве;

  • низкая заработная плата работников;

  • нежелание работников участвовать в процессе нововведений.

Казалось бы, и первый, и второй показатели нельзя улучшишь при пагубном влиянии третьего. Третий показатель наиболее живуч, так как каждый работник пытается найти возможность дополнительного дохода и чаще всего находит. Очевидно, что нововведения заставят отказаться от дополнительного дохода. Отсюда и сопротивление, и неприятие всего нового. С преобразованием третьего показателя два отрицательных - преобразуются в положительные.

Не существовало эффективной системы материального стимулирования. Ставка была сделана на моральные стимулы и разовые премии. И что самое губительное, при использовании инициативы работников в достижении экономического эффекта, нормы времени и расценки пересматривались в сторону уменьшения

Чтобы вовлечь персонал в процесс, необходим материальный стимул - ничто не имеет такого сильного влияния. К тому же очень важно, чтобы этот стимул имел постоянную основу. Если твоя инициатива (идея, предложение) несет выгоду - получай вознаграждение на весь период пользования ею. А когда персонал будет вовлечен в процесс эффективного труда, руководство может ставить перед ним любые задачи, исходящие из требования потребителя. Работник должен чувствовать себя хозяином на рабочем месте, будь это станок, участок, цех, завод, и руководитель заинтересован в создании такие условия.

Приведу практический пример из личного опыта эффективного вовлечения персонала в производственный процесс. Волею случая мне пришлось возглавить небольшое убыточное предприятие строительного комплекса госсектора на условиях аренды: 6 млн р. убытков в год, частый срыв сроков договорных поставок и возврат некачественной продукции, перерасход энерго- и материальных ресурсов, хищения и низкая производственная дисциплина (прогулы, пьянство на рабочем месте) и др. На призыв "Давайте будем хорошо работать, не будем воровать - и будем хорошо жить" я получил примерно такой ответ: "Видали таких, захотел на чужом горбу в рай въехать". От усиления охраны, контроля за графиком выполнения работ и плановых заданий и прочих жестких мер я решил отказаться по двум причинам. Первая: подобные мероприятия влекут за собой дополнительные расходы. Вторая: контроль исключает инициативу и чувство ответственности.

Чтобы персонал работал с полной отдачей, важно совпадение личных интересов каждого работника с целями и задачами предприятия. Цель и задачи предприятия - выпустить качественную продукцию в срок и с наименьшими затратами. Интересы работников - получить за свой труд достойную зарплату и достичь удовлетворения своих потребностей.

Необходимо было выбрать единый путь. Учитывая условия договорных поставок продукции, мы определили общие задачи. Было сформи­ровано несколько структурных подразделений с определением целей и задач каждого с учетом имущественной и территориальной ответственности. Зафиксировав статьи затрат в единице продукции, общее собрание приняло решение, что заработная плата и другие нормативы в количественном (долевом) выражении меняться не будут. Согласно положению об оплате труда, основная зарплата работников была сдельная, для инженерно-технических работников (ИТР) - оклады. Дополнительная заработная плата определялась по конечному результату. За счет экономии материалов, топлива, энергопотребления и других составляющих себестоимости продукции 30% от этого направлялись в дополнительный фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива данного подразделения.

В случае убытков от изготовления некачественной продукции или перерасхода ресурсов относительно утвержденных норм, 100% высчитывалось из ФОТ данного коллектива. При нарушении графика работ оказания услуг внутри предприятия и поставок продукции потребителям 100% убытков возмещалось за счет виновника. Так, однажды один коллектив простоял по вине другого из-за срыва графика работ. Из ФОТ коллектива виновника 100% было начислено в ФОТ пострадавшего. Этот случай обсудили на собрании обоих коллективов, определили причины и приняли меры. В дальнейшем подобного не повторялось, графики поставок не нарушались.

По результатам работы за месяц на собрании каждого коллектива распределялся дополнительный ФОТ, полученный от экономии, в зависимости от вклада каждого члена в общее дело и с учетом коэффициента трудового участия (KТУ), которое было установлено решением самого собрания. В случае вычетов из общего ФОТ по причине убытков на собрании каждого коллектива определялся виновник и принималось решение о материальной ответственности. Коллектив мог принять решение о возмещении убытков за счет конкретного виновника или со всех работников подразделения.

Исходя из существующего положения, трудовые коллективы внесли предложение о наделении их полномочиями по приему и увольнению (с мотивировкой) работников с целью формирования работоспособного коллектива в каждом подразделении. В скором времени повысилась дисциплина, сформировались слаженные коллективы. Причем руководители подразделений сами определяли режим работы при условии выполнения поставленных задач. Вопросы о сверхурочной работе, отгулах и т.п. решались каждым подразделением самостоятельно.

Открылись неожиданные резервы знаний и умений. Практически сразу же были приняты меры по предотвращению выпуска некачественной продукции, организационные меры по устранению простоя вагонов и прочие мероприятия, исключающие убытки. По предложению коллективов были установлены регистрирующие приборы (счетчики воды, расходомеры), по которым определялось энергопотребление каждого подразделения.

Ежедневные производственные оперативные совещания были отменены за ненадобностью, а текущие вопросы решались работниками самостоятельно. Результаты первых месяцев работы впечатляли: повысилось качество продукции, сократились энергопотребление (в 2,5 раза), расход материалов (на 10%), горюче-смазочных материалов и стоимость ремонта техники по транспортному подразделению (на 20%), заработная плата увеличилась почти в три раза. В первый год мы добились рентабельности 25% при прежней убыточности в 15%. В течение трех лет провели реконструкцию существующих и ввели новые производственные мощности, равные арендованным.

Работник должен чувствовать себя хозяином на рабочем месте, будь это станок, участок, цех, завод, и в интересах руководителя создать такие условия

Кстати, когда закончился договор аренды и предприятие снова вернулось в госсектор со старой системой оплаты труда, через месяц работы убытки составили 10% от объема продукции. А ведь сохранились прежние факторы: те же коллектив, производственные мощности, задачи. Когда нет стимула - нет отдачи.

В приведенном примере, казалось бы, ничего нового нет. Все это мы проходили в 80-х гг. прошлого века. У многих руководителей предприятий живы в памяти подобные примеры, и у них нет желания к этому возвращаться из-за неудачи, постигшей подход к научной организации труда (НОТ); работники стали осторожнее и не проявляют инициативы, скрывают свои возможности. А погубила новый подход существовавшая в то время неэффективная система оплаты и стимулирования труда.

Нужно делать выводы из истории... Вся наша беда, что мы забываем уроки прошлого. Наша родная KС УKП плюс ориентация на потребителя, эффективная система материального стимулирования - необходимые условия повышения конкурентоспособности отечественного товаропроизводителя. Из восьми принципов СМK самый важный, на мой взгляд, - "Вовлечение работников". Над этим должен постоянно работать каждый руководитель, в чем и будет выражаться его лидерство: Очевидно, что в помощь руководству предприятий необходимо разработать руководящий документ для эффективного внедрения СМK, использовав лучший отечественный опыт внедрения KС УKП, и привлечь к этой работе специалистов НОТ.

Используя колоссальный потенциал, громадную работоспособность и изобретательность российского работника, включенного в процесс, можно достичь значительных результатов, даже в сравнении с мировой практикой!






Также на сайте:
Стандарты и культура
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?