Комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием. (Арманд В. Фейгенбаум)

Направления повышения эффективности систем менеджмента качества в условиях финансового кризиса



В.Л. Абламский

Одним из основных следствий мирового финансового кризиса стала жесткая экономия средств, трудовых и материальных ресурсов во всех сферах деятельности. Это не могло не сказаться на деятельности, связанной с разработкой, внедрением, сертификацией и функционированием систем менеджмента качества (СМК).

Внешние проявления известны большинству из органов по сертификации. Среди них:

-   снижение числа заказов;

  • отказ от сертификатов систем сертификации, имеющих только престижное значение, прежде всего от зарубежных сертификатов;

  • временное отсутствие у предприятий средств на оплату инспекционного контроля.

Как представитель организации, оказывающей консультационные услуги и имеющий деловые контакты со многими предприятиями, могу констатировать резкое сокращение числа сотрудников в службах качества. Есть такие предприятия, где от отделов качества численностью 3-4 человека осталось только полчеловека (совместительство с другой функциональной деятельностью). Иными словами, предприятия стали экономить на СМК.

Было бы большой ошибкой считать, что это явление носит временный характер и пройдет вместе с финансовым кризисом. Для российских условий все гораздо серьезнее. Дело в изменении психологического подхода. Ранее психология была простая: "Вроде бы, СМК нужна. Значит, пусть будет, и нечего особо мелочиться, вникать в расходы". Финансовый кризис заставил считать средства, и это ведет к соответствующему изменению психологии, которая не изменится в последующем с преодолением финансового кризиса. Таким образом, вопросы "зачем нужны СМК и что они дают" становятся дежурными и постоянными. Известные простые ответы  -  "для лицензирования",  "для конкурсных торгов",  "для рекламы" - теперь становятся недостаточными для руководителей предприятий. От них все чаще приходится слышать, что СМК - затратный механизм, не окупающий вложенных средств и не помогающий в управлении предприятием.

Формирование такого мнения у высших представителей руководства российских предприятий и организаций (а они свое мнение могут излагать на самых высоких уровнях) может привести к тяжелейшим последствиям для сложившейся системы работ и, как минимум, к их резкому сокращению.

Предотвратить мрачные прогнозы можно только общей профессиональной деятельностью во всех возможных направлениях по повышению эффективности СМК, достижению их окупаемости. В эту деятельность должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации:

  • педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов);

  • специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации;

  • эксперты, аудиторы и органы по сертификации;

  • персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК.

Каждое из этих направлений деятельности способно внести свой вклад в реальное повышение эффективности СМК.

Создание предпосылок повышения эффективности СМК при обучении персонала. Существующие в настоящее время программы обучения совершенно не предусматривают две важнейшие темы, которые могли бы при их использовании дать возможность постоянно повышать эффективность СМК. Это: теория управления (менеджмента качества) объектами, в том числе СМК, процессами, оборудованием, персоналом, функциональной деятельностью; методы повышения эффективности СМК и ее процессов.

Теория управления практически дана в виде отдельных требований в стандарте ИСО 9001:2000, но она разбросана по разным его разделам и пунктам, и поэтому многие затрудняются объединить эти требования в единую систему управления. Краткое содержание этой системы (она же является циклом Э. Деминга) можно изложить в следующем виде:

- постановка целей и измеримых показателей в области качества по продукции, процессам производства и СМК;

  • контроль (измерения, оценка) результатов реализации процессов на соответствие установленным целям и показателям;

  • демонстрация соответствия продукции, процесса, СМК установленным требованиям;

  • накопление информации по результатам контроля (измерений, оценки) и непрерывный мониторинг продукции и процессов;

  • анализ накопленной информации по результатам контроля (измерений, оценки) и мониторинга продукции и процессов;

  • сопоставление результатов анализа с установленными целями и показателями в области качества;

  • разработка корректирующих и предупреждающих мер при наличии несоответствий или потенциальной возможности появления несоответствий;

  • постановка новых целей и показателей в области качества в случае достижения установленных ранее;

  • реализация корректирующих и предупреждающих мероприятий, новых целей и показателей в области качества.

Что касается методов повышения эффективности СМК и ее процессов, то этот вопрос гораздо сложнее из-за разнообразия и конкретики управляемых объектов. Однако если данную тематику включать в программы обучения, то со временем у лекторов наберется конкретный материал, который окажется интересным и бесценным для всех обучаемых. В моей личной практике консультанта и эксперта накопилось множество конкретных примеров о применении методов повышения эффективности СМК и ее процессов.

Построение эффективных СМК при использовании консультационных услуг. Учитывая, что обучение дает преимущественно теоретические знания, значительный вклад в повышение эффективности СМК может быть сделан на стадии предоставления консультационных услуг. В этот период должен быть, как минимум, осознан механизм постоянного улучшения.

Накопленный опыт консультационных работ с различными предприятиями и организациями показывает, что построение эффективной СМК не является фантазией.

При разработке и внедрении СМК надо четко понимать, что есть два уровня работ:

  • разработка и внедрение системы обеспечения качества;

разработка и внедрение системы управления качеством.

Система обеспечения качества включает практически все процедуры (документированные и не документированные), устанавливающие методы работ по каждому процессу, удовлетворяющие требованиям ИСО 9001:2000. Эти процедуры (управление документацией, записями, ресурсами, проектированием и разработкой, закупками и т. д.), обязательные для выполнения, на какое-то время остаются стабильными.

Создание таких процедур, как правило, не вызывает труда, так как у большинства предприятий существует установленный порядок работ, который не следует кардинально ломать. Необходимо только увидеть в этом порядке те моменты, которые работают на выполнение требований стандарта ИСО 9001:2000, и зафиксировать это документально. Либо же объяснить сотрудникам предприятия, каким образом они выполняют требования ИСО 9001:2000 в своей повседневной работе.

Оптимизация действующих на предприятии методов работы (процедур) на стадии разработки и внедрения СМК крайне редка. Дополнения приходится вводить только в тех случаях, когда имеет место явное невыполнение требований стандарта ИСО 9001:2000. Это относится, прежде всего, к анализу функционирования СМК со стороны руководства и к порядку проведения внутренних аудитов.

Следует помнить, что на стадии разработки и внедрения системы обеспечения качества ведение ненужных, излишних процедур наносит реальный ущерб предприятию и не может быть органично воспринято его сотрудниками.

Гораздо сложнее дело обстоит при разработке и внедрении системы управления качеством. Процедуры системы управления качеством плохо поддаются документированию, так как требуют постоянного творчества, адаптации к конкретным условиям, к персоналу. Возможно документирование только общих требований. Кроме того, почти всегда (за редкими исключениями) управление качеством, требуемое стандартом ИСО 9001:2000, является для сотрудников предприятия новинкой.

Успеха при внедрении системы управления можно достичь только в том случае, если сотрудники не только поймут систему, но и воспримут ее как необходимую. Такого понимания можно добиться доказательным путем с применением конкретных цифр, характеризующих результативность и эффективность внедряемых процедур управления.

При этом трудности окупаются с лихвой, так как только реальное внедрение системы управления позволяет сделать СМК эффективной и самоокупаемой.

Ниже приводится описание практического подхода к внедрению СМК, примененного на конкретном предприятии. Подход включал механизмы планирования повышения результативности и получения экономического эффекта от функционирования СМК, и на этом пути были достигнуты конкретные результаты, в том числе получен запланированный экономический эффект от функционирования СМК.

При внедрении СМК было принято решение, что все процессы деятельности предприятия, существенным образом влияющие или способные повлиять на качество продукции, результативность и эффективность СМК, в том числе процессы управления, производственные процессы, процессы обслуживания, в обязательном порядке подлежат измерению, контролю и анализу. Делалось это с целью оценить, удовлетворяют ли процессы предъявляемым требованиям, достигаются ли запланированные результаты, и затем определить возможности улучшения.

Методическое и организационное обеспечение работ по мониторингу и измерениям процессов было возложено на ответственного представителя высшего руководства по СМК. Ответственность за измерение и мониторинг конкретных процессов несли представители руководства предприятия по закрепленным за ними направлениям и руководители подразделений.

Измерение процессов осуществлялось по показателям качества, характеризующим эти процессы. Были использованы три группы показателей качества процессов:

  • критерии процессов (критериальные показатели);

  • показатели эффективности процессов;

  • показатели качества реализации процессов.

Критерии процессов в соответствии с п. 4.1 в ГОСТ Р ИСО 9001 (п. 4.1с ИСО 9001) определялись для каждого процесса в обязательном порядке. В большинстве случаев к критериям процессов были отнесены объемы работ, номенклатура выполняемых работ, сроки выполнения работ, требования к качеству продукции, являющейся результатом процесса.

К показателям эффективности процессов были отнесены те, которые характеризуют качество использования всех видов ресурсов при реализации процессов. Основными применяемыми показателя

ми эффективности процессов, были показатели, характеризующие трудовые затраты на реализацию процессов (производительность труда), затраты на материалы и комплектующие изделия, коэффициенты использования оборудования.

К показателям качества реализации процессов были отнесены показатели, характеризующие соответствие продукции, являющейся результатом процесса, предъявляемым к ней требованиям. К ним, как правило, относились показатели ошибок, возвратов, затрат времени на доработку.

Показатели эффективности и показатели качества реализации процессов устанавливались руководителями подразделений по согласованию с представителем высшего руководства по СМК и утверждались для последующего применения при мониторинге и измерениях процессов представителями высшего руководства по подчиненности подразделений.

По результатам измерения и анализа показателей качества велось накопление данных о результатах функционирования процессов, и осуществлялся их непрерывный мониторинг. При наличии несоответствий процессов (невыполнении критериев и поставленных целей) руководство предприятия и руководители подразделений в оперативном порядке намечали и предпринимали коррекции и корректирующие действия. Оценка результатов корректирующих действий осуществлялась в процессе последующего мониторинга. По ряду наиболее актуальных показателей были установлены

конкретные значения, направленные на улучшение за определенный интервал времени. Именно они и были целями в области качества (измеримыми целями). Пример целей в области качества для цеха: - объем производства продукции, тыс. руб.;

-  среднемесячное число случаев невыполнения установленных плановых заданий, ед.;

-  выработка на одного работающего в цехе, тыс. руб./чел.;

-  затраты на брак в производстве, тыс. руб.;

-  затраты на устранение брака у потребителя, тыс. руб.;

-  коэффициент использования основного оборудования, отн. ед.;

-  коэффициент использования производственных площадей, отн. ед.

Пример целей в  области качества для конструкторского  отдела:

  • снижение трудоемкости за счет совершенствования конструкции выпускаемых изделий, нормо-часы;

  • снижение материалоемкости производства за счет совершенствования конструкции выпускаемых изделий, тыс. руб.;

  • снижение трудоемкости за счет разработки и внедрения новой оснастки и нового оборудования, нормо-часы;

  • снижение материалоемкости производства за счет разработки и внедрения новой оснастки и внедрения нового оборудования, тыс. руб.;

  • количество изменений разрабатываемой документации при изготовлении опытных образцов, ед.;

  • количество выявленных дефектов конструкции изделий при изготовлении и эксплуатации (за год), ед.;

-    суммарный экономический эффект от технических мероприятий, тыс. руб.

Установленные цели в области качества по подразделениям были подтверждены необходимыми мероприятиями по достижению этих целей.

Внедренный механизм управления потребовал регистрации и накопления данных о качестве управляемых процессов. Никаких серьезных трудностей при регистрации выполнения установленных целей в области качества не возникло, так как практически все необходимые сведения на предприятии имелись. Введение недостающей регистрации данных не встретило отторжения у сотрудников в связи с тем, что результаты действия данного механизма управления многократно окупаемы.

Введение показателей измерения процессов и постановка по важнейшим из них целей в области качества дало достаточно простой механизм оценки результативности и эффективности внедрения и функционирования СМК и ее отдельных процессов.

По выполнению критериев процессов (критериальных показателей процессов) оценивалась результативность.

Оценка эффективности СМК и отдельных ее процессов строилась на основе тех показателей целей в области качества, по которым на данный момент возможен подсчет экономического эффекта. Например, эффективность мероприятий, направленных на снижение потерь от брака, выраженная в рублях, подсчитывается простым делением полученного эффекта (снижения потерь от брака) на произведенные затраты (желательно учитывать срок амортизации). Увеличение коэффициента использования оборудования также легко переводится в полученный эффект в рублях. То же касается показателя использования производственных площадей.

Повышение эффективности СМК за счет деятельности экспертов, аудиторов и органов по сертификации. После того, как СМК разработана, внедрена и подготовлена к сертификации, ее судьба во многом зависит от выбранного предприятием органа по сертификации и назначенных органом экспертов (аудиторов).

Именно орган по сертификации и эксперты в процессе аудитов дают направляющий вектор в эволюции СМК. При этом возможны следующие случаи:

  • деятельность экспертов наносит предприятию ущерб, не компенсируемый положительным эффектом;

  • деятельность экспертов приводит к стагнации, отсутствию развития системы;

  • деятельность экспертов и проводимых ими аудитов приносит добавленную стоимость предприятию.

По имеющемуся опыту наблюдения за экспертами в процессе проведения ими аудитов ущерб наносится не умышленно, а из искреннего желания соблюсти существующие требования и даже сделать предприятию что-то хорошее. Это относится, как правило, к экспертам, имеющим стереотипы, но не обладающим глубокими знаниями в продуктовой области предприятия и в некоторых специфических направлениях его деятельности.

Некоторые типичные примеры действий экспертов, приводящие к затратам предприятия, не дающим положительного эффекта (оправданные и неоправданные), представлены ниже.

1. Классифицирована как несоответствия не актуализированная дата введения в действие внешнего (или внутреннего) нормативного документа, на который дана ссылка; не актуализированное в соответствии с новым штатным расписанием наименование подразделения (должности); не актуализированное наименование органа государственного управления и т.п.

Кажется мелочь, но по сделанным нами оценкам внесение разового изменения в действующий стандарт предприятия по калькуляциям среднего оборонного предприятия стоит около 40,0 тыс. руб. Таким образом, в данном случае лучше давать предприятию время (классифицировать как замечание), чтобы накопилось больше необходимых изменений,  которые затем внести единовременно. Это снизит затраты в целом.

2. Эксперт требует, чтобы были представлены протоколы совещаний, проводимые представителем руководства предприятия ежедневно с руководителями подчиненных подразделений. Требование не оправданное, но не спорить же с экспертом! Поэтому начинают писать протоколы, печатать их, знакомить с ними, хотя все уже знакомы с принятыми решениями. В результате тратится время на неоправданные затраты, персона отвлекается от конструктивной деятельности.

3.   Эксперты требуют карт процессов или (в ослабленном варианте) рекомендуют предприятию разработать такие карты. Разработка карт процессов - это трудоемкая затратная процедура, а
добавленной стоимости они не дают. Во всяком случае, я не видел ни на одном предприятии, чтобы практически пользовались этими картами. Такие карты существуют только для показа эксперту.

4.   Эксперт требует, чтобы любой прибор, попавшийся ему на глаза, был поверен. Это стоит больших денег. А ведь в сфере, не подлежащей государственному регулированию, существует еще калибровка, правом которой законодательно наделено каждое предприятие. Существуют также приборы, используемые как индикаторы.

Эти примеры далеко не исчерпывающи. Поэтому в условиях финансового кризиса стоит задуматься над тем, как эксперт может минимизировать затраты организации, обусловленные его действиями.

Ситуация, когда деятельность экспертов приводит к стагнации, отсутствию развития системы, наиболее типична. Эксперт не навредил, но и не принес какой-либо пользы. По сути такой эксперт проводит добротную проверку того, что выше было названо системой обеспечения качества. А система управления практически не затрагивается за исключением проверки наличия внешних атрибутов, требуемых стандартом ИСО 9001:2000.

Представляется, что финансовый кризис и последующие психологические изменения, о которых говорилось выше, потребуют от экспертов и органов по сертификации направить свои усилия на увеличение добавленной стоимости аудитов.

Проблема сложная, так как существуют жесткие требования к беспристрастности аудита и строгий запрет на оказание консультационной деятельности в процессе аудита. Однако ИСО 19011:2002 не исключает, что заключения по результатам аудита могут содержать рекомендации по улучшению, а американский автомобильный стандарт QS-9000 вообще вменял в обязанности аудиторам третьей стороны определять возможности улучшения и включать их в отчет (без рекомендации конкретных решений).

Представляется, что квалифицированные эксперты смогут оказывать реальную помощь предприятию за счет:

  • использования знаний о передовом опыте, полученном при проведении проверок на других предприятиях;

  • выявления в методах работы и процессах избыточных процедур, которые можно оптимизировать с положительным эффектом;

  • переноса центра тяжести проверок на систему управления с давлением на ее неуклонное реальное использование.

Знание экспертом полезного опыта других предприятий в сопоставлении с тем, как делается на проверяемом предприятии, может помочь сформулировать замечание (уведомление) о неоптимальности процедуры или метода. По опыту работы с предприятиями такая деятельность может приносить существенный эффект. В частности, это касается оптимизации применения процедур нормо-контроля, технологического контроля, метрологической экспертизы без которых обходятся все передовые страны.

Выявление в методах работы и процессах избыточных процедур требует вполне определенных профессиональных знаний. Тонкий момент: избыточная процедура, как правило, не противоречит требованиям стандарта ИСО 9001:2000, т. е. несоответствия требованиям в ней нет, и можно спокойно пройти мимо. Представляется, настало время, когда надо на это обращать внимание. На практике порой доходит до анекдотичных ситуаций. Например, практически во всех калибровочных лабораториях предприятий есть высокоточные манометры, по которым регистрируется и затем фиксируется давление окружающей среды при калибровке средств измерений. При этом специалистам известно, что пределы допустимого давления настолько широки, что реальное давление за последние "10000 лет" никогда за них не выходило. Тогда законный вопрос: зачем вообще на среднерусской низменности регистрировать давление при калибровке средств измерений. Экономия средств налицо. Или: на пультах управления ваннами гальванического участка стоят поверенные амперметры и вольтметры. С амперметрами все ясно, так как плотность тока нормирована. Но зачем при этом поверять вольтметры, не ясно. Оказывается, на всякий случай, чтобы не придрались проверяющие. Эта пустая трата средств, так как в данном случае вольтметры служат просто индикаторами.

К сожалению,  перенос центра тяжести проверок на систему управления наиболее сложная и интеллектуальная проблема. Но она же при реальном воплощении является самой благодарной в деле  создания  добавленной  стоимости  аудита.  Личный  опыт сертификационных и инспекционных проверок показал, что это - кропотливый труд на протяжении нескольких лет. Сначала в подразделениях отрабатывается система показателей для измерения каждого процесса, затем из этих показателей выбираются наиболее актуальные для постановки измеримых целей в области качества, возможна модификация показателей, по ходу работ определяются алгоритмы для определения экономического эффекта, и только через несколько лет можно показывать реальный эффект от функционирования СМК. Зато, когда подразделение (не предприятие!!!) показывает экономический эффект в сотни тыс. руб., или начальник цеха заявляет, что за счет применения СМК и полученного с ее помощью экономического эффекта смог повысить зарплату в цехе на 25% при среднем по заводу - 17%, можно быть удовлетворенным от проделанной работы.

Представляется, что органам по сертификации необходимо с привлечением опытных экспертов проводить обучение всех своих экспертов специально по тематике создания добавленной стоимости аудита. Это - не конъюнктурная трата средств и времени, а средство конкурентной борьбы на рынке сертификационных услуг.

Повышение эффективности СМК персоналом предприятий и организаций, отвечающим за функционирование СМК. Положение персонала предприятия, отвечающего за функционирование СМК, в условиях финансового кризиса самое тяжелое из всех, кто занят в работах с системами. Действительно, предприятие оплачивает лекторов, консультантов, органы по сертификации, а ответственность за все несут работники предприятия.

В настоящее время на предприятиях сложилась преимущественно следующая ситуация: лекторы - светила, консультанты - корифеи, эксперты - вообще начальники, которых только и надо слушаться. А работники предприятия - это так, бесправный низ пирамиды. Это происходит, в основном, за счет благоговения перед авторитетами и боязливой психологии работников предприятий.

Учитывая сказанное, считаю целесообразным дать работникам предприятия следующие рекомендации:

  •  перестраивайте психологию, "выжимайте из себя раба по капелькам". Право преимущественного голоса имеет заказчик - тот кто платит деньги. С рабской психологией эффективных СМК не получится;

  •  при выборе организаций для обучения персонала или в случае получения рекламных материалов с приглашением на обучение в обязательном порядке запрашивайте программу обучения. Если в программе отсутствуют темы, посвященные повышению эффективности СМК, то от таких учителей надо держаться подальше. Времена обзорных лекций с пересказом текстов стандартов ИСО серии 9000 своими словами прошли;

  • требуйте от консультантов обоснования каждого их предложения. При этом целесообразен универсальный подход, состоящий из трех итераций:

1)   выявить, есть ли такое буквальное требование в ИСО 9001:2000 или в другом стандарте на системы менеджмента, относительно которого предполагается сертификация. Если есть, то выполнять необходимо. Если требования нет, то правомерна следующая итерация;

2)   выявить, какую пользу дает предложение консультанта. Если реальная, а не гипотетическая (или не измеримая), польза не показана, то предложение не принимается. Если польза доказана, то правомерна следующая итерация;

3)    предполагаемую пользу сравнивайте с затратами труда и средств, т. е. определяйте эффективность предложения. Если эффект превосходит затраты, надо предложение срочно принимать и применять. Если нет - консультант свободен;

  • в обязательном порядке требуйте от консультантов разъяснений, как и благодаря какому механизму СМК станет эффективной;

  • при выборе органов по сертификации обращайте внимание в первую очередь не на стоимость сертификационных услуг, а на возможную добавленную стоимость аудитов. Сделать это не просто, но на первых порах могут помочь сведения, полученные от коллег на других предприятиях;

  • при взаимодействии с экспертами помните, что предприятие является заказчиком. Каждое предполагаемое несоответствие или замечание эксперта необходимо рассматривать по той же процедуре, что и с консультантами. Если эксперт при этом начинает проявлять раздражение - предприятие имеет право отвода эксперта на любой стадии сертификации;

  • если есть неудовлетворение от взаимодействия с органом по сертификации, доведите свои замечания и предложения до руководителей органа. Если и это не помогает, орган надо менять.


Конечно, простому работнику службы качества такое поведение может показаться затруднительным. Но мы живем в условиях финансового кризиса, когда деньги строго считают. И, если ты не будешь их считать, то вычислят тебя. Руководству предприятия необходима эффективная СМК, а еще лучше - чтобы она стала эффективной системой управления предприятием.






Также на сайте:
Регулирование безопасности продуктов питания в Венгрии в соответствии с подходом и требованиями ЕС
Бизнес-процессы для топ-менеджеров

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?