–Ю—Б–љ–Њ–≤–љ–∞—П —Д–Є–ї–Њ—Б–Њ—Д–Є—П –Њ—А–≥–∞–љ–Є–Ј–∞—Ж–Є–Є –Є–≥—А–∞–µ—В –≥–Њ—А–∞–Ј–і–Њ –±–Њ–ї—М—И—Г—О —А–Њ–ї—М –≤ –µ–µ –і–Њ—Б—В–Є–ґ–µ–љ–Є—П—Е, —З–µ–Љ —В–µ—Е–љ–Њ–ї–Њ–≥–Є—З–µ—Б–Ї–Є–µ –Є —Н–Ї–Њ–љ–Њ–Љ–Є—З–µ—Б–Ї–Є–µ —А–µ—Б—Г—А—Б—Л, –Њ—А–≥–∞–љ–Є–Ј–∞—Ж–Є–Њ–љ–љ–∞—П —Б—В—А—Г–Ї—В—Г—А–∞ –Є —Б–Њ–±–ї—О–і–µ–љ–Є–µ —Б—А–Њ–Ї–Њ–≤. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

ќ современном организационном менеджменте и менеджменте качества


Ћев ёрьевич √ригорьев,

генеральный директор "Ѕизнес »нжиниринг √рупп" (—анкт-ѕетербург)

ƒмитрий ¬икторович “имохин,

руководитель направлени€ "—истемы менеджмента" компании "Ѕизнес »нжиниринг √рупп" (—анкт-ѕетербург)


Ёффективность всерьез

¬ статье "ќ роли —ћ  в общей системе управлени€ предпри€тием" (ћћ , 2009, є 4, с. 14-17) была обозначена проблема "изолированной —ћ ", т. е. —ћ , представл€ющей собой функциональную область, живущей своей жизнью и, практически, не вли€ющей на бизнес-результаты компании. ƒействительно, специалисты по —ћ  превратились в некую замкнутую секту, говор€щую на своем "птичьем" €зыке, пишущие множество документов, которые мало кто принимает всерьез. ј ведь стандарты, проводниками которых в компании €вл€ютс€ эти специалисты, отразили лучшую мировую практику управлени€ бизнесом. ѕочему же российские бизнесмены и менеджеры-практики даже не пытаютс€ воспользоватьс€ этим богатством?

≈сть несколько причин этого. ¬о-первых, ни дл€ кого не секрет, что менеджмент не €вл€етс€ сильной стороной российского бизнеса. Ќа ненасыщенных или монополизированных рынках, да еще в атмосфере общего экономического подъема - это вполне объ€снимо. ќсвоив, более или менее, за 10 лет стандартные техники операционного управлени€ (учет и бюджетирование, прежде всего), российский бизнес так толком и не подн€лс€ до реального освоени€ следующих уровней управлени€, не научилс€ "работать с будущим", закладывать в насто€щем основу эффективности бизнеса. ј ведь именно стратегическа€ направленность €вл€етс€ фундаментальной особенностью менеджмента качества, да и других современных инструментов менеджмента. ќсвоение российским бизнесом новых инструментов управлени€ - скорее дань моде, чем следствие сознательного экономического расчета.

"Ќеэффективность, котора€ покрывалась ставкой в $140 за баррель нефти Urals, обеспечила всему предпринимательскому классу представлени€ о том, что битьс€ за эффективность - это нонсенс". «ачем, например, сбалансированна€ система показателей (BSC) строительному холдингу, рост которого обусловливалс€ конъюнктурой рынка, а конкурентоспособность опиралась на особые отношени€ с городскими власт€ми, позвол€ющие получать лучшие "п€тна" дл€ застройки. ќднако как "бантик" BSC не помешает. “о же относилось и к другим модным поветри€м, типа "описани€ процессов", "внедрение KPI", "трансформаци€ корпоративной культуры" и т. п.

“еперь ситуаци€ в корне помен€лась, а инструменты управлени€ эффективностью бизнеса имеют шанс быть действительно востребованными. Ќо они должны работать, а реальными эффектами от их применени€ пока мало кто может похвастать. "Ќельз€ ждать от человека, перенесенного зимой с пл€жа в јбу-ƒаби в лес под Ќовосибирском, что он мгновенно найдет, чем согретьс€. ќбалдев, некоторое врем€ он будет сто€ть голым на морозе и дрожать, что и наблюдаетс€. ѕроблема лишь в том, что голым зимой в лесу под Ќовосибирском долго сто€ть нельз€". ќдежда теперь должна стать надежным средством защиты от холода, а не только €рким нар€дом. Ќадо зан€тьс€ реальной эффективностью бизнеса, исход€ из его действительной сложности.

ћы не говорим, что процессы не надо было "описывать".  райне важно не просто "описывать", а получать от этого и последующей оптимизации реальную отдачу - рост эффективности бизнеса, признаваемый операционными менеджерами.   сожалению, такой отдачи не было и, факты говор€т о том, что "специалисты  по описанию и  оптимизации  процессов" были среди первых, кто пал жертвой сокращений после начала кризиса - "поиграли, дескать, и хватит".

“аким образом, поверхностное освоение новейших инструментов не оправдало ожиданий. ѕоэтому необходимо как можно быстрее начинать учитьс€ глубокому пониманию того, как устроена фирма, учитьс€ организационной теории, и на ее основе накапливать практический опыт преобразований, повышени€ эффективности. Ё. ƒеминг считал, что без "глубинных знаний" (profound knowledge), без понимани€ системы, т. е. без целостного понимани€ теоретических основ устройства и механизмов работы компании невозможна эффективна€ трансформаци€ устаревшего стил€ управлени€ компани€ми.

ќдин из лучших российских бизнес-тренеров, с философских позиций осмысливающий устройство бизнеса, ќлег Ѕанных приводит такой пример. "¬ детстве реб€та во дворе научили мен€ брать дес€ток аккордов на гитаре. » € могу сыграть на них половину мирового песенного репертуара, подобрав нужные аккорды. ќднако в филармонию мен€ никто не приглашает композитором и, вообще, профессионалом в музыке не считает! ј почему? ѕотому, что € нот не знаю, не представл€ю, как эти аккорды складываютс€, как их изменить или сложить новые, если известных не хватает. „тобы быть профессиональным музыкантом необходимо более глубокое понимание теории музыки".

 стати, "—емь нот менеджмента" 1997 г. радикально отличаютс€ от нот 2009 г. “огда это были скорее аккорды или даже семь "пьес" дл€ компании - заготовки функциональных систем, лежащих в основе операционного менеджмента, позволившие освоить его азы. —егодн€ необходимо на уровне первичных нот осознать суть функционировани€ компании, ее генотип. “огда мы начинаем понимать св€занность всех отдельных систем, а это позволит нам осознано вносить изменени€, добиватьс€ оптимальных результатов.


”правл€ющий, управл€емый, организатор

 ому, в первую очередь, нужен системный взгл€д на организацию де€тельности компании, который задают стандарты менеджмента качества при их правильном толковании? Ёто первые лица компании: собственник, заинтересованный в устойчивом, эффективном бизнесе или генеральный директор, если ему дали соответствующие полномочи€ по развитию бизнеса. ‘ункциональные директора в число приверженцев "системного взгл€да", как правило, не вход€т.  ќбычно они имеют собственное понимание, "что хорошо и что плохо" дл€ компании, соответствующее своей профессиональной позиции. » если точка зрени€ одного из них станет преобладающей, то ничего хорошего компании это не сулит. ћы будем накапливать средства, когда надо развиватьс€, тер€ть стратегических клиентов, если они чуть задерживают оплату, покупать дорогое оборудование, хот€ можно ту же задачу решить и на китайском, давать невыгодные скидки и отсрочки, чтобы выполнить план по продажам, сбывать продукцию, выпуск которой разбалансирует производство и т. п. Ёто и есть та сама€ локальна€ оптимизаци€, которую ƒеминг считал худшим управленческим грехом.

ѕервое же лицо компании должно видеть объективную картину всего бизнеса и принимать сбалансированные решени€. ќднако первым лицам, желающим принимать такие решени€, не всегда удаетс€ найти достаточно времени, чтобы подумать над оптимальным устройством компании. ÷елый р€д исследований показывают, что высшим менеджерам приходитс€ работать в чрезвычайно высоком темпе. ќсновные черты процесса их управленческого труда - это краткость, разнообразие и непрерывность. ћенеджеры сегодн€ ориентированы, прежде всего, на действие, а рефлекси€ остаетс€ на потом. Ќо кому-то надо гл€деть вперед, пока другие налегают на весла или точить топор, пока другие руб€т. ѕоэтому и по€вились целые области поддержки прин€ти€ управленческих решений, прежде всего, в области развити€, организации и повышени€ эффективности де€тельности. ¬ общем, их всех можно объединить под эгидой "организационного менеджмента", так как в конечном счете, эффективность сводитс€ к эффективной организации де€тельности, оптимальной комбинации работ и ресурсов. ќтличие специалистов по оргразвитию (оргпроектированию) от упом€нутых выше функциональных менеджеров в том, что они вид€т организацию в целом, а не т€нут "функциональное оде€ло" на себ€. »ными словами, вид€т ее так, как должно видеть "первое лицо".

“аким образом, по€вление специалистов по оргразвитию было обусловлено усложнением современного бизнеса. –аньше схема управлени€ была проста: "управл€ющий - управл€емый". “еперь схема усложнилась. ѕо€вились специалисты, сто€щие р€дом с "управл€ющим", но не принимающие, а подготавливающие решени€, создающие основу эффективного управлени€. Ќо что такое эффективность сегодн€?

Ёффективность долгое врем€ понималась как рациональное управление ресурсами, необходимыми дл€ предоставлени€ стандартного "ценностного предложени€". Ѕолее экономное использование ресурсов позвол€ет, с одной стороны, конкурировать за счет возможности установлени€ более низкой цены, а с другой - повышать доходность за счет снижени€ затрат на ресурсы. » совсем новый вариант повышени€ эффективности составл€ет суть менеджмента качества. —огласно ему, эффективность может достигатьс€ повышением привлекательности "ценностного предложени€" и соответственно увеличением цены продукта или доли рынка. ƒл€ этого надо заниматьс€ не столько снижением издержек (хот€ этой задачи никто не отмен€л), сколько перепроектированием бизнес-процессов, т. е. процессов, составл€ющих "тело" бизнеса (цепочек создани€ ценностей и обеспечивающих цепочек), что позвол€ет управл€ть качеством продукции и услуг.

ѕерепроектирование (реинжиниринг) процессов - это только одна из составл€ющих "организационного менеджмента", объектом которого в насто€щее врем€ становитс€ вс€ компани€. ќрганизационный менеджмент при этом существенно отличаетс€ от менеджмента оперативного, который знаком нам и по российским предпри€ти€м, и по телевизионным сериалам, где менеджеры нос€тс€, как чумные, а высшие руководители только "рул€т". Ѕлиже всего им подходит образ капитана, ведущего свое судно к победе, отдающего команды, быстро принимающего решени€, звон€щего по телефону (в трюм?), провод€щего совещани€ с командой и т. п. »м, возможно, нравитс€, что их врем€ так дорого стоит, что они востребованы, что есть письма, на которые надо отвечать, и звонки, которые еще предстоит сделать. ¬се они опутаны массой текущих об€зательств, и им трудно оторватьс€ от текучки, чтобы осмыслить ситуацию и изменить усто€вшуюс€ организацию дела.

ѕоэтому на корабле должны быть не только рулевые, но и бортмеханики. ¬ наше изменчивое врем€ невозможно плыть, не перестраива€ своего корабл€. —овременное предпри€тие - очень мобильна€ структура, и чтобы сохран€ть свои позиции на рынке, ему (предпри€тию) нужно посто€нно мен€тьс€. ¬ремена, когда один раз правильно "настроенное" предпри€тие могло функционировать годами, и управл€ть можно было без перестройки объекта, ушли в прошлое.


ћетоды управлени€ сложностью

—ложность организационного менеджмента объ€сн€етс€ тем, что "перестраивать корпоративное "здание" приходитс€ без выселени€ жильцов и остановки лифтов". “ака€ перестройка, фактически, представл€ет собой посто€нно действующий проект реформировани€ компании. ј проектна€ де€тельность относитс€ к наиболее сложным област€м менеджмента, в которых исключительно важен опыт, а не только знани€. —рок приобретени€ профессионализма в этой области исчисл€етс€ годами, если не дес€тилети€ми. ѕри этом следует прин€ть во внимание тот факт, что организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности, трудоемкости, уровню риска и другим существенным параметрам по сравнению с иными типами проектов. ƒа и результаты получаютс€ не мгновенно. »менно поэтому менеджеры так неохотно занимаютс€ развитием, совершенствованием, повышением эффективности. ≈сли ты отвечаешь только за текущий бюджет - результаты твоего труда очевидны.  онечно, надо подумать, как выполнить напр€женные планы, но приоритет в их труде, так или иначе, отдаетс€ краткосрочным решени€м.

” специалистов по оргразвитию, по управлению эффективностью путь нелегкий - основна€ работа протекает на той стадии, когда эффект не виден. Ќадо удерживать концентрацию усилий участников преобразований, которые занимают достаточно долгое врем€. "Ћюбител€м немедленной отдачи будет на этом пути очень трудно. —вежепосаженную картошку прин€тых организационных решений наверн€ка попробуют выкапывать уже через три дн€, "потому что очень кушать хочетс€". Ќо реальный результат про€витс€ через год!".

ќднако главна€ причина сложности задач оптимизации организаций - это многогранность самой организации как объекта преобразований. —уществует множество подходов к ее рассмотрению и, жела€ овладеть профессией "организатора", надо отчетливо понимать, что дл€ анализа организации примен€етс€ несколько дес€тков подходов, т. е. "определенных точек зрени€, систем пон€тий и методов".  аждый из "подходов" задает свой €зык, т. е. взгл€д на организацию через свои "концептуальные очки". Ќапример, любимый всеми "процессный" - предписывает видеть организацию "как совокупность взаимодействующих процессов". ћенее попул€рный в народе "системный" - как целенаправленную систему, состо€щую из элементов, подсистем. ¬ышеуказанные подходы пр€мо упом€нуты в стандарте, но это не значит, что другими можно пренебрегать. Ёто и различные гуманитарные подходы (социологический, поведенческий, ценностный), рассматривающие компании,  ак социальные системы, состо€щие из групп людей, имеющих свои интересы, ценности, реакции на те или иные стимулы. “ехнократические подходы (архитектурный, кибернетический) вид€т в компании управленческие информационные контуры разных уровней. », наконец, различные экономические подходы (стоимостный, предпринимательский, институциональный): дл€ них компани€ - это набор активов, ресурсов, центров доходов и затрат, внутренних экономических агентов, св€занных в своей де€тельности массой формальных и неформальных об€зательств, правил и норм.

 ак же не запутатьс€ в этом многообразии подходов при проектировании и преобразовании организаций?   счастью, здесь на помощь приходит еще один подход, который получил название "бизнес-инжиниринг". Ёто, так сказать, подход к выбору подходов. ÷ель бизнес-инжиниринга - решить задачу оптимизации компании системно и эффективно, но применительно к конкретной ситуации, не претенду€ на глобальные обобщени€. ƒл€ "инженеров" это совершенно обычна€ ситуаци€, они всегда создавали уникальные объекты под конкретные задачи и услови€ в рамках заданных ограничений. ≈сли инжиниринг - де€тельность по созданию, обеспечению оптимального функционировани€ и развити€ технических систем, то бизнес-инжиниринг, опира€сь на инженерные методы, делает то же самое в отношении бизнес-систем.

ѕри этом из общих теоретических разработок по менеджменту берутс€, скажем, 20-40%, которые нужны именно "здесь и сейчас". ѕосле этого создаетс€ набор корпоративных стандартов, который и становитс€ моделью менеджмента данной компании. ƒл€ создани€ подобного набора стандартов как раз и нужно глубинное понимание тех идей, которые заложены в отобранные инструменты (management о tools). »менно идей, а не только примеров и форм, которые могут быть применимы в одних и абсолютно бесполезны или даже вредны в других компани€х. »так,  мы  приходим к тому,  что современный спе циалист по организационному менеджменту - это "бизнес-инженер", хорошо владеющий соответствующим инструментарием и методологией его применени€. ѕеречислим особенности де€тельности инженера/бизнес-инженера:

  • работа по чертежам (схемам, модел€м);

  • работа с применением стандартов;

  • проект как основной способ реализации де€тельности;

  • поиск оптимальных решений и инновации.

ћетоды создани€ моделей организации мы рассмотрим в одной из статей цикла, а сейчас сосредоточимс€ на следующем пункте: "работа с применением стандартов".

—уществует множество стандартов, обобщающих лучшие практики компаний и профессиональных ассоциаций. Ќапример, јмериканский центр по продуктивности и качеству (American Productivity & Quality Center - APQC) перевыпускает свою систему референтных процессов; —овет по цеп€м поставок (Supply Chain Council) выпускает референтную модель по цепи поставок (SCOR - Supply Chain Operations Reference model); некоторые организации выпускают отраслевые стандарты, например, Ћесной ѕопечительский —овет (FSC) и т. д. ћногие нормативные модели де-факто заложены в системы автоматизации. Ќапример, компани€ SAP разработала специальные "бизнес-карты" (SAP Business Maps) дл€ навигации по решени€м SAP во всевозможных област€х менеджмента.


ќрганизационный менеджмент от ј до я

ќсобое место в этом р€ду занимают стандарты ISO серии 9000, которые не "прив€заны" ни к отдельной отрасли, ни к какой-то функциональной области менеджмента, а задают общие правила построени€ и нормативную архитектуру корпоративного здани€". ¬ отличие от обычных зданий, это здание начинает строитьс€ не с фундамента, а с конструкции крыши. “ак и мы построим свой цикл статей, которые будут отражать основные этапы формировани€ эффективной организации.

—тратеги€

Ёта тема наиболее тесно св€зана с постановкой "целей в области качества". ¬ статье будет показано, как перейти от описани€ "цепочек создани€ ценности" (закупки - производство - продажи) к построению карты стратегических целей развити€ и требований к системе процессов. ¬ составе требований выдел€ютс€ критические факторы успеха ( ‘”), которые определ€ют собой способность компании лучше других удовлетвор€ть требовани€ клиентов при поставках, т. е. быть конкурентоспособной на выбранных рынках.

—труктуры

ѕод организационной структурой прин€то понимать регламентированный пор€док распределени€ ответственности и полномочий в рамках организации. ¬ статье будут рассмотрены основные задачи организационного проектировани€: оптимальный выбор задач дл€ реализации целей бизнес-системы с последующей оптимизацией организационной структуры дл€ реализации выбранных задач.

ѕроцессы

«десь будут рассмотрены методы идентификации основных процессов компании: коммерческа€ (процессы, св€занные с потребителем), логистическа€, производственна€ и обеспечивающие цепочки. ƒалее, исход€ из выделенных основных процессов, можно перейти к нормативной модели комплексного "планировани€ выпуска продукции (оказани€ услуг)". –ешение последней задачи в наибольшей степени определ€ет эффективность использовани€ ресурсов компании и предполагает балансировку годовых, квартальных, мес€чных и т. п. планов отдельных бизнес-направлений и компании в целом.

ѕерсонал

ћенеджмент человеческих ресурсов (HR) направлен на обеспечение бизнеса компетентным и мотивированным персоналом. ѕомимо этого, в стандартах ISO серии 9000 заслуженно удел€етс€ большое внимание управлению организационным поведением персонала ("принципы лидерства и вовлеченности").

Ћюбые изменени€ в организации де€тельности должны быть доведены до персонала и прин€ты им. ¬ период разработки и внедрени€ масштабных преобразований мы всегда сталкиваемс€ с сопротивлением людей любым переменам. Ёто требует формировани€ слаженной команды мотивированных менеджеров, вовлеченной в процесс преобразований. ќни должны не только раздел€ть устремлени€ первых лиц, но быть готовыми вз€ть на себ€ ответственность за достижение поставленных целей в рамках делегированных полномочий. ¬виду важности проблемы, возможно, одной статьей здесь не обойтись.

‘инансы

’от€ управление "финансовыми ресурсами" из верхнеуровневых стандартов ISO серии 9000 упоминаетс€ только в "–уководстве по улучшению де€тельности" (ISO 9004), однако без этого упоминани€ картина эффективной организации де€тельности будет неполной. ¬ статье будут рассмотрены основные подходы к постановке управлени€ финансовыми ресурсами: средствами дл€ обеспечени€ текущей де€тельности и развити€ бизнеса (реализации бизнес-стратегии).

»нформационные технологии

—овременное управление немыслимо без адекватной информационной поддержки. ≈сли дл€ управлени€ материальными и финансовыми ресурсами примен€ютс€ известные продукты (например, фирмы 1— или западные ERP-системы), то организационный менеджмент требует применени€ особых инструментов. ¬ соответствующей статье будут приведены основные сведени€ о системах, поддерживающих современные концепции динамического управлени€ процессами и эффективностью (¬–ћ и —–ћ).

 онтроллинг

«авершит цикл стать€ о контроллинге - области менеджмента,   непосредственно   св€занной   с   темой "измерение, анализ и улучшение". ’от€ во многих компани€х об этом не подозревают.  онтроллинг "вырвалс€ из цепких лап" финансистов благодар€ тому, что в нем стали отдел€ть "управление затратами" от "управлени€ результатами", т. е. традиционный "контроллинг 1,0" (управление прибылью через управление затратами) от нового, по€вившегос€ одновременно с процессным подходом, "контроллинга 2,0" (управление прибылью через управление результатами). "”правление результатами" - это управление полезным выходом системы: качеством продукции, точностью и временем поставок и т. п. —истема показателей, заданных заранее, позвол€ет проследить, в каких местах процессов возникают отклонени€, ухудшающие результат. “ака€ же система выстраиваетс€ и дл€ показателей затрат. ¬ладельцы процессов отвечают за улучшение этих показателей.

“аким образом, в стать€х будут многочисленные отсылки к разделам стандартов ISO серии 9000, что, как нам кажетс€, поможет решить главную задачу предлагаемого цикла - св€зать де€тельность по созданию и сопровождению системы менеджмента качества с наиболее актуальными аспектами управлени€, востребованными современным бизнесом.




ќпубликовано в "ћетоды менеджмента качества"





“акже на сайте:
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
Ќужно ли строить на предпри€тии систему менеджмента качества?

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте



  • www.2833.ru стоматологические материалы интернет магазины
  • 2833.ru


 ак сюда попасть?