–Ъ–Њ–≥–і–∞ –љ–µ–≤–Њ–Ј–Љ–Њ–ґ–љ–Њ —Г–ґ–µ —А–∞–±–Њ—В–∞—В—М –љ–∞–њ—А—П–ґ–µ–љ–љ–µ–µ, –љ–∞—З–љ–Є —А–∞–±–Њ—В–∞—В—М —Г–Љ–љ–µ–µ. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

ќптимизаци€ бизнес-процессов в российских компани€х



≈лена ’одак, руководитель департамента корпоративного консалтинга
компании "ѕромышленные »нформационные —истемы"


“ри года назад международна€ консалтингова€ компани€ McKensey провела исследование, согласно которому производительность труда в –оссии может вырасти на 68% только за счет изменени€ организации бизнеса.


1. ќбъективные предпосылки. ‘акты.

"ј зачем вообще нужно оптимизировать бизнес-процессы? ¬се работает, и хорошо".

ќптимизацию бизнес-процессов, как способ повышени€ эффективности де€тельности компании целесообразно использовать в тех случа€х, когда:

  • ќтдельные направлени€ де€тельности компании имеют низкую эффективность. ¬ этом случае руководство компаний часто задает себе следующие вопросы: "„то делает такое количество персонала"? и "ј что произойдет, если половину уволить"? –уководитель хочет пон€ть, какие функции выполн€ют как подразделени€ компании, так и конкретные сотрудники, можно ли те же функции выполнить меньшим количеством персонала. —отрудники же в подобных ситуаци€х зачастую активно сопротивл€ютс€, преувеличива€ свою необходимость и важность дл€ компании. »м не выгодно персонифицировать ответственность. √ораздо легче работать по принципу: "√де п€терым делать нечего, там и шестому работа найдетс€".

  • ¬ысока угроза потери конкурентного преимущества. “ипичный пример: "” нас цены как у всех, и все делаем как все, только дол€ компании на рынке, оборот и прибыль снижаютс€". ƒл€ того чтобы конкурентное преимущество поддерживать его нужно сначала идентифицировать, описать, ответить на вопросы: "„то это такое?  акими оно обладает параметрами и характеристиками"? «атем необходимо разработать систему его сохранени€ и тиражировани€. ¬ противном случае конкурентное преимущество будет уменьшатьс€ с каждым ушедшим из компании сотрудником Ц носителем умений и навыков.

  • ¬ысокие темпы роста компании привод€т к снижению качества обслуживани€ клиентов, снижению темпа продаж. «ачастую, компани€ растет неравномерно, сотрудники различных подразделений могут иметь разную нагрузку. ¬ одних отделах люди "зашиваютс€", возникает необходимость увеличени€ штата, а в других сотрудники недогружены.

  • —нижаетс€ качество продукции или услуг. Ётот нерадостный симптом может €вл€тьс€ следствием отсутстви€ корпоративных стандартов качества. ќчень сложно поддерживать и улучшать то, чего нет, особенно это актуально дл€ организаций, оказывающих услуги. –аз стандарт выполнени€ той или иной операции не прописан, из этого может следовать, что качество выполнени€ данной операции:
    - –азлично в различные моменты времени
    - ќцениваетс€ руководством на основании субъективных параметров
    - ¬ значительной степени мен€етс€ при смене сотрудника, выполн€ющего данную операцию.

¬ данном случае целесообразно сделать акцент на подробном прописывании процедур, регламентов и инструкций исполнител€м. ÷елью регламентации €вл€етс€ установление стандартов качества выполнени€ операций  и описание технологий их выполнени€. “о есть, какие действи€, каким образом, и в какой последовательности необходимо выполн€ть, чтобы работа была сделана в соответствии с установленным стандартом.

2. —убъективные предпосылки. ћотивы.

"я не понимаю, что происходит в компании".

ќписанные выше ситуации во многих случа€х имеют общие причины: хаотичность, бессистемность и непрозрачность работы компании.

¬ тех компани€х, которые решили оптимизировать бизнес-процессы, чаще всего руководител€ к этому подвигает потер€ управл€емости.

3.  ј  оптимизировать бизнес-процессы в компании?

  • "„его мы хотим достичь"? ѕроанализируем цели и стратегию компании с последующим преобразованием исходной формулировки в совокупность определенных в качественном и количественном аспектах показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состо€ни€ компании. «десь ключевыми действи€ми €вл€ютс€ дробление, детализаци€ образа желаемого будущего до показателей, которые можно измерить. Ётими показател€ми могут быть дол€ компании на рынке, количество рекламаций в единицу времени и т.д.

  • "„то мы выпускаем"? ќписываем линейку продуктов компании. ƒл€ этой цели необходимо получить ответ на вопрос: "„то именно компани€ предлагает как свой продукт"? —ледующие вопросы касаютс€ изменений, которые планируетс€ произвести в продуктовой линейке дл€ достижени€ поставленных целей: " ак эта линейка изменитс€ через год"? "ј через 5 лет"?

  • "„то мы делаем"? »сследуем всю сумму функций, которые должна выполн€ть  компани€, чтобы выпускать конкурентоспособный продукт и установим степень их соответстви€ цел€м, сто€щим перед компанией.

  • "¬се ли необходимое мы делаем? Ќе делаем ли лишнего"? —опоставл€ем полученные продукты и функции, которые должна выполн€ть компани€, как в насто€щее врем€, так и в будущем. Ќа этом этапе может вы€снитьс€, что часть функций, необходимых дл€ выполнени€ продуктовой линейки в будущем, в насто€щее врем€ отсутствует.

  • "¬сех сосчитаем". ¬ыдел€ем, иерархически упор€дочиваем и документируем функции, выполн€емые компанией и ее исполнительными звень€ми (подразделени€ми и сотрудниками). Ќа этом этапе создаетс€ полна€ опись всех операций, которые необходимо выполн€ть компании.

  • " аждой операции - свой "хоз€ин". ”станавливаем соответствие между функци€ми, реализуемыми компанией дл€ того, чтобы предоставл€ть за€вленный перечень продуктов и услуг и исполнительными звень€ми (подразделени€ми и сотрудниками). «атем определ€ем взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управлени€, стыкуем и согласуем задачи между подразделени€ми и сотрудниками. ќперации классифицируем по задачам, сто€щим перед каждой функцией, составл€ем классификатор работ. ѕри составлении классификатора учитываем р€д признаков, по которым классифицируютс€ операции: их содержание, периодичность проведени€, рутинные, формализуемые работы, ответственность и т.д. ÷ентральное место в данном виде анализа занимает вы€вление ответственного исполнител€ на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функции.

ќтличие задач от функций состоит в том, что функции надо выполн€ть посто€нно, а задачи - лишь на определенном этапе и за ограниченный период времени. —оответственно, за исполнител€ми закрепл€ютс€ задачи, которые должны быть решены в определенные сроки.

Ќа данном этапе часто вы€вл€ютс€ как дублирование функций между подразделени€ми, так и "мертвые зоны" Ц функции, которые не выполн€ет ни одно подразделение.

  • "ƒоговариваемс€ о взаимодействии". ƒокументируем бизнес-процессы и закрепл€ем их за исполнительными звень€ми компании. Ќа этом этапе определ€ем состав подразделений и комплекс работ, выполн€емых каждым подразделением. «атем про€сн€ем взаимодействие исполнителей друг с другом, т.е. кто, кому и когда предоставл€ет услуги, продукты, информацию, иными словами прорабатываем логистику (схему построени€ бизнес-процессов) в подразделении. ƒалее, на основании полученных бизнес-процессов создаем внутрифирменные регламенты, процедуры и инструкции, а также должностные инструкции дл€ каждого рабочего места. ¬ результате всех этих операций складываетс€ четка€ картина: кто из сотрудников компании, что и когда делает.

¬ данной последовательности продукт первичен, функци€ по отношению к нему вторична, а исполнительные звень€ вторичны по отношению к функции. »менно на этом этапе оптимизируем организационную структуру.

≈сли следовать этим правилам, тогда не получитс€, что начальник отдела логистики занимаетс€ маркетингом, а без начальника склада можно вообще обойтись, потому, что его функции выполн€ет старший кладовщик.

Ѕизнес-процессы описывают пор€док реализации функций с учетом их причинно-следственных св€зей и фактора времени. ƒолжностные инструкции определ€ют роль конкретного исполнител€ в том или ином бизнес-процессе.

4.  ј  оптимизировать конкретный бизнес-процесс?

"ƒь€вол пр€четс€ в детал€х".

  • ќпредел€ем эффективность и оптимальность бизнес-процесса по различным параметрам: издержки, качество, скорость, информаци€, прин€тие решений и т.п. ¬ зависимости от специфики бизнеса будет мен€тьс€ приоритетность параметров и их сочетание.

  • ќпредел€ем нормативы выполнени€ бизнес-процесса в различных измерени€х: производительность, соответствие стандартам качества, скорость, документальное оформление и т.п. ќпределение стандартов и нормативов часто вызывает затруднени€ у руководителей, особенно в ситуации, когда компани€ впервые их создает. Ќапример, на вопрос: " акие параметры вы хотите заложить в отчет"? часто встречаетс€ ответ: "я не знаю", даже у достаточно "продвинутых" руководителей.

  • —троим оптимальную модель выполнени€ бизнес-процесса. ќснову дл€ этого создают тщательно выполненные предыдущие шаги. ≈сли известно: какой параметр €вл€етс€ приоритетным (например, снижение издержек, повышение скорости или уменьшение количества рекламаций) и известны стандарты де€тельности, Ц следующие шаги реже вызывают затруднени€.

  • ќпредел€ем ресурсы и технологии, обеспечивающие реализацию модифицированного бизнес-процесса. ƒл€ определени€ числа сотрудников, требующихс€ дл€ выполнени€ данного бизнес-процесса, необходимо определить его повтор€емость в заданную единицу времени (например, в мес€ц), затем, количество времени, требующеес€ дл€ его выполнени€. ѕосле этой операции подсчитываетс€ количество человеко/часов, требующихс€ дл€ выполнени€ бизнес-процесса. Ёто необходимо дл€ подсчета количества персонала, зан€того выполнением данного бизнес-процесса. Ќа этом же этапе происходит подсчет и других ресурсов.

  • –азрабатываем технологию и план перехода от имеющегос€ бизнес-процесса к модифицированному.

5. ¬недрение.

"ќптимизировали. ј дальше что"?

ƒл€ получени€ желаемого результата - повышени€ эффективности работы компании - организаци€ должна управл€ть процессом изменений, определ€€ характер поведени€, требуемый в изменившихс€ услови€х, и не поддержива€ старые модели поведени€ сотрудников, нежелательные дл€ поддержани€ нового процесса. Ќаверное, нет необходимости повтор€ть, что без активного участи€, вовлеченности и желани€ руководителей компании изменений не произойдет, все функции и процессы останутс€ на бумаге сами по себе, а компани€ будет работать также как и раньше.





“акже на сайте:
”довлетворение пациента Ц инструмент повышени€ качества
ћетодологи€ обеспечени€ качества медицинской помощи в соответствии с ћ— »—ќ 9000:2000. Ўкола пациента

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?