Делая все, что в наших силах для успеха клиента, мы повышаем собственные шансы не оказаться однажды на бобах. (Майкл Мей)

Оценка качества менеджмента компаний



Л.И.Шокина

профессор Финансовой академии при Правительстве РФ, ведущий аудитор Бюро Веритас Кволити Интернэшнл, член Жюри Всероссийского конкурса "Лучшие российские предприятия", Сопредседатель специальной группы экспертов по качеству ЕЭК ООН


Потребность в совершенствовании менеджмента отражена в простом правиле "98/2" великого американского специалиста в области управления доктора Э. Деминга и многократно подтверждена другими авторитетными управленцами. Это правило означает, что 98% проблем в организации, дефектов изделий, работ или услуг зависят не от исполнителей, а от качества принятой в организации системы менеджмента и определяются присущими ей недостатками. Отсюда совершенно очевидно, что качество работы менеджеров, предпринимателей и государственного аппарата, непосредственно влияет на ход реформ, темпы социального экономического развития страны и в конечном счете - на качество жизни граждан и потому требует всестороннего общественного внимания и поддержки. Однако до сих пор у большинства руководителей отечественного бизнеса отсутствует должное отношение к такому понятию, как "качество", и к тому, что за ним стоит. Далеко за примерами ходить не надо: международные стандарты ИСО серии 9000 и их российские аналоги (ГОСТ Р ИСО) существуют свыше 17 лет, но многие руководители все еще не понимают элементарных, казалось бы, вещей, например, разницы между сертификатами на продукцию и на систему менеджмента качества. Между тем многолетний российский опыт стандартизации, основанный на научных исследованиях, оказал большое влияние на развитие стандартизации в сфере менеджмента. Последовательная проработка вопросов о повышении роли стандартов в улучшении качества продукции в отечественной хозяйственной практике с переменным успехом продолжается в течение последних 40 лет. Как известно, разработанная в 1972-1973 гг. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) и предшествующие ей системы, основанные на системно-комплексном подходе, имели сформулированные цели, хорошо обозначенные специальные функции управления, четко построенную систему стандартов предприятия (СТП), образующих многоуровневую организационную структуру. По мнению экспертов, КС УКП – это предшественник и по многим аспектам практически аналог современных международных стандартов ИСО серии 9000.

На современном этапе опыт передовых, в основном, западных фирм говорит о том, что грамотное освоение систем менеджмента качества ведет к повышению качества менеджмента в целом. Однако, прежде всего необходимо понять, что стоит за понятием "качество менеджмента".

К наиболее значимым составляющим качества менеджмента относятся:

• качественное управленческое решение (обоснованное, правомочное, своевременное, выполнимое);

• корпоративная культура (главные ее составляющие: миссия – сформулированное в удобной форме предназначение организации, позволяющее каждому сотруднику легко представить себя частью целостного образования; видение - описание будущего организации, которое может быть достигнуто при благоприятных условиях, так как оно видится руководству или владельцам компании; базисные ценности и корпоративная этика);

• постоянное улучшение деятельности (непрерывное стремление организации превзойти достигнутые результаты в различных областях);

• инновации (нововведения);

• профессионализм менеджеров (обучение, повышение квалификации, изучение профессиональной литературы и т.п.).

Предлагаемый в рамках данной статьи подход основан на современных концепциях "новой экономики", устойчивого развития, стратегии инновационного развития и стандартизации в области менеджмента компаний. Он представляет собой систему современных теоретических взглядов, идей, требований, принципов, механизмов реализации методологии всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management - TQM) и его модификаций, а также определяет основные направления работы в производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой и кадровой сферах деятельности организаций (предприятий, фирм, компаний) с позиций TQM в его широкой трактовке по методологии ЕЭК ООН.

Модель Всеобщего управления качеством и модели стандартов на системы менеджмента

Известно, что конец XX – начало ХХ1 вв. проходит в мире под знаком TQM, принципиально нового подхода к управлению любой организации, нацеленной на качество менеджмента. Этот подход основан на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) в повышении качества организации и направлен на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение требований потребителей, запросов как сотрудников фирмы, так и общества.

По определению Европейской экономической комиссии (ЕЭК ООН),TQM сегодня – это:

- стратегия целенаправленного построения устойчивой модели хозяйствования на национальном и региональном уровнях, основанной на деятельности конкурентоспособного инвестиционно привлекательного, цивилизованного, безопасного и социально ответственного бизнеса;

- фундамент корпоративного управления, основанного на инновационных технологиях в управленческой, информационной, технологической и технической сферах, организующего эффективную работу по раскрытию потенциала компаний в интересах потребителей, акционеров, работников и общества;

- механизм для экономического мониторинга и оценки деятельности хозяйствующих субъектов, создающий основу для эффективного стимулирования процессов реформирования.

TQM является сегодня инструментом Концепции устойчивого развития, принятой на Конференции ООН (Рио-де-Жанейро, 1992 г.), когда лидеры государств и главы правительств 179 стран признали, что все завоевания цивилизации без кардинального решения проблем окружающей среды поставлены под угрозу исчезновения. Стратегия устойчивого развития не может быть реализована на базе существующих представлений и ценностей, стереотипов мышления и поведения. Она требует нового отношения к природной среде, применения новых научных подходов, соответствующих не только современным политическим и экономическим реалиям, но и предполагаемым перспективам развития. В принятой Европейским Сообществом программе политики и действий, касающихся окружающей среды и устойчивого развития на 2000 – 2005 гг. первым из шести направлений деятельности Сообщества значится устойчивое управление природными ресурсами, в частности, водными и земельными ресурсами, природными ландшафтами и прибрежными районами. Эта программа ориентирует предпринимательские круги не только на осознание того общеизвестного факта, что промышленность создает львиную долю экологических проблем, но и формирует принятие ими того непреложного факта, что промышленность должна стать и инструментом их решения.

Аббревиатура TQM сегодня уже не требует расшифровки на за рубежом, ни в России и применяется как таковая, все больше приобретая статус международного брэнда, отражающего достижения высшего этапа развития менеджмента предприятий,  корпоративного менеджмента, а также менеджмента органов управления. В системе TQM понятием "качество" охватываются все сферы деятельности общества – от товаров и услуг до экономики и качества жизни в целом.

Сегодня качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом – "процессы". Качество охватило и это понятие. Любая работа – это процесс, в том числе и создание продукции, – анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т. д. Эффективно управлять процессами можно, только основываясь на принципах качества. Всеобщность качества в TQM является тем организующим началом, которое способно выполнить основные функции прогрессивных преобразований на пути к устойчивому развитию, т.е. преобразований на базе ресурсосбережения, экологизации и гуманизации экономики.

Многие страны – Япония, США, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, воспринимают концепции всеобщего менеджмента качества на уровне национальной идеи и сегодня с успехом их развивают в самых разнообразных формах, получая конкурентные преимущества. Выгодность инвестиций в качество организации, складывающегося из качества отдельных процессов и приводящего в конце концов к качеству конечной продукции (услуги), сегодня в развитых странах ни у кого не вызывает сомнения. Так, макроэкономический анализ, проведенный в Массачусетском технологическом институте, показал, что совокупный прирост валового внутреннего продукта в США за счет повышения качества благодаря TQM составляет в год 7 %, и этот показатель сохранится ближайшие 10-15 лет.

До недавнего времени в России контроль и управление качеством рассматривались как второстепенные по сравнению с такими функциями, как маркетинг, планирование, производство, целью которых в области качества рассматривалось как предотвращение производственных дефектов. Управление качеством относилось к разряду "поддерживающих" функций с реактивной стратегией, т.е. функций, направленных на борьбу с браком продукции на ее финальном этапе и было оторвано от остальных функций менеджмента. При этом, как показывает опыт, устранение дефектов при переходе от одного этапа жизненного цикла к последующему усложняется, а затраты на корректировку несоответствий (отступлений от установленных требований) повышаются на порядок. Это изменение масштаба затрат на качество ("правило 10-кратных затрат") и составляет экономическую основу формирования современной комплексной модели управления качеством менеджмента организации.

Перед российскими компаниями сегодня остро стоит задача реформирования, задача особой сложности и важности, особенно в условиях ближайшего вхождения России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) и связанного с этим усилением и видоизменением конкуренции. Масштабы происходящих изменений в российских компаниях значительно превосходят те, которые осуществляются западными компаниями, опирающимися на многолетний опыт реформирования. Их опыт отражен в международных стандартах на системы менеджмента и должен быть сегодня востребован российскими компаниями, имеющими, как правило, проблемы в сфере освоения новых методологий менеджмента. Без этого сегодня практически невозможно  выстоять в конкурентной борьбе не только на мировых, но и на национальных рынках.

В России в настоящее время происходит выстраивание стратегии развития национальной экономики на базе крупных интегрированных производственных систем (ФПГ, промышленных, региональных и транснациональных групп), концернов, холдинговых компаний, ассоциаций и консорциумов. Однако интеграционные процессы, происходящие в переходной экономике нашей страны, не сопровождаются должной отдачей и эффективностью. Это связано с тем, что помимо характерной для российских предприятий недостаточности производственных и финансовых ресурсов, имеет место и, во многом определяет результат, отсутствие мотивации повышения принципиального качества организационных структур, улучшения системных, целостных свойств менеджмента. Руководители компаний просто не понимают, почему нужно что то менять, зачем нужна система менеджмента качества (СМК), и почему нельзя оставить традиционную систему управления?

Ответ на этот вопрос дает таблица, в которой приведены основные факторы, которые объединяют многие предприятия, имеющие СМК и не характерны для предприятий, имеющих традиционную систему управления:


Компании, которые имеют СМК

Компании, которые имеют традиционную систему управления
Имеют четко сформулированную долгосрочную цель, определены миссия и видение компании Чаще всего не ставят долгосрочных целей или относятся к ним как к идеалистичным, не реальным целям
Каждый сотрудник компании понимает свою роль и вклад в достижении цели компании Большая часть сотрудников, иногда даже руководители, не понимают своей роли и вклада в достижение цели компании, или не знают о ней
Компания имеет долгосрочные программы и оперативные планы разбитые на этапы. Необходимые и достаточные ресурсы выделяются в соответствии этими планами. Процесс планирования очень запутан, каждый отдел осуществляет собственное планирование, что приводит к несогласованности планов, часто к конфликту интересов между отделами
Компания стремится развивать своих сотрудников, дает им широкие возможности для роста и обучения.

Сотрудники имею мало возможностей для обучения и роста. На предприятии наблюдается значительная текучка кадров, причем наиболее ценные сотрудники покидают компанию первыми
Компания ведет социально ответственный бизнес, с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Компания не занимается социальной ответственностью. Основной задачей ставится получение максимальной прибыли любыми способами, не зависимо от средств и методов.
Компания достигает своей цели, а все заинтересованные стороны своих целей. Их сотрудничество носит взаимовыгодный характер. Компания "балансирует на грани", имеет сложные отношения с заинтересованными сторонами и ищет возможности для смены бизнеса.

При проведении реформирования современные предприятия, как правило, используют комплекс эффективных средств организационного проектирования и инструментария, включая получившие широкое распространение международные стандарты на системы менеджмента.  Среди таких стандартов наибольшее значение приобрели ИСО серии 9000 (система менеджмента качества), ИСО серии 14000 (система экологического менеджмента) и другие стандарты, опирающиеся на методологию всеобщего менеджмента качества (TQM). Они стали мировым консенсусом и составляют основу современных интегрированных систем менеджмента. Деловой мир принял стандарты на системы менеджмента как глобальную концепцию качества менеджмента, последовательно развивает и активно их использует в виде  разнообразных моделей бизнеса, делового совершенства, самооценки менеджмента, многочисленных национальных и региональных премий в области качества, а также в качестве формальной основы для сертификации систем менеджмента.

Область деятельности и сфера применения стандартов ИСО серии 9000:2000

С момента опубликования стандарты ИСО серии 9000 нашли широкое признание и применение в различных сферах деятельности. Сотни тысяч различных фирм и организаций во всем мире разработали, применили и сертифицировали свои системы менеджмента качества на соответствие стандартам этой серии и получили соответствующую отдачу. Вместе с тем, вполне очевидно, что необходимым условием для обеспечения надлежащей отдачи от сертификации системы менеджмента качества является внутренняя потребность организации в повышении результативности и эффективности своей деятельности. При формальном подходе к разработке, внедрению и сертификации систем менеджмента качества, что не является редкостью, особенно для российских предприятий, поставленная цель зачастую не бывает в полной мере достигнута. Формализм в решении вопросов менеджмента качества и связанное с этим отсутствие видимых результатов вызывает многочисленные споры в среде менеджеров о путях развития стандартов на системы менеджмента. В основном они связаны с определенной "оторванностью" рекомендаций этих стандартов, в частности, ИСО серии 9000 от конечных целей коммерческих предприятий. Однако, как представляется, дело не в самих стандартах, а в уровне деловой культуры компании и основанной на ней технике применения этих стандартов для целей улучшения финансово-экономических показателей предприятия.

Международный стандарт на систему менеджмента качества ИСО 9001:2000 направлен на внедрение следующих восьми принципов:

ориентация на потребителя;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанное на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Стандарты на системы менеджмента являются универсальными, подходящими для организаций всех типов и форм, и, соответственно, имеют обобщенную форму описания. Они относятся к стандартам нового поколения, дающим рекомендации (в виде формата, структуры требований) по вопросам "что делать" в рамках системы менеджмента, но не "как" это делать, оставляя это на волю компании. Такой подход является непривычным, но вполне преодолимым препятствием для менеджеров. Сегодня сотни российских предприятий с успехом используют эти стандарты, постепенно расширяя их сферу применения. На многих предприятиях имеются интегрированные системы менеджмента, разработанные в соответствии с международными стандартами, и охватывающие все функциональные системы менеджмента, включая сферу финансового менеджмента. Интегрированная система менеджмента таких предприятий включает процедуры полного производственного процесса; обеспечивающие процедуры (по качеству, охране окружающей среды, охране труда и др.), а также процедуры полного финансового блока, включая бюджетирование, управление инвестиционными проектами и процедуры развития по разным направлениям деятельности. Цели интегрированной системы менеджмента устанавливаются на верхнем уровне управления и затем "каскадируются" на следующие уровни, отражая специфику подразделений, принятую на предприятии систему планирования, которая, как правило, строится по таким же принципам, как и в получившей распространение в последнее время Сбалансированной системе показателей (ССП). Цели в области качества в таких системах менеджмента охватывают направления, связанные с бизнес-процессами, экономической эффективностью, разработкой новой продукции (услуг), обучением персонала и пр.

Многие организации в настоящее время уже идут по пути комплексной разработки и применения стандартов на системы менеджмента качества ИСО 9001:2000 и системы экологического менеджмента ИСО 14001:2004 с последующим проведением совместной сертификации систем менеджмента, что значительно упрощает и удешевляет выполнение всего комплекса работ. В наши дни именно эти стандарты находятся в фокусе интегрированного подхода к менеджменту передовых фирм (организаций, компаний).В случаях совместного применения стандартов в компаниях обычно разрабатывают единое Руководство по системе менеджмента, единую политику качества и экологического менеджмента и многие процедуры по основным пунктам стандартов (управление документацией и записями, предупреждающие и корректирующие действия, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и др.).

Совместная разработка и сертификация систем менеджмента на соответствие требованиям трех стандартов ISO 9001 & 14001 & OHSAS 18001 (производственная безопасность и здоровье) также все больше становится обычной практикой крупных, средних и малых фирм. К примеру,  система менеджмента ОАО "ЛУКойл" (головная компания) в 2001 году впервые в России была сертифицирована на соответствие требованиям двух стандартов ISO 14001:1996 и OHSAS 18001:1999 в рамках международной сертификации, далее были сертифицированы системы менеджмента дочерних компаний на соответствие ISO 9001 & ISO 14001:1996 & OHSAS 18001:1999, а в 2005 году подготовлен отчет по корпоративной социальной ответственности компании (GRI, AA 1000). Эта компания неоднократно становилась победителем Всероссийского конкурса "Лучшие российские предприятия" в номинации "За наивысшие достижения в области экологической политики и качества".

Всего же в России насчитывается не более сотни компаний, сертифицированных по стандарту ИСО 14001, то время как в мире их число приближается к сотне тысяч. Так, по состоянию на 31.12.2003, около 66 тысяч компаний воспользовались моделью  этого стандарта и поддерживающих его стандартов ИСО 14004, ИСО 14031, ИСО 14050 и др., создали у себя систему экологического менеджмента и сертифицировали ее на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 14001:1996 и ИСО 14001:2004 г. (принят 15.11.2004 г.).  Вклад российских компаний в это число непропорционально мал всего 48 (53-е место). На конец января 2005 г. по данным сайта ООО "Эколайн", в Общественном регистре сертифицированных систем экологического менеджмента представлено 79 организаций.

Вступление России в ВТО, несомненно, ускорит процесс внедрения стандартов менеджмента качества на российских предприятиях с ориентацией их на применение интегрированных подходов.

Как показывает практика аудирования российских предприятий, в условиях интенсификации конкуренции технологий и рынков, концентрации капиталов и инвестиционных ресурсов на многих российских предприятиях координирование подсистем менеджмента уже достигает более высокой ступеней развития и приобретает характер интеграции, а где-то уже и оформляется соответствующим образом.

Международные стандарты предлагают проверенную в мировой практике управленческую модель реализации системного подхода к управлению бизнес-процессами с целью удовлетворения требований и ожиданий потребителя. Важным фактором является также то, что стандарт ИСO 9001:2000 предполагает сертификацию, то есть подтверждение соответствия системы менеджмента международному стандарту аккредитованным сертификационным органом, что дает компании возможность получить признание своих достижений в области менеджмента качества на национальном и международном уровнях.

Стандарты ИСO серии 9000 являются универсальными и могут быть применены к любой организации независимо от вида деятельности, масштаба и правовой формы. На сегодняшний день ИСО 9001:2000 является наиболее популярным сертификационным стандартом на системы менеджмента во всем мире, в том числе и в России. Внедрение стандарта ИСО 9001:2000 дает организации существенные конкурентные преимущества, которые можно условно классифицировать следующим образом:

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

Регулярный менеджмент

Четкое распределение ответственности и полномочий

Согласованное взаимодействие процессов и функций 

Высвобождение высшего руководства для стратегического управления. 

Повышение безопасности работ производственного персонала за счет его квалификации и компетентности, культуры производства, стабильной работы оборудования и техпроцессов

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ 

Оптимизация использования ресурсов, повышение производительности труда 

Сокращение "скрытого производства" - затрат на устранение несоответствий 

Сокращение экономических потерь от применения в производстве неисправного оборудования, оснастки, средств измерений

Сокращение рекламаций, штрафов и выплат компании в связи с разного рода несоответствиями

Расширение рынков сбыта

3. РЕПУТАЦИОННЫЕ 

Улучшение репутации в глазах всех заинтересованных сторон

Завоевание приверженности потребителей

Повышение лояльности сотрудников, улучшение психологического климата

Улучшение отношений с поставщиками

Национальное и международное признание работ компании в области менеджмента качества, усиление позиций при участии в конкурсах по качеству

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ 

Преемственность знаний и опыта сотрудников, трансформация знаний и опыта сотрудников в интеллектуальный потенциал компании

Рост нематериальных активов и повышение капитализации компании

Возможность тиражирования бизнеса

Подготовленность к ре-инжинирингу бизнес-процессов

На основе анализа данных экспертов Ростест-Москва, сертифицировавших десятки систем качества, сделан вывод, что эффективность работы предприятий, внедривших систему качества по ИСО серии 9000, в 2-3 раза выше, чем у тех, кто ее не имеет. Результаты исследований китайских специалистов на основе метода статистических группировок, показали несомненную более высокую эффективность деятельности предприятий, внедривших системы, по сравнению с однотипными предприятиями, которые к этой работе не приступали. Аналогичные результаты показали исследования  специалистов других стран.

За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов, в частности, в соответствии с требованиями международного стандарта на системы менеджмента качества обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия. При этом получение сертификата на систему менеджмента качества по стандарту ИСO 9001:2000 может стать реальным инструментом достижения и другой цели - повышения стоимости предприятия (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения инвестиций, пр.). Практика показывает, что система менеджмента качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, реально может увеличить стоимость предприятия на 5-10%. В частности, по оценкам международного органа по сертификации "Det Norske Veritas", сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%. 

Модели стандартов на системы экологического менеджмента.

Наряду со ставшей традиционной "экологизацией" технологий, в ведущих странах мира происходит растущее внедрение "экологических элементов" в структуру общефирменного менеджмента, ведущее к ее явно выраженной "экологизации".

Актуальность развития этого направления связана с тем, что развитие материального производства сопровождается непрерывным ростом количества отходов. Для их удаления затрачивается в среднем 8 - 10% от стоимости производимой продукции, в больших масштабах выводятся из оборота земли и т.д. В России, как известно, имеются серьезные экологические проблемы: "За последние 80 лет в России душевое потребление всех видов природных ресурсов возросло с 6,2 до 65,9 т (без учета водопотребления). При этом почти 95% всего вовлекаемого в хозяйственный оборот минерального сырья уходит в отходы, стоки и выбросы, обусловливая беспрецедентно высокое давление... на окружающую среду".

В настоящее время в соответствии с решением ЕЭК ООН и "Декларацией о малоотходной и безотходной технологии и использовании отходов" развивается философия безотходной технологии как практическое применение знаний, методов и средств с тем, чтобы в рамках потребностей человека обеспечить наиболее рациональное использование природных ресурсов и энергии и защитить окружающую среду. О возможности создания малоотходного или безотходного производства судят по так называемому материальному индексу производства, полученному как частное от деления массы расхода сырья и вспомогательных материалов на массу готовой продукции. При полном отсутствии отходов этот индекс равен 1. Но в большинстве случаев в современном промышленном производстве этот показатель значительно выше. Так, в частности, при получении продукции всего мирового промышленного производства в усредненных показателях этот индекс равен 50, т.е. в отходы идет до 98% исходного сырья.

Практика показала, что внедрение систем экологического менеджмента и их последующая сертификация на соответствие требованиям стандарта ИСО 14001:2004 позволяют компаниям:

• получить механизм управления и контроля, гарантирующий строгое соблюдение природоохранного законодательства и приводящий к исключению или снижению соответствующих штрафных санкций;

• целенаправленно снижать объемы потребляемых ресурсов и образующихся отходов производства и, соответственно, уменьшать размеры платежей за них;

• повышать готовность к аварийным ситуациям и реагированию на них;

• получать конкурентные преимущества при участии в конкурсах и тендерах, повышать свой авторитет в глазах кредитных организаций;

• получать экономический эффект от экологических инвестиций (в отдельных случаях);

• повышать уровень экологической культуры и ответственности в коллективе, а также степень социального признания компании местными органами власти и населением.

Примечательно, что суды также признают стандарты по экологическому  менеджменту как источник доказательств достаточности усилий компаний в области охраны окружающей среды и обеспечения устойчивого развития согласно концепции ООН. Так, к примеру, канадские суды в ряде дел требовали от компаний предъявить сертификаты соответствия требованиям ИСО 14001:1996 как источник доказательств принятия мер предосторожности со стороны компании. Вместе с тем, суд Новой Зеландии, например, при рассмотрении одного из дел не ограничился предъявлением сертификата соответствия американскому стандарту и не счел его как достаточное доказательство на том основании, что его требования являются менее строгими, чем требования новозеландского аналога. Таким образом, суды для вынесения вердикта о действиях компаний использовали международные стандарты ИСО либо национальные экологические стандарты.

От редактора

Сложно судить, конечно, не зная тонкостей права указанных стран... Но в наших реалиях, думаю, толковый адвокат по гражданским делам не оставил бы камня на камне от попыток обвинения сыграть не несоответствии формальным стандартам подтверждения соответствия. Правда, в абзаце выше есть примечательная оговорка: "суды также признают стандарты ... как источник доказательств" - т.е. не как само доказательство, а как некий источник для него. Что возвращает нас к мысли о том, что дальше все зависит от профессионализма защиты/обвинения по делу...

Одной из стратегией эффективного использования природных ресурсов и минимизации отходов и риска от источника загрязнения на производстве, основанной на принципе "предотвращение загрязнения - выгодно", является стратегия "чистое производство" (ЧП). ЧП, по сути, является неотъемлемой частью полноценной системы экологического менеджмента как на уровне отдельного предприятия, так и на государственном уровне управления. Начиная с 1994 года, в регионе Северо-Запада получила развитие российско-норвежская программа "Чистое производство", которая финансировалась норвежским правительством в рамках Межправительственного Соглашения между Россией и Норвегией о сотрудничестве в области охраны окружающей среды. Как показал опыт внедрения программы на предприятиях Норвегии (в частности, в компании "Норск Гидро"), России, в том числе предприятиях Санкт-Петербурга и Ленинградской области, на каждый вложенный доллар экономический эффект составляет от 2 до 5 долларов.

Модели социально ответственного бизнеса

Корпоративная социальная ответственность предпринимательства рассматривается как значительный вклад в устойчивое развитие, вследствие чего это понятие становится в наши дни неотъемлемой частью новой стратегии бизнеса.

Международная организация стандартизации (ИСО), в свою очередь, рассматривает стандарты по менеджменту как механизм продвижения Концепция корпоративной социальной ответственности (ККСО) и изучает возможность развития стандартов в рамках концепции "тройной прибыли", в которой экономические, экологические и социальные параметры совместно могли использоваться для оценки корпоративной социальной ответственности компании.

Ассоциация менеджеров совместно с Philip Morris International, опросив в 2002 – 2003 годах в рамках исследования "Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания" потребителей, чиновников, экспертов, представителей СМИ и бизнесменов в России и странах Центральной и Восточной Европы, выявила восемь признаков социально ответственного бизнеса. Рейтинг этих признаков, по мере убывания значимости, выглядит следующим образом: 

– качественная продукция и услуги, которые должны обеспечивать достаточную прибыль компании; 

– социальная защита сотрудников; 

– законопослушность, в том числе уплата налогов в соответствии с предусмотренным законодательством порядком;

– вклад в национальную экономику; 

– создание квалифицированных рабочих мест; 

– достойная заработная плата; 

– благотворительность (не спонсорство); 

– природоохранная деятельность. 

Приверженность всем или большей части этих пунктов и создает в глазах общественности образ ответственной перед обществом компании. ККСО стала новой бизнес-стратегией, разрабатываемой ЕС, и упоминание о ней можно найти в так называемом "Зеленом" документе (Green Paper) Европейской Комиссии по продвижению европейской структуры корпоративной социальной ответственности и в Коммуникации комиссии по корпоративной социальной ответственности - Вклад бизнеса в устойчивое развитие.

Компании, в том числе российские, инвестирующие в ККСО, считают, что добровольное обязательство, которое они на себя принимают, способствует повышению их конкурентоспособности и прибыльности. Первое, что должна делать ответственная компания, – выпускать качественную продукцию, оказывать качественные услуги и защищать собственных сотрудников. Выгода от соответствия данным критериям для бизнеса очевидна: качество продукции и услуг повышает конкурентоспособность, а забота о работниках снижает текучесть кадров. Так, по признанию известного российского предпринимателя Давида Якобашвили (компания "Вимм-Биль-Данн"), благодаря социальным пакетам для сотрудников (медицинские услуги, компенсации к отпуску, беспроцентные ссуды, питание, доставка персонала к месту работы, путевки сотрудникам и их семьям и иногда даже оплата услуг няни или аренды квартиры) компании удается сохранять минимальный уровень текучести кадров на предприятиях – не более 3,5% в год. 

Первые стандарты социальной отчетности международные организации (в частности, Institute of Social and Ethical Accountability) разработали менее десяти лет назад. Однако за рубежом эти стандарты уже пользуются большой популярностью. Исследование по вопросам устойчивости бизнеса, проведенное PricewaterhouseCoopers в 2002 году в США, показало, что отдельные стандарты социальной ответственности применяют в своей работе 75% компаний. Среди основных причин, по которым они это делают, были названы: положительный эффект для репутации (90% ответов), конкурентные преимущества (75%), снижение затрат (73%).

Подходы, характеризующие интеграцию функциональных систем менеджмента и социальной ответственности, в настоящее время развиваются во многих странах мира. В России пионером в этом направлении стала компания Britlsh American Tobacco (BAT), победитель Всероссийского конкурса "Лучшие российские предприятия" 2004 года в номинации "За наивысшие достижения в области экологической политики и качества". B 2001 году головной офис компании принял решение внедрить на своих предприятиях в 13 странах мира международные стандарты социальной отчетности АА1000. Этим стандартом установлены обязательные элементы цикла социальной отчетности: определение круга участников диалога, приглашение их к диалогу, проведение диалога, подготовка и формулирование обязательств компании, утверждение плана действий, реализация плана действий, подготовка и издание отчета.

Оценка качества менеджмента в моделях делового совершенства

Как показывает практика, в отношении применения ТQM для организаций дело обстоит проще, чем с освоением стандартов по системам менеджмента ИСО 9000 и 14000, потому, что в рамках разнообразных международных, национальных и местных премиях по качеству разработаны модели (делового) совершенства (своего рода образцов совершенного менеджмента) с набором конкретных взвешенных критериев, позволяющим не только ориентироваться в направлении создания оптимальной системы управления, но и количественно сопоставлять свои достижения с лучшими мировыми образцами. На основе бенчмаркинга происходит сравнение результативности, эффективности и гибкости систем менеджмента компаний.

Концепция, реализованная в модели TQM, поначалу была положена в основу трех выдающихся премий качества: премии Деминга в Японии (Deming Application prize - DAP), Национальной премии качества в США (Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA) и Европейской премии качества (Еuгореаn Quality Award – EQA). В настоящее время национальные премии по качеству присуждаются в нескольких десятках стран. Предпочтение тем или иным элементам модели определяет в основном отличие этих премий качества, которые, в свою очередь, отражают специфику культуры страны в TQM.

Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты Премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации "кружков качества", а так же достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента: политика и цели; организация и ее функционирование; образование и его развитие; сбор, распространение и использование информации; анализ; стандартизация; контроль; обеспечение качества;  результаты; дальнейшие планы.

Успех победителей конкурса вдохновляет многие организации на развитие собственных идей по управлению качеством. Изучение лучшего опыта лауреатов Премии помогает новым соискателям совершенствовать свои системы менеджмента. Таким образом, принципы и методы TQM распространяются среди постоянно растущего числа организаций.

Среди лауреатов Премии Деминга за более чем 50 лет ее существования можно встретить практически все ведущие компании Японии. В разные годы, и зачастую неоднократно, Награды Деминга удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC и многие другие.

Модели Всеобщего менеджмента качества начали разрабатываться многими западными компаниями еще в начале 80-х годов. Учреждение в 1987 году премии М. Болдриджа стало вехой в развитии ТQМ, поскольку впервые был сформулирован убедительный перечень требований и документов по TQM. Введение европейской премии по качеству, которая взяла положения американской премии за основу, явилось следующим шагом в развитии моделей TQM. Тогда же Запад ознакомился с моделью премии Деминга и положениями TQM в Японии. Аналогичные премии имеются во многих странах мира, в том числе и в России (Премия Правительства в области качества) и в ряде российских регионов.

Сегодня большинство ведущих компаний развитых стран мира в той или иной степени развивают свой корпоративный менеджмент на основе TQM и активно участвуют в региональных, национальных и местных премиях по качеству, основанных на моделях делового совершенства.

Критерии премии Малкольма Болдрижа (США) или как ее называют Академической премией за деловое совершенство включают семь основных индикаторов успешности предприятия, оцениваемых по 1000-балльной системе.

Критерии учитывают следующие стороны деятельности организации-соискателя (в скобках указаны максимальные баллы):

1. Руководство (лидерство).

Руководство организацией (70)

Социальная ответственность (50)

2. Стратегическое планирование

Разработка стратегии (40)

Реализация стратегии (45)

3. Ориентированность на потребителей

3.1. Знание рынка и потребителей (40)

3.2. Взаимоотношения с потребителями (45)

4. Оценки, анализ и управление знаниями

4.1. Изменения и анализ эффективности работы (45)

4.2. Информационное обеспечение и управление знаниями (45)

5. Внимание человеческим ресурсам

5.1. Системы организации  труда (35)

5.2. Обучение и мотивация сотрудников (25)

5.3. Благосостояние работников и их удовлетворенность работой в организации (25)

6. Управление процессами

6.1. Процессы создания добавочной стоимости (50)

6.2. Вспомогательные процессы (35)

7. Деловые результаты

7.1. Результаты для потребителей (75)

7.2. Производство продукции и предоставление услуг (75)

7.3. Финансовые и торговые показатели (75)

7.4. Результаты для работников (75)

7.5. Достижения в повышении эффективности организации (75)

7.6. Выполнение обязательств перед государством и обществом (75)

Итого: 1000 баллов.

Критерий "Руководство" учитывает, насколько хорошо высшие руководители направляют работу организации в части применения передового опыта. Критерий "Стратегическое планирование" характеризует стратегические цели в области делового совершенства и планы действий по их достижению. Критерий "Ориентация на потребителей и рынки" оценивает, насколько успешно организация удовлетворяет требования потребителей и сохраняет их лояльность, завоевывает рынок. Критерий "Оценка, анализ и управление знаниями" показывает, насколько эффективно организация управляет сбором, анализом и использованием информации для совершенствования производственных процессов и повышения систем управления. Критерий "Внимание, уделяемое человеческим ресурсам" характеризует, насколько успешно действует организация в части закрепления кадров и наделения работников необходимыми полномочиями. Критерий "Управление процессами" учитывает, как организация разрабатывает и совершенствует основные и вспомогательные процессы производства и поставки продукции, обеспечивает эффективное управление ими. Критерий "Деловые результаты" позволяет сравнивать работу организации с конкурентами и оценить эффективность во всех основных областях, включая уровень удовлетворенности потребителей, производственные показатели, финансовые и коммерческие показатели, состояние трудовых ресурсов, взаимодействие с партнерами, выполнение обязательств перед государством и обществом.

Европейский фонд управления качеством (EFQM – European Foundation for Quality Management) и Европейская организация по качеству (EOQ – European Organization for Quality) присуждают Европейскую награду качества (EQA) на основе соответствующей модели. Это – единственная награда за качество, которую официально поддерживает Европейская комиссия (ЕС).

Вся система оценок EQA разбита на две группы – результаты деятельности (критерии 1 - 5) и возможности компании (критерии 5 - 9), имеющих одинаковые весовые коэффициенты (50%). Затем каждая группа подразделяется на критерии (и далее – на десятки подкритериев). Критерии (с определенными весами) представлены следующим образом:

Роль руководства фирмы (10%)

Управление персоналом (9%)

Политика и стратегия (8%)

Наличие и использование ресурсов (9%)

Оценка процессов (14%)

Удовлетворенность потребителей (20%)

Удовлетворенность персонала фирмы (9%)

Воздействие на общество (6%)

Результаты бизнеса (15%).

На этом Форуме Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) в 2001 в Люцерне были представлены два новых крупных европейских проекта:

1. Уровни совершенства (Levels of Excellence);

2. Совершенство № 1 (Excellence One).

Первый проект существенно расширил градацию оценки компаний по степени достижения совершенства, другими словами – масштабов и глубины применения Европейской модели совершенства. Было выделено пять уровней совершенства:

  • первый – победители Европейской премии по качеству;

  • второй – призеры Европейской премии по качеству;

  • третий – финалисты Европейской премии по качеству;

  • четвертый – признание достижений в области совершенства;

  • пятый – приверженность совершенству.

Каждый уровень подтверждения совершенства предполагает наличие определенных достижений компаний в области самооценки на основе Европейской модели совершенства (и наличие соответствующей балльной оценки), а также определенные процедурные действия со стороны EFQM (в частности, выдачу соответствующих сертификатов). Так, признание достижений в области совершенства (четвертый уровень) предполагает подготовку компанией ежегодного отчета по самооценке и балльную оценку соответствия Европейской модели совершенства по результатам визита группы экспертов не менее 400 баллов (из 1000 потенциально возможных).

Таким образом, любое предприятие может выбрать свою стратегию развития и постоянного движения к совершенству, пределов которому нет.

Первые положительные результаты предприятий СНГ в области систем менеджмента качества были обнародованы на Форуме EFQM 2001. Так, по результатам обследования и оценки уровня совершенства одно предприятие Украины (компания "Сандора") стало финалистом, а российское предприятие (ОАО "Машиностроительный завод", г. Электросталь, Московская область) достигло четвертого уровня и получило сертификат EFQM "Признание достижений в области совершенства".

Самооценка бизнеса на основе методологии Всеобщего менеджмента качества

Вместе с премиями по качеству в бизнес пришла самооценка – мощный инструмент развития компаний, стремящихся к достижению совершенства в бизнесе. Самооценка предусмотрена процедурой проведения такого рода оценочных конкурсов и проводится предприятиями по тем же самым критериям (и подкритериям) во время подготовки заявочных материалов на участие в конкурсе.

При этом каждая организация имеет собственные практические решения, собственную модель, разработанную на основе принципов TQM, что, как правило, является долговременным усилием всего коллектива. Критерии премий по качеству помогают организации выделить приоритеты в своей деятельности и структурировать систему менеджмента в форме международно принятой модели.

В самом начале внедрения TQM организация, как правило, находится на "нулевом" уровне менеджмента с точки зрения современных достижений в теории и практике менеджмента, когда проблемы не идентифицируются на должном уровне, ресурсы затрачиваются непроизводительно, персонал не вовлечен в управление. В этом случае для организации не имеет значение, с каких критериев начать самооценку, поэтому поначалу организация сама выбирает, какие критерии она будет использовать для самооценки. На "начальном" уровне стоит задача, чтобы каждый работник в организации научился своевременно реагировать на проблемы, фиксировать их или предотвращать.

Успех в предотвращении проблем или их эффективное решение в дальнейшем обеспечивает накопление ресурсов для движения к следующему уровню TQM – "конкурентоспособности". Этот уровень характеризуется объективными доказательствами существования конкурентоспособности организации. Успешное управление конкурентоспособностью создает основу для движения к следующему уровню – "лидерству" и далее – "совершенству". Организации, находящиеся на уровне "совершенство", отличаются от своих конкурентов прежде всего быстротой внедрения новых решений, улучшений и инноваций. К примеру, компания Sonera (Финляндия) при построении такой модели прошла несколько этапов – от обеспечения надежности технических систем до TQM, полностью интегрированного в бизнес, и далее - устойчивого движения к совершенству в бизнесе.

По мнению экспертов, самооценка будет эффективнее, если при проведении самооценки использовать процессный подход. При этом руководитель должен лично участвовать в самооценке своей организации. Лидерство в организации, подчеркивают авторы, всегда имеет персонифицированный характер. Важный фактор в процессе самооценки – необходимость достижения консенсуса всех заинтересованных сторон. Это сложное искусство, которому необходимо учиться.

Тактика преобразований

Концепции Всеобщего менеджмента качества являются направляющей нитью для преобразований российских компаний. Модели стандартов ИСО серии 9000, ИСО 14000 и др., а также модели премий на основе самооценки являются хорошим основанием для конкретных реформ систем менеджмента качества. Однако тактика их освоения должна быть хорошо обдумана и учитывать реальные особенности российских компаний, исторические и культурные факторы. Рекомендации, несомненно, должны уточняться при рассмотрении мероприятий по преобразованию систем менеджмента качества  конкретных компаний.

Надо меняться, и меняться быстро. Но в каком направлении, и что нужно изменить в первую очередь?

1. Надо иметь достаточно качественную продукцию (услугу), имеющую спрос,  какой-то рыночный сегмент. Это важно - за низкое качество продукции (услуги) и неэффективный менеджмент приходится дорого платить.

2. Затем нужно начать движение одновременно по двум направлениям:

– улучшение продукции (услуги);

– улучшение системы менеджмента.

Улучшить качество отдельного вида продукции без изменения системы менеджмента достаточно трудно, а иногда и невозможно. Важно, чтобы желание улучшить продукцию и соответствующие усилия в этом направлении несколько опережали изменения системы менеджмента.  Важно также, чтобы проблемы, которые возникают на пути осуществления попыток улучшения продукции, приводили к ясному пониманию направления изменений в системе менеджмента.

Начинаются преобразования с формулирования четких и ясных задач улучшения продукции и во взаимосвязи с преобразованиями системы менеджмента.

3. Нужно тщательно проверять влияние изменений системы менеджмента на качество продукции и процессы. Здесь действует великий медицинский принцип "Не навреди". В этом ключе, конечно, очень несерьезно выглядят попытки некоторых наших компаний внедрять те или иные стандарты практически только силами отделов стандартизации.

4. Нужно изучить теорию Всеобщего менеджмента качества – TQM. Без знания теории можно сделать много ошибок, даже делая правильные частные шаги, но оторванные от системного, комплексного решения.

5. Руководителям нужно поставить перед собой и перед коллективом крупные цели на длительную перспективу – 5–10 лет и дополнить их амбициозными планами получения внешнего признания. Например, возможные цели:

- сертификация системы качества на соответствие стандарту ИСО 9001:2000; ИСО 14001:2004, OHSAS 18001:1999, SA 8000:1999; верификация социальной отчетности (GRI, АА 1000);

- получение премии правительства РФ в области качества;

- получение премии всероссийского конкурса "Лучшие российские предприятия" в номинации "За наивысшие достижения в области экологической политики и качества";

- получение Европейской награды за качество и Европейского приза за качество и т.п.

Обоснованно считается, что только после того, как  руководитель компании (или ее структурной единицы) сделал свой выбор в пользу постоянного улучшения системы менеджмента, можно считать, что компания вступила в эпоху современного менеджмента, то есть управления по критериям качества.

Именно такие предприятия и становятся победителями и лауреатами номинации "За наивысшие достижения в области экологической политики и качества" Всероссийского конкурса  "Лучшие российские предприятия".






Также на сайте:
Совершенствование системы менеджмента предприятия на основе матричной структуры управления
Оптимизация бизнес-процессов в российских компаниях

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?