–£ –Ї–Њ–≥–Њ –љ–µ—В –Є–і–µ–є, —В–Њ—В –љ–µ –≤–Є–і–Є—В –Є —Д–∞–Ї—В–Њ–≤. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

ѕрактический менеджмент качества



√орбунов јндрей ¬ладимирович



¬озможен ли менеджмент качества, не ориентированный только на получение сертификата? јвтор в своей статье рассказывает о принципах построени€ и работы системы менеджмента качества (—ћ ), обеспечивающей достижение бизнес-целей организации.

 Ћё„≈¬џ≈ —Ћќ¬ј: качество, менеджмент качества, система менеджмента качества, сертификаци€


Ќа первом заседании, посв€щенном обсуждению проблемы создани€ системы менеджмента качества в одной организации, члены рабочей группы неожиданно были поставлены в тупик простым, казалось бы, вопросом, заданным новым директором по качеству: "«ачем нашей организации качество?" ¬ысказывались разные мнени€, которые, по сути, сводились к одному: качество должно быть высоким, потому что это необходимо потребителю, и что хорошее качество - путь к удовлетворенности потребител€. Ќа новый вопрос: "ј зачем организации удовлетвор€ть потребител€?" - оказалось еще сложнее получить ответ, и, более того, он был восприн€т группой чуть ли не как кощунственный. ƒиректору по качеству сообщили, что это "очень важно", "так в стандарте написано", "на «ападе все так делают" и т. д. ќднако ни один из членов рабочей группы так и не сказал, что же получит организаци€, да и он сам от повышени€ удовлетворенности потребител€, какие цели будут достигнуты посредством улучшени€ качества. ¬се присутствующие воспринимали качество как идею, в которую необходимо верить и жертвовать ресурсы на ее алтарь, а не как инструмент, который при правильном применении способствует повышению эффективности бизнеса. „лены рабочей группы - а это в основном были руководители среднего звена - с готовностью соглашались выделить людей и врем€ на написание разного рода "документов системы менеджмента качества" (как это предписывалось приказом генерального директора), но никто из них точно не понимал, какова цель данных затрат и что конкретно принесет организации (и сотрудникам) эта сама€ система менеджмента качества (—ћ ).

  сожалению, така€ ситуаци€ не исключение, а скорее правило. ќднако печальнее всего тот факт, что подобный "идеологический" взгл€д на качество раздел€ют - и не только раздел€ют, но и поддерживают в организаци€х - многие специалисты в области менеджмента качества. ќни воспринимают себ€ скорее миссионерами, несущими новую веру "непросвещенным €зычникам", нежели функционерами, чь€ задача состоит в решении определенных проблем организации посредством специфических методов менеджмента качества.

ѕо р€ду причин сегодн€ огромный потенциал менеджмента качества в –оссии не задействован [2]. ¬ подавл€ющем большинстве случаев —ћ  разрабатываютс€ на предпри€ти€х и в организаци€х ради последующей сертификации. —ертификационный бизнес процветает, и создаетс€ впечатление, что иного результата, кроме подтверждени€ соответстви€ определенным нормативным модел€м, менеджмент качества принести не способен. ¬ практически любой публикации, посв€щенной вопросам управлени€ качеством, либо пр€мо, либо косвенно говоритс€ о сертификации как итоге внедрени€ —ћ .

ќднако экономическа€ ситуаци€ в стране мен€етс€, конкуренци€ все больше дает о себе знать, и через какое-то врем€ производитель неизбежно столкнетс€ с проблемой: как завоевать потребител€ и обеспечить своему продукту конкурентное преимущество?

“ак называемый сертификационный менеджмент качества, безраздельно господствующий сегодн€, не способен ответить на эти вопросы, поскольку он действует по своим законам, слабо ориентированным на решение задач повышени€ эффективности бизнеса. —уществуют отработанные схемы подготовки организации к сертификации, позвол€ющие в целом неплохо существовать большому количеству консультационных и сертификационных организаций, при том что ":в –оссии дл€ получени€ сертификата на систему качества зачастую не нужны ни система менеджмента качества, ни производство, соответствующее стандарту, - были бы желание иметь сертификат и деньги дл€ удовлетворени€ этого желани€" [1].

“акой подход к делу со стороны специалистов дезориентирует и менеджмент предпри€тий, у которого, €вно или не€вно, формируетс€ впечатление, что единственной значимой целью менеджмента качества может быть только получение сертификата.

Ѕеда еще и в том, что "сертификационный" подход наложил свой отпечаток и на подготовку специалистов в вузах. ѕроблемы, с которыми сталкиваетс€ сегодн€шний выпускник, €рко обрисованы в дискуссии на тему " ому, собственно, и зачем нужна специальность "”правление качеством", ведущейс€ на одном из форумов по вопросам менеджмента качества [9]. Ќебольша€ подборка фрагментов сообщений, иллюстрирует текущее положение дел1: "¬: сообщении € пыталс€ указать на те недостатки учебного процесса, которые делают выпускников "сырыми" и неготовыми к рабочим будн€м"; "ѕри создании —ћ  оп€ть же зачастую присутствует формализм, сертификат дл€ красивой бумажки в кабинете за спиной гендиректора. «ачастую забывают об экономической составл€ющей —ћ :"; "я тоже окончила вуз по специальности "ћенеджмент качества". ћой выпуск был самым первым в этом университете: каких только нам предметов не ставили"; "ќсновна€ проблема в том, что специальность "”правление качеством" - это в 99% случаев конъюнктурное €вление, - желание вузов заработать денег на попул€рной, но непон€тной теме..."; "’очу возмутитьс€ по поводу качества образовани€!.. ¬ институтах преподают теоретики... почитают книжку и преподают... Ќи о каких специалистах, умеющих реально повысить эффективность организации, речи быть не может" [9].

Ќо если "очистить" менеджмент качества от "сертификационных наслоений", вдуматьс€ в первоначальный смысл предлагаемых подходов и "примерить" их к конкретной ситуации на конкретном предпри€тии, то станет возможным почувствовать истинную преобразующую силу менеджмента качества.

“радиционный проект по созданию и внедрению системы менеджмента качества (в частности, по »—ќ 9001:2000), как правило, предполагает следующее:

1) разработку политики в области качества;

2) разработку так называемых об€зательных документов —ћ : –уководства по качеству и шести процедур;

3) назначение приказом высшего руководител€ представител€ руководства по качеству.

Ётим и исчерпываетс€ минимально необходимый дл€ сертификации набор действий. ѕри этом сертифицирующий орган при проведении аудита на соответствие —ћ  требовани€м стандарта мало обращает внимание на содержательную сторону. ѕодобные проверки провод€тс€ на основе вопросников, с характерным содержанием которых можно ознакомитьс€, например, в [7, —. 320-334]. ѕожалуй, главной проблемой подобных вопросников €вл€етс€ то, что при всей формальной корректности результат аудита в критической степени зависит от того, какие свидетельства выполнени€ тех или иных требований стандарта будет "принимать" аудитор. ѕарадоксально, но факт: при проведении сертификации аудиторы не принимают во внимание реальные тенденции качества продукции сертифицируемого предпри€ти€, более того, они даже не очень интересуютс€ тем, что значит пон€тие "качество" относительно продукции данного предпри€ти€.

ѕрактический менеджмент качества начинаетс€ прежде всего с определени€ объекта управлени€.  ак можно строить систему управлени€, не установив точно, чем она должна управл€ть? ѕон€тие "качество" - слишком общее, дл€ того чтобы на нем можно было основыватьс€ при построении работающей —ћ . ѕрименительно к различным предпри€ти€м значение пон€ти€ "качество" будет неодинаковым. Ѕолее того, даже дл€ одного и того же предпри€ти€ на разных этапах его развити€ под "качеством" будет пониматьс€ разное.  ак объект управлени€ следует рассматривать наиболее важные с точки зрени€ предпри€ти€ характеристики продукции, соответствием требовани€м которых необходимо управл€ть. “аким образом, использу€ терминологию менеджмента качества, можно сказать, что разработка —ћ  начинаетс€ с определени€ того, что €вл€етс€ дл€ производител€ соответствующей продукцией.

ѕриведем фрагмент из –уководства по качеству, иллюстрирующий указанный подход (из архива автора):

"—истема менеджмента качества призвана обеспечить стабильное качество услуг, которое складываетс€ из:

■ качества взаимодействи€ с заказчиком;

■ качества продукции;

■ качества тары;

■ качества доставки;

■ качества сопровождающих и платежных документов.

ѕод качеством взаимодействи€ с заказчиком понимаетс€:

■ соблюдение установленных правил общени€ и процедур взаимодействи€ с клиентами.

ѕод качеством продукции понимаетс€:

■ соответствие номенклатуры и количества поставленной продукции спецификации, определенной заказчиком;

■ соответствие срока поставки оговоренному;

■ способность продукции обеспечить заказчику ожидаемые результаты после предполагаемого применени€.

ѕод качеством тары понимаетс€:

■ соответствие тары оговоренным типу и размеру;

■ состо€ние тары, исключающее потерю и / или порчу продукции.

ѕод качеством доставки понимаетс€:

■ соответствие пункта назначени€ заданному;

■ соответствие вида и типа использованного дл€ доставки транспорта заданному.

ѕод качеством сопровождающих и платежных документов понимаетс€:

■ точность данных, указанных в сопровождающих и платежных документах;

■ своевременность представлени€ заказчику сопровождающих и платежных документов;

■ соответствие состава сопровождающих и платежных документов оговоренному заказчиком, требовани€м законодательства и внутренним правилам компании.

”слуга (поставка), все характеристики качества которой соответствуют заданным, €вл€етс€ соответствующей.

”слуга (поставка), хот€ бы одна характеристика качества которой не соответствует заданной, €вл€етс€ несоответствующей".

ѕосле того как составл€ющие соответствующей услуги определены, нетрудно установить, кака€ де€тельность необходима, чтобы управл€ть характеристиками качества, или (в терминологии стандарта »—ќ 9001:2000) "идентифицировать процессы, необходимые дл€ системы менеджмента качества:" [5].

» в литературе, посв€щенной разработке систем процессов, и на практике распространен подход, предполагающий построение сети процессов, охватывающей всю де€тельность предпри€ти€. ѕриведем несколько примеров, иллюстрирующих такой подход: "—еть процессов - это совокупность взаимосв€занных и взаимодействующих процессов предпри€ти€, включающих в себ€ все2 виды де€тельности, осуществл€емой на предпри€тии" [3, —. 41], в [6, —. 72-73] говоритс€ о создании "исчерпывающей модели процессов организации" и приводитс€ пример, а в [7, —. 174] рекомендуетс€ "провести детальный анализ всех действующих на предпри€тии процессов:" и т. д.

јвтору довелось участвовать в проекте по построению системы процессов, который осуществл€лс€ под руководством одного из авторов приведенных выше рекомендаций.  ак и следовало ожидать, проект не завершилс€ в планируемые сроки и не привел к созданию значимого дл€ руководства предпри€ти€ результата. » это вполне закономерный итог, поскольку принцип "выделить все процессы" порочен сам по себе. ¬о-первых, на предпри€тии реализуетс€ множество процессов, и если отсутствует четкий критерий включени€ того или иного процесса в систему, то она становитс€ набором совершенно разных, часто никак не св€занных между собой действий. ¬о-вторых, состав процессов динамичен и разработанна€ схема посто€нно устаревает в ходе разработки. ¬-третьих, совершенно непон€тно, кому адресована система всех процессов предпри€ти€, кто ее реальный пользователь и в чем ее ценность дл€ пользовател€.

ѕредставим, что поставлена задача составить схему всех коммуникаций города. ¬ результате мы получим карту, на которой одновременно отражены сети транспортного движени€, телефонных линий, силовых кабелей, водоснабжени€ и канализации. –азобратьс€ в этом решительно невозможно!  роме того, эта карта будет отражать реальную ситуацию лишь на тот момент, когда те или иные коммуникации на нее наносились.

—овершенно очевидно, что перед построением практически востребованной системы процессов следует определить ее назначение, пользовател€ и те элементы, которые ему необходимы в этой системе. ¬ данном подходе нет ничего нового: достаточно внимательно прочитать рекомендации хорошо известного документа [8], приведенные в разделе 5.1 ("»дентификаци€ процессов организации"): 1) определите направление де€тельности организации, 2) определите политику и цели де€тельности организации, 3) определите процессы в организации..."3. Ќа наш взгл€д, это совершенно логична€ последовательность действий: если процессы должны обеспечивать достижение каких-либо целей, то установление этих целей должно предшествовать этапу выделени€ процессов. » только на основе заданных целей из совокупности процессов организации следует выбирать те, которые работают на достижение заданных целей. ¬ этом случае критерий выбора процессов и включени€ их в разрабатываемую систему становитс€ четким и €сным.

¬ отличие от "сертификационного" практический менеджмент качества св€зан с поиском ответов на вопросы: "«ачем?", "ƒл€ кого?", "¬ чем ценность?"

“аким образом, перед разработкой системы процессов необходимо определить:

■ как система будет примен€тьс€ и какие решени€ будут приниматьс€ на ее основе;

■ кто будет использовать систему и принимать решени€;

■ что должна включать система, чтобы пользователь имел возможность примен€ть ее по назначению.

»сход€ из вышесказанного становитс€ совершенно очевидно, что систем процессов на предпри€тии может быть много: дл€ каждого пользовател€ и каждого назначени€.

Ќапример, высшее руководство хочет иметь общее представление о том, как построен бизнес. ƒл€ этого необходимо разработать систему процессов (не более 10-15), отражающую де€тельность и взаимосв€зи, которые представл€ют важность с точки зрени€ топ-менеджмента. ¬ результате будет получена некотора€ укрупненна€ функциональна€ схема предпри€ти€. ≈сли руководство хочет пон€ть, как формируетс€ производимый предпри€тием продукт, необходимо разработать схему, включающую в себ€ де€тельность по производству. ¬ отношении —ћ  следует использовать этот же подход. ќднако здесь возникает вопрос: каков критерий отнесени€ той или иной де€тельности к процессу —ћ ? Ќа данный вопрос невозможно ответить в рамках построени€ "—ћ  вообще", но можно, если, как было показано выше, определить характеристики качества продукции, которыми необходимо управл€ть. “огда процессы управлени€ соответствием этих характеристик заданным требовани€м и будут составл€ть процессы —ћ .


ѕример: машинописное бюро (ћЅ) производит в качестве продукции отпечатанные документы. ’арактеристики качества дл€ данной продукции следующие:

а) документ отпечатан в срок;

б) документ не содержит ошибок более нормативно разрешенного числа.


—труктура системы менеджмента качества дл€ такого бюро может выгл€деть следующим образом (рис. 1).


img1

–»—. 1. —“–” “”–ј —ћ 


Ќекоторые комментарии к этой схеме.

Ќазначение любой —ћ  заключаетс€ в обеспечении стабильного качества продукции, а механизм действи€ системы - в выработке и осуществлении управленческих решений, которые и €вл€ютс€ результатом работы (выходом) системы. ѕроцессы разработки и поддержани€ —ћ  включают в себ€ де€тельность по формированию политики и целей в области качества, проектированию системы, выделению ресурсов дл€ —ћ  и мониторингу результативности системы. Ќа схеме, приведенной на рис. 1, показан только один выход ("÷ели"), но в реальности их больше.

ѕроцессы управлени€ характеристиками качества включают в себ€ де€тельность по сбору данных о соответствии характеристик требовани€м, анализу этих данных и прин€тию соответствующих управленческих решений, которые воздействуют на процессы производства.

ƒл€ машинописного бюро данна€ схема может быть конкретизирована следующим образом (рис. 2).

img2


–»—. 2. ѕ–ќ÷≈——џ —ћ  ћјЎ»Ќќѕ»—Ќќ√ќ Ѕё–ќ


ћожет показатьс€ странным отсутствие среди перечисленных процессов —ћ  непосредственно производственной де€тельности, т. е. процессов печати документа. Ёто даже может быть восприн€то как противоречие требовани€м раздела 7 стандарта »—ќ 9001:2000, который в русской редакции называетс€ "ѕроцессы жизненного цикла продукции". ќднако следует отметить, что в данном разделе ничего не говоритс€ о технологических процессах (процессах производства), а лишь устанавливаютс€ требовани€ к тем стади€м производства, которые вли€ют на уровень соответстви€ продукции требовани€м. Ќеобходимо еще раз подчеркнуть: »—ќ 9001:2000 (и подобные ему) устанавливают требовани€ к управлению качеством продукции, а не ее производству.

“акой подход снимает посто€нно возникающий в профессиональной среде менеджеров качества вопрос: "ƒолжен ли менеджер качества обладать знани€ми по отраслевой специализации предпри€ти€?" ѕо общему мнению, должен, однако это неверно и свидетельствует о том, что даже в профессиональной среде отсутствует точное понимание как задач менеджмента качества, так и механизмов, которыми он оперирует.

Ќередки случаи, когда менеджеры качества пытаютс€ подмен€ть собой производственников и предлагать технологические меропри€ти€ по повышению качества. Ќо, не €вл€€сь специалистами в конкретной технологии, они оказываютс€ в сложном положении. ѕриведем пример, найденный на одном из форумов по менеджменту качества: "ѕрофильные специалисты сме€лись...  онечно, в идеале это они должны  ƒ4 разрабатывать, а "качественники" - отслеживать, консультировать и. т. п. :—ме€тьс€ будут - так это работа така€: быть объектом насмешек. Ќа несколько смешных предложений, возможно, одно дельное выпадет" [10].

Ќо менеджеру качества совершенно необ€зательно быть объектом насмешек - необходимо просто правильно себ€ позиционировать и заниматьс€ решением своих задач.

¬озвратимс€ к примеру с машинописным бюро. ÷ель —ћ  заключаетс€ в обеспечении стабильности качества печатаемых документов: например, отклонение в сроках готовности документа должно составл€ть не более двух часов, а отклонение в количестве ошибок на лист - не более трех от норматива. „то необходимо делать, чтобы достичь этих целей?

1. “ребуетс€ отслеживать случаи нарушени€ сроков готовности документа и вести учет средней величины отклонени€. ≈сли она находитс€ в заданных пределах (два часа), то —ћ  обеспечивает необходимый результат и не требует изменений. ≈сли же отклонение от установленных сроков готовности в среднем превышает запланированный уровень, то следует провести анализ причин с последующим их устранением.

«десь крайне важно отметить следующее обсто€тельство. јнализ отклонений проводит как линейный руководитель, отвечающий за качество (например, начальник машбюро), так и менеджер качества. Ќо содержательно это будут совершенно два разных анализа и два разных вида принимаемых решений.

Ћинейный руководитель отслеживает каждый случай несоответстви€ и стремитс€ к немедленному его устранению, чтобы заказчик получил качественный документ. ¬ терминах стандарта »—ќ 9000:2000 это называетс€ коррекцией [4].

ћенеджеру качества (к сожалению, это название весьма неточно передает смысл де€тельности специалиста, но уже прочно вошло в обиход) нет необходимости реагировать на каждый случай брака, его сфера ответственности - стабильность отклонений. ћенеджер качества всегда анализирует набор данных (выборку) с целью определени€ коэффициента и оперирует средним отклонением, т. е. его анализу об€зательно предшествует накопление данных, а принимаемые решени€ направлены на изменение —ћ  и - в терминах того же стандарта »—ќ 9000:2000 - представл€ют собой "корректирующие действи€" [4]. ÷ель производимых изменений - вернуть средние отклонени€ к заданному значению. »нерционность системы приводит к тому, что результаты изменений (корректирующих действий) не могут быть проверены сразу, сначала должна быть накоплена требуема€ статистика. ≈ще раз хотелось бы подчеркнуть, что вопреки названию менеджер качества отвечает не за качество, а за его стабильность и более точно было бы назвать эту должность "менеджер системы менеджмента качества".

—ледует отметить, что причины отклонений могут быть двух видов: технологические и системные.   первым относ€тс€ причины, св€занные с несовершенством технологии, оборудовани€, недостаточной квалификацией персонала, несоответствующим сырьем и материалами и т. д. ”странением таких причин должны заниматьс€ соответствующие специалисты и линейные руководители, обладающие необходимыми знани€ми. ¬торой вид причин св€зан с постановкой неверных целей, неправильным распределением ответственности и ресурсов, а также несоответствующим планированием де€тельности. » это уже сфера де€тельности менеджера качеств, а точнее, менеджера системы менеджмента качества.

ƒл€ иллюстрации ниже приведен небольшой фрагмент из упоминавшегос€ уже –уководства по качеству.

"”правление качеством услуг осуществл€етс€ на основе сбора и анализа следующих данных:

■ количество завершенных поставок в отчетном периоде;

■ количество завершенных поставок, по которым были претензии по качеству с разбивкой по источникам возникновени€ претензий.

«авершенной поставкой считаетс€ поставка, в результате которой заказчику доставлена продукци€ и менеджером выставлена оценка качества.

»сточники возникновени€ претензий:

■ номенклатура и количество поставленной продукции не соответствует установленным контрактом;

■ поставка выполнена с нарушением срока, определенного контрактом;

■ несоответствующее качество продукции;

■ несоответствие тары, в которой поставлена продукци€, оговоренной в контракте;

■ несоответствующее состо€ние тары;

■ несоответствие транспорта, использованного дл€ доставки, оговоренному в контракте;

■ несоответствие в платежных и сопроводительных документах, паспортах и сертификатах, несвоевременность их предоставлени€ заказчику, отсутствие необходимых документов.

Ќачальники коммерческих отделов ежемес€чно представл€ют директору по качеству отчеты по своим направлени€м.

ƒиректор по качеству на основе представленных данных вы€вл€ет причины несоответствий и вносит изменени€ в —ћ  (осуществл€ет корректирующие действи€)".

ѕродемонстрируем этот подход на примере машинописного бюро. Ќачальник бюро в специальном журнале отмечает, воврем€ ли был передан заказ, и, если нет, то какова величина и причина задержки. ƒл€ указани€ последней существует классификатор, разработанный менеджером качества. –аз в мес€ц менеджер качества анализирует эти записи, ведение которых предусматривает —ћ . ƒопустим, в машинописном бюро существует проблема соблюдени€ сроков: в среднем опоздание составл€ет три с половиной часа от заданного срока. ћенеджер качества делает вывод, что —ћ  не результативна, т. к. не обеспечивает достижени€ запланированной цели. ќн анализирует процессы, отвечающие за качество документа, пыта€сь пон€ть, на каком этапе тер€етс€ стабильность. »менно поэтому при составлении классификатора причин отклонений менеджер качества должен провер€ть, насколько точно он сможет на основе предполагаемого набора вы€вить причины и прин€ть необходимые меры. ѕри анализе менеджеру качества пригод€тс€ знани€ статистических методов. ¬ данном случае было бы удобно построить гистограмму (рис. 3).


–»—. 3. ƒјЌЌџ≈ ќ Ќј–”Ў≈Ќ»» —–ќ ќ¬ √ќ“ќ¬Ќќ—“»  ƒќ ”ћ≈Ќ“ј÷»»


img3


ѕричины нарушени€ сроков, существенные с точки зрени€ функционировани€ —ћ , следующие:

1 - переделка документа из-за неверно пон€тых требований к документу;

2 - позднее вы€вление ошибок в документе;

3 - задержка документа на контроле;

4 - позднее начало печати документа;

5 - повторный набор документа из-за потери.


√истограмма со всей очевидностью показывает, что основные проблемы с качеством в машинописном бюро св€заны с процессами определени€ требований к документу и мониторинга его качества - 2591 (1265 + 982 + 344) случаев из 2961, что составл€ет 88%. “аким образом, существует €вна€ необходимость проведени€ аудита этих процессов с целью вы€влени€ причин их несовершенства. ƒл€ проведени€ аудита и последующего анализа требуетс€ построить схему существующих процессов определени€ требований к документу и мониторинга качества и при проверке обратить особое внимание на то, кто и как определ€ет требовани€ к документу, провер€ет соответствие зафиксированных требований требовани€м, которые предъ€вил заказчик, в какой форме они фиксируютс€ и т. д. Ќетрудно видеть, что при подобном подходе менеджеру качества совершенно необ€зательно разбиратьс€ в технологических тонкост€х работы машинописного бюро - он найдет несовершенства в системе своими методами, не завис€щими от производственного профил€ предпри€ти€. «адача аудитора вы€снить, установлена и выполн€етс€ ли необходима€ де€тельность, обеспечивающа€ стабильное качество, назначены ли ответственные за выполнение этой де€тельности, контролируетс€ ли квалификаци€ исполнителей при назначении им заданий или наделении ответственностью и т. д.

ƒопустим, в рассматриваемом примере менеджер качества вы€снил, что основна€ проблема состоит в том, что документы в машинописное бюро принос€т курьеры, часто плохо информированные о требовани€х клиента. Ќапример, заказ может выгл€деть следующим образом: документ необходимо напечатать к такому-то сроку, но после того как заказчик получает готовый документ, вы€сн€етс€, что было немало дополнительных требований, о которых курьер ничего не сообщил. ¬ этом случае одним из возможных решений может быть введение формы заказа, включающей все существенные моменты, и назначение ответственного лица, подписывающего форму заказа и гарантирующего соответствие изложенных в ней требований требовани€м заказчика. ѕоскольку с назначенного лица будут спрашивать за каждый случай несоответстви€, то этот сотрудник будет заинтересован в том, чтобы минимизировать число подобных случаев.

2. “ребуетс€ собирать и анализировать статистику по ошибкам в документе.

¬от, собственно, и вс€ схема практически действующей —ћ .

–езюмиру€ вышесказанное, можно отметить, что практический менеджмент качества заключаетс€ в содержательном следовании известному алгоритму:

■ определить характеристики качества продукции, которыми будет управл€ть —ћ ;

■ идентифицировать процессы, вли€ющие на стабильность этих характеристик;

■ проверить (с помощью методов моделировани€), способны ли идентифицированные процессы с выделенными св€з€ми обеспечить стабильность характеристик качества (в противном случае требуетс€ установить причину и устранить ее);

■ определить нормативные показатели стабильности характеристик (показатели результативности —ћ );

■ установить ответственных за качество продукции, включить в —ћ  процессы планировани€ и контрол€ качества продукции, а также процессы, гарантирующие, что некачественна€ продукци€ не дойдет до потребител€;

■ включить в —ћ  действи€ по определению требований к продукции, установить ответственных за соответствие вы€вленных требований требовани€м клиента;

■ организовать сбор и обработку данных о нарушени€х качества, классифицировать причины отклонений, проанализировать и устранить их путем изменени€ —ћ .

«на€ требовани€ стандарта »—ќ 9001:2000, нетрудно установить св€зь шагов данного алгоритма с соответствующими разделами стандарта. —проецировав этот алгоритм на де€тельность предпри€ти€, можно убедитьс€ в том, что он - при строгом его выполнении - приведет к достижению поставленных целей в части обеспечени€ стабильности качества продукции и улучшению состо€ни€ предпри€ти€ в целом.

ѕожалуй, самое сложное - ув€зать бизнес-цели компании с цел€ми в области качества, т. е. определить ту меру стабильности, котора€ обеспечит достижение бизнес-целей. ќднако описание методов решени€ данной проблемы выходит за рамки насто€щей статьи.


Ћ»“≈–ј“”–ј


  1. √ончаров Ё. Ќ. ќсобенности национальной сертификации // —тандарты и качество. - 2004. - є11. - —. 26-29.

  2. √орбунов ј. ¬. ѕроблемы менеджмента качества в –оссии // ћенеджмент сегодн€. - 2007. - є 4.

  3. ≈лиферов ¬. √., –епин ¬. ¬. Ѕизнес-процессы: –егламентаци€ и управление: ”чебник. - ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2005. - 309 с.

  4. »—ќ 9000:2000. —истемы менеджмента качества. ќсновные положени€ и словарь.

  5. »—ќ 9001:2000. —истемы менеджмента качества. “ребовани€.

  6. ѕроцессный подход в стандартах »—ќ серии 9000 и на практике /  ол. авт. под общей ред. √ерасимовой √. ≈. - ћ.: ќќќ "Ќ“  “рек", 2005. - —. 168.

  7. Ўадрин ј. ƒ. ћенеджмент качества. ќт основ к практике. - 2-е изд. испр. - ћ.: ќќќ "Ќ“  “рек", 2005. - 360 с.

  8. ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems.

9.  http://quality.eup.ru/Technology/Scripts/phpBB2/viewtopic.php?t=2865&start=0.

10. http://quality.eup.ru/Technology/Scripts/phpBB2/viewtopic.php?t=4023&postdays=0&postorder=asc&start=80.


—тать€ любезно предоставлена автором

ќпубликовано в журнале "ћенеджмент сегодн€"


1 ¬ данной статье все цитаты привод€тс€ без изменений.

2  урсивом слова в тексте цитаты выделены автором.

3 ѕеревод данного фрагмента документа выполнен автором.

4  ƒ - корректирующие действи€. - ѕрим. авт.





“акже на сайте:
ѕрактический опыт внедрени€ и сертификации —истемы ћенеджмента  ачества (—ћ ) по требовани€м ISO 9001:2000
ѕричины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?