Философия богатого отличается от философии бедного следующим: богатый инвестирует свои деньги и расходует то, что осталось; бедный же расходует свои деньги и инвестирует то, что осталось. (Джим Рон)
Совершенствование системы менеджмента предприятия на основе матричной структуры управления
В обсуждении проблем, связанных с направлениями развития систем менеджмента на основе международных стандартов, в первую очередь целесообразно обратиться к вопросу состояния "фундамента", на котором они создаются. В статье В.Г. Версана [1] указывается, что при разработке основ интеграции СМК в систему менеджмента предприятия в целом необходимо использовать опыт проектирования матричных структур управления. Разделяя данную точку зрения, мы рассматриваем вариант матричной оргструктуры предприятия, пригодной, по нашему мнению, для создания на ее основе, как единой системы менеджмента, так и подсистем, соответствующих требованиям международных стандартов.
Елена ГАФФОРОВА, Жаббор ГАФФОРОВ
Важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению при создании любых систем менеджмента, является организационное структурирование деятельности предприятия, предопределяющее в значительной степени его структуру управления. Общеизвестно, что оргструктура должна отвечать конкретным потребностям каждого предприятия, с учетом условий и целей деятельности, имеющихся в его распоряжении трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также требований, предъявляемых предприятию всеми заинтересованными сторонами. Структура управления должна быстро адаптироваться к меняющимся условиям и задачам деятельности, в том числе к изменению содержания функций управления. Несмотря на это в современных условиях хозяйствования большинство предприятий различных сфер деятельности сохранили старую (линейно-функциональную) организационную структуру управления и в ее рамках осуществляют проектирование современных систем управления, в том числе на основе международных стандартов, построенных на принципах процессного, системного и частично целевого управления.
Как известно, современная философия управления качеством уделяет равное внимание как горизонтальным, так и вертикальным процессам управления, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. В таких условиях очевидна необходимость отказа от жестких функциональных структур управления и их перепроектирования для повышения качества всех аспектов деятельности предприятия, что продемонстрировано опытом успешных зарубежных компаний и обосновано исследованиями в этой области [2].
Поэтому наиболее перспективной для предприятий является матричная структура, которая представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы или линейного подразделения, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Целесообразность введения таких структур особенно очевидна на современном этапе развития предприятий, когда их окружение характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, а также быстро меняющейся технологией и постоянным внедрением инновационных проектов по различным направлениям деятельности.
Рассмотрев различные мнения известных специалистов в области менеджмента об эффективности различных типов оргструктур, представленных в обобщенном виде, в частности в [3], мы разработали оргструктуру предприятия, основанную на матричной модели, в которой сохранены главные характеристики такой структуры (рисунок).
Вместе с тем ее конфигурация подчинена разработанным ранее и представленным в [4–6] принципам построения современных систем менеджмента, ориентированных на качество деятельности предприятия. Поэтому модель имеет некоторые отличающиеся от традиционных свойства, а именно:
оргструктура представляется в виде трехмерной модели с указанием степени взаимосвязи и взаимозависимости основных элементов: руководителей функциональных и линейных подразделений (служб) всех уровней управления; объектов управления; руководителей проектных групп, являющихся ответственными от предприятия за определенные процессы по удовлетворению требований отдельных групп заинтересованных сторон;
управленческая деятельность руководителей сохраняемых традиционных функциональных служб на всех иерархических уровнях представляется в оргструктуре не просто посредством указания соподчиненности руководителей структур и управленческого персонала, но и в разрезе основных объектов управления, выделяемых в общей системе управления предприятием;
в качестве отдельных проектов рассматриваются комплексные действия-процессы, направленные на удовлетворение требований различных групп заинтересованных сторон.
Предлагаемая форма оргструктуры, несмотря на объемное изображение, по сути, направлена на создание "плоских" организаций, что является предпочтительным в условиях реализации концепции TQM и создания систем управления, ориентированных на качество деятельности организации. При разработке модели предполагалась ее направленность на формирование неразрывных цепочек создания ценностей для определенной группы заинтересованных сторон, процессное и системное управление предприятием, улучшение коммуникаций между топ-менеджерами и работниками низового уровня и устранение межфункциональных барьеров.
В данной организационной структуре на начальном этапе ее внедрения предполагается сохранение традиционной для многих предприятий иерархии управления, состоящей из трех уровней: высшего, среднего и низового. Это необходимо для постепенного перехода от традиционного функционального управления к командному, нацеленному на удовлетворение всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон.
Преимущество предлагаемого подхода, на наш взгляд, состоит в том, что действия управленческого персонала не ограничиваются жесткими, выбранными произвольно функциями и схемами подчиненности. В разработанной структуре предполагается структурирование управленческой деятельности персонала в разрезе всех объектов управления с различной степенью участия и ответственности в зависимости от основной специализации (плоскость XY на рисунке).
Общее руководство деятельностью предприятия (как отдельных его объектов, так и системы в целом) осуществляет первое лицо – директор, который делегирует свои полномочия по управлению отдельными объектами представителям высшего уровня управления. При этом каждый из топ-менеджеров осуществляет основное руководство одним из объектов и одновременно участвует в нескольких группах по управлению другими объектами. Таким образом, в составе высшего менеджмента формируются межфункциональные команды, осуществляющие комплексное управление всеми идентифицированными в системе объектами.
На среднем уровне уполномоченные руководители определенных структур осуществляют непосредственное управление отдельными объектами, формируют и возглавляют команду менеджеров среднего звена, осуществляющую тактическое руководство объектом в составе системы. Представители субъектов управления низового уровня также формируются в команды по оперативному управлению совокупностью обозначенных в системе объектов.
Подчиненность руководителей различного уровня жестко не регламентируется, а зависит от того, в отношении какого объекта принимается управленческое решение. В пределах одного иерархического уровня все члены команды, за исключением руководителя, имеют равные права.
Для осуществления управления объектами не в отдельности, а как целостной совокупностью предполагается выполнение всех управленческих функций (планирование, организация, контроль, анализ и улучшение) с позиции требований всех заинтересованных сторон и установления их направленности на определенные объекты (плоскость XZ на рисунке).
С этой целью в оргструктуре предусмотрено формирование так называемых проектных (программно-целевых) групп, основной задачей которых является работа с определенной группой заинтересованных сторон, а именно:
регулярная идентификация требований;
формирование на их основе целевых ориентиров;
идентификация и структурирование сети процессов в деятельности организации, направленных на выполнение требований;
определение ответственности по всей цепочке процессов с акцентом на установление внутренних потребителей и поставщиков;
определение промежуточных и окончательных показателей результативности процессов как индикаторов для последующего управления ими;
установление коммуникативных связей структурными подразделениями и руководителями всех уровней для осуществления непрерывности последовательных процессов;
регламентация функциональных обязанностей, полномочий и ответственности управляющих команд, руководящего персонала и исполнителей по всем объектам управления в рамках каждого процесса.
Руководителями проектных групп, как представляется, должны быть менеджеры среднего звена, непосредственно взаимодействующие с определенной группой заинтересованных сторон и обладающие навыками применения требований в деятельности предприятия. Координировать работу проектных групп должны представители высшего руководства предприятия, призванные реализовывать требования определенной заинтересованной стороны с позиции системного, сбалансированного подхода, обеспечивающего гармоничное развитие предприятия с учетом всех требований (плоскость YZ на рисунке).
Особым порядком при идентификации всего комплекса требований, которые должны быть учтены в управлении предприятием, должны быть рассмотрены положения международных стандартов к системам менеджмента различных объектов. Для предотвращения автономности их позиционирования целесообразно рассматривать требования этих стандартов не как таковые, а как отражающие запросы определенной группы (например, ИСО 14001 – как требования общества, OHSAS 18000 – требования персонала и общества и т.д.). При таком подходе возможно предотвращение проблем, связанных с формальным (либо обособленным) функционированием систем менеджмента на основе международных стандартов.
Разработанная оргструктура может служить методической базой для формирования внутренних документов предприятия, регламентирующих деятельность структурных подразделений и отдельных специалистов при создании как общей системы управления, так и отдельных систем менеджмента на основе международных стандартов. При этом состав специальных функций, полномочий и ответственности определяется не произвольно, а на основании идентифицированных процессов, установленных взаимосвязей и зависимостей между объектами, субъектами и функциями управления.
Состав функций, выполняемых специалистами и/или подразделениями в отношении определенных объектов, также целесообразно представлять в виде матриц, в которых определенным образом должны быть обозначены приоритеты в принятии решений либо руководителем функционального подразделения, либо руководителем проекта. Именно эта проблема называется специалистами в качестве основного препятствия на пути широкого внедрения матричных структур. Однако предлагаемый подход, основанный на формировании проектов под требования заинтересованной стороны, практически устраняет данное противоречие, поскольку предлагается совмещать руководство взаимосвязанными объектами и проектами. Например, главный технолог, возглавляя проектную группу по реализации мероприятий, направленных на выполнение требований государства, осуществляет непосредственное руководство (а значит, имеет приоритет в принятии решений) в отношении продукции и производственных процессов, а также является равноправным участником межфункциональной команды (т.е. участвует в принятии решений) по управлению ресурсами и условиями, характеристики которых регламентированы государственными документами.
Для предотвращения возможного дублирования и "пробелов" в реализации идентифицированных процессов деятельности предприятия при их структурировании по функциональным подразделениям разработка отдельных документов должна осуществляться в рамках единого проекта организационной структуризации. В его рамках межфункциональными командами рассматриваются и структурируются основные процессы, направленные на удовлетворение требований заинтересованных сторон, организационные звенья, участвующие в процессах, определяются состав и роль выделенных объектов в реализации процессов и идентифицируются специальные функции менеджмента каждого звена в отношении всех объектов. В результате разработанный пакет гармонизированных между собой внутренних документов может рассматриваться как единое положение об организационной структуре предприятия.
Предлагаемая модель матричной оргструктуры предприятия, конечно же, не является единственно возможной. По замечанию П. Друкера, обозначившего задачи менеджмента в XXI веке [7], единственно правильного типа организационной структуры учреждения не существует, но в любом случае она должна быть и соответствовать, как минимум, нескольким принципам, предполагающим прозрачность структуры, наличие лиц, ответственных за принятие управленческих решений, наделенных соответствующими полномочиями, возможность работников работать в нескольких структурах и при этом подчиняться только одному руководителю.
Представленная нами модель в основе своей соответствует этим принципам. Кроме того, разработанный подход к организационному проектированию для создания любой системы менеджмента предприятия может рассматриваться как организационно-методологическая основа для реализации сразу нескольких основополагающих принципов концепции TQM: ориентации на потребителя, процессного и системного подходов к управлению, лидерства и вовлечения персонала в работы по управлению предприятием.
При практическом применении на конкретном предприятии модель должна быть адаптирована под реально существующие на нем функциональные структуры и/или состав управленческого персонала, идентифицированные объекты управления и значимые для предприятия группы заинтересованных сторон.
Наличие такой детально проработанной оргструктуры, на наш взгляд, должно облегчить руководителям и специалистам задачу грамотного позиционирования в рамках общей системы управления предприятием всех элементов систем менеджмента на основе международных стандартов и способствовать их результативности в достижении всех поставленных предприятием целей.
Список рекомендованной литературы
1. Версан В.Г. Стандарты ИСО серии 9000: закономерности развития // Стандарты и качество. – 2008. – № 1. – С. 56–59.
2. Эванс Дж.Р. Управление качеством: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / Пер. с англ.; Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с.
3. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Предисл. Д.И. Евенко. – М.: Прогресс, 1981. – 420 с.
4. Гаффорова Е.Б. Ключ к разрешению противоречий – единая система менеджмента предприятия на основе качества // Стандарты и качество. – 2006. – № 10. – С. 74–77.
5. Гаффорова Е.Б. Вопросы создания единой системы менеджмента предприятия на основе качества // Проблемы управления. – 2006. – № 3. – С. 43–47.
6. Гаффорова Е.Б. Интегративные системы менеджмента на основе качества: организационные и методологические предпосылки. – М.: Европейский центр по качеству; Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2006. – 224 с.
Опубликовано в журнале "Стандарты и качество"
Также на сайте:
Оптимизация бизнес-процессов в российских компаниях
Удовлетворение пациента – инструмент повышения качества
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"