Комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием. (Арманд В. Фейгенбаум)
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
Карлос де Кастро, Германия
Компания ZF Friedrichshafen AG
|
"…человек не часто бывает достаточно предусмотрительным, чтобы заранее знать, как он приспособится к изменению: и потому, что он не может уклониться от того, к чему склонит его судьба, и также потому, что если он преуспел, действуя определенным образом, его ни за что не убедить, что это дело лучше прекратить" |
|
|
Н.Макиавелли, 1505 |
Поиск совершенства должен быть связан с улучшениями и изменениями. Некоторые организации и их руководители готовы идентифицировать и защищать изменения, однако некоторые не готовы к "проверке реальности", дающей достаточно сильное чувство настоятельной необходимости в изменениях. Эти организации и их руководители предпочитают создавать собственную реальность, видя только то, что хотят. Они не заинтересованы в изменениях и не открыты для них. Внесение изменений – процесс нелегкий, да и не очень удобный (Kets de Vries,2002). Людям в организации следует дать четкое видение, которым они будут руководствоваться и которое даст им мотивацию в процессе введения изменений в проекты (Kotter, 1996).
Создание устойчивой организации требует согласованного выстраивания, чтобы сохранить основные ценности и стимулировать прогресс. Некоторые вещи никогда не изменятся: это основные ценности и постоянные цели, кроме просто зарабатывания денег. Однако, необходимы механизмы для продвижения вперед, будь они экспериментированием и интерпретацией, или постоянным самоулучшением (Collins and Porras, 1994).
Макиавелли еще в 1505 г. понял, что для улучшений необходимы изменения, и первым шагом к изменениям являются понимание сильных и слабых сторон организации и критические пути к успеху: "Возможно, таким образом, зная недостатки обеих этих инфантерий (пехотных подразделений), изобрести новую, которая будет противостоять кавалерии и не будет бояться инфантерии; для этого не нужно создавать новые виды оружия, но необходимо внести изменения в старые. И они станут тем видом улучшений, которые создадут репутацию и дадут власть над новым правителем".
В настоящем докладе описаны три цикла обучения на пути к совершенству компании ZF Friedrichshafen AG. В последние годы нам удалось переориентировать наши процессы совершенствования на лучшее удовлетворение потребностей внутренних и внешних заинтересованных сторон и поддержание мотивации и обязательств в течение постоянного процесса изменений.
В начале 20-го века люди были очарованы возможностями неограниченной мобильности. В 1915 г. граф Цеппелин основал компанию, названную ZF, для производства трансмиссий к своим воздушным судам. Компания быстро росла и стала выпускать и поставлять системы для легковых автомобилей, железнодорожных вагонов, морских судов и вертолетов.
Компания ZF Friedrichshafen AG находится в Германии в г. Фридрихшафен; объем продаж превышает 9 миллиардов евро, более 53000 сотрудников работают в 119 филиалах в 25 странах.
Как ведущий поставщик технологий по трансмиссиям и шасси для автомобильной промышленности, компания ZF имеет дело с очень сложными требованиями и комплексными техническими разработками.
Нашим самым главным вызовом была и есть способность действовать на фоне требований технологий и растущей необходимости снижения затрат и повышения производительности.
Когда мы в 1980-х годах впервые заговорили о всеобщем менеджменте качества (TQM), наши люди имели слабое представление о том, что конкретно надо делать. В 1992 г. Правление Группы ZF (ZF Group) определило TQM как новую стратегию на уровне всей компании. В этот период стала очевидна важность повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития и прибыли.
Мы прошли три конкретных этапа:
• Этап 1 "Четыре опоры TQM" - 1992-1998 – обучение с применением ряда инструментов, методов и поведения менеджмента на всех уровнях организации.
• Этап 2 "Самооценка и процесс оптимизации" - 1999-2001 - самооценка подходов менеджмента, основанных на модели ЕФУК (Европейский фонд менеджмента качества).
• Этап 3 "Деловое совершенство" - 2002 – по настоящее время – модель стратегически направленной политики развертывания с особым вниманием к интегрированной системе менеджмента.
Первый этап: Четыре опоры TQM
До 1980-х годов основной целью обеспечения качества в компании было "обеспечение признания на международном уровне знака "Сделано компанией ZF". Как отмечено в годовом отчете за 1990 г.: "Качество продукции ZF является самым приоритетным при сотрудничестве с нашими потребителями".
Сложная ситуация на рынке в 1991 г. привела к сокращению продаж на 7% и явилась спусковым крючком для создания программ реорганизации, направленных на рационализацию продукции, концентрирование на компетентности и сокращение иерархических уровней. Высшее руководство ZF хотело обеспечить безотлагательность действий и единство руководства и персонала для поддержки всех изменений в программах.
Под девизом "Все вместе работаем на качество" объект – филиал "ZF Passau GmbH" в 1991 г. начал пилотную инициативу по TQM. Успешное внедрение "Четырех опор TQM" (ориентация на потребителей, цель ориентации, ориентация на служащих, ориентация на процесс) в филиале дало возможность Правлению определить эти работы как корпоративную инициативу для внедрения на всех производственных мощностях.
Было организовано несколько "дней TQM" и семинаров на всех уровнях компании. Целью этого первого этапа было завоевание сердец и умов наших сотрудников. Мы намерены сделать так, чтобы каждый признал важность ориентирования на потребности заинтересованных сторон и измерения результатов. Улучшение бизнес процесса; менеджмент, определенный целями; обратная связь по менеджменту – некоторые подходы, инициированные на этом этапе.
В 1995 г. состоялся первый конкурс по TQM, глобальное соревнование между командами, добившимися улучшений. Отобраны лучшие проекты по улучшению и члены команд признаны членами Совета на специальной церемонии – эта традиция сохраняется и сегодня. На нескольких заводах начали действовать планы-графики поступления предложений от персонала, и в 1995 г. было получено рекордное число – 8200 предложений, что на 15% больше, чем в предыдущий год.
Внедрение этой программы потребовало от нашей организации огромных усилий (в 1992 г. в компании насчитывалось 31400 служащих), и через несколько лет она была внедрена в Европе, Северной и Южной Америке. К 1998 г. мы почувствовали, что добились большего, чем планировали сделать, и, хотя развертывание оставалось слабым, мы начали искать новые подходы. Правление осознало, что нам нужен целостный подход к развитию организации, а не серия отдельных проектов, и по этой причине мы заинтересовались моделями совершенства. Один из главных администраторов ZF ознакомился с деятельностью ЕФУК и ее моделью совершенства благодаря контактам с организациями, считавшимися "лучшими в классе", такими как компании BMW и Vaillant.
Второй этап: Самооценка и процесс оптимизации
Модель ЕФУК, носящая всеобъемлющий характер, была разработана в начале 1990-х годов в целях оказания поддержки постоянному улучшению в Европе и обеспечения рамок для оценки и признания. Основанная также на японском и американском опыте, модель ЕФУК была пересмотрена, чтобы охватить возрастающие в последние годы запросы потребителей, персонала и общества.
Принятие модели ЕФУК начинается с понимания понятия "совершенство". Хорошие рабочие определения понятия "совершенство" поступили от господ Медхерста и Ричардса : "Совершенство - неустанная погоня за постоянным улучшением, как результатов организации, так и путей, которыми она была достигнута" и г-на Джека Велча: "Совершенство означает – быть лучше самых лучших. Достижение этого требует оценки изнутри всего, что мы делаем, говорим или производим, и честного вопроса: "Это лучше, чем самое лучшее?". Если нет, мы должны спросить себя: "Что для этого нужно? И затем собрать ресурсы, чтобы добиться совершенства".
Модель ЕФУК содержит девять критериев, подразделенных на 32 части и около 300 руководящих пунктов. Она не разъясняет, что именно организация должна делать и не обеспечивает контрольный перечень мер. Однако, она призывает людей думать и обсуждать сильные стороны и возможности организации.
Ознакомившись с моделью ЕФУК и разобравшись в огромном ее потенциале для принятия организацией, главный администратор Группы ZF, д-р Клаус Блейер в октябре 1998 г. принял решение о членстве в ЕФУК. Совместно с Правлением в 1999 г. был начат новый этап пути к совершенству: самооценка и процесс оптимизации (SOP). По его словам, "… важным вкладом в обеспечение нашей конкурентоспособности является завершение введения самооценки и процесса оптимизации на уровне всей компании в соответствии с моделью ЕФУК. Это – ключевой фактор устойчивого роста делового совершенства" (Введение к годовому отчету ZF за 1999 г.). Все члены Совета подписали "Декларацию об обязательствах по самооценке и процессу оптимизации" с целью установить для организации четкую перспективу.
Самооценка и процесс оптимизации состоят из структурированной оценки и действий, которые должны повторяться ежегодно:
- эксперты по оценке, выбранные из групп менеджмента и групп работников производственных подразделений, анализируют подразделения на основании критериев модели ЕФУК.
- На согласительных совещаниях экспертов по оценке представляются сильные стороны, определяются области для улучшений и показатели подразделения (0-1000).
- Группа экспертов по оценке и менеджмент подразделения, подлежащего оценке, определяют приоритеты для улучшения, основанные на текущих потребностях и требованиях заинтересованных сторон.
- Определяется план проекта для внедрения действий по этим приоритетам.
Наш метод не требует, чтобы определялись гигантские проекты. Иногда эксперты по оценке идентифицируют действия "только сделай", которые они не могут отследить в течение 5-8 рабочих дней. Поэтому ключевой вопрос самооценки и процесса оптимизации – возможность отразить деятельность организации и что-то с этим делать, а не только отразить полученные показатели.
Одно из наших предприятий подразделения по технологиям шасси (Chassis Technology Division) недавно получило от семейного бизнеса в Турции отчет о первом цикле самооценки и процесса оптимизации: "Мы поняли, что первым шагом к улучшению является признание и понимание критики".
Принимая одинаковую модель на всех предприятиях во всех странах, мы нашли общий язык относительно улучшений, и это помогает нам изучать совокупность усилий разных организаций, а также проводить сравнительный анализ с другими пользователями ЕФУК.
Большинство менеджеров высшего звена, в том числе и члены Совета, активно участвовали в обучении и посещениях ведущих пользователей модели ЕФУК. В 2000 г. семь менеджеров среднего звена из разных подразделений были привлечены в качестве экспертов по оценке Европейской премии по качеству. С этого времени мы стали партнерами престижной Европейской премии, направляя экспертов по оценке для участия.
Первая пилотная самооценка была проведена в европейских и американских филиалах при поддержке корпоративного TQM. Были подобраны внешние консультанты в помощь при обучении и регулировании первых циклов семинаров по оценке.
Мы завершили три цикла самооценки и отметили некоторое резкое повышение показателей на ранней стадии. Не имея предварительного опыта и процедуры аудита самооценки, можно было ожидать некоторого излишка показателей.
Много информации о процессе поступило, когда была применена логика RADAR, встроенная в модель ЕФУК. RADAR – сокращение от "Результаты (Results) – Подход ( Approach) - Развертывание (Deployment) - Оценка (Assessment) - Анализ ((Review)". RADAR, отражающий широко известный с 1950-х годов цикл "Планирование-осуществление-проверка-действие", помогает организации оценить и измерить, насколько хорошо она выполняет свои работы по менеджменту, а также полученные результаты.
Возникают вопросы:
- Являются ли процессы надежными и адекватными для организации?
- Ориентированы ли они на запросы и требования заинтересованных сторон?
- Соответствуют ли они общему видению, задачам и стратегии?
- Внедряются ли они на всех соответствующих уровнях организации?
- Анализируются ли они систематически и усовершенствуются ли для получения результативности?
- Какие результаты достигнуты и насколько они сравнимы с результатами "лучших показателей в классе"?
- Определены ли и достигнуты цели?
На уровне компании были внедрены показатели удовлетворенности потребителей и удовлетворенности персонала, а также общие методы их измерения. Эти показатели дополнили перечень данных, представляемых в отчетах административных и производственных подразделений службе контроля корпорации, Этот подход вначале был использован как корпоративное требование от верхнего до нижнего уровня и был улучшен с созданием децентрализованной системы измерения показателей в каждом административном и производственном подразделении.
Были приложены значительные усилия по обучению и инструктажу для выполнения изменений. Для введения нового подхода была оказана фундаментальная поддержка и помощь производственным подразделениям. Были использованы и другие факторы в помощь при введении самооценки и процесса оптимизации: признание менеджментом угрозы надвигающих изменений и сильная поддержка Правления, действующего как подразделение – образец для подражания. Важным оказалось и внешнее давление, поскольку стандарты на менеджмент качества, которых требовали наши потребители, в это время стали пересматриваться в направлении всеобъемлющих систем менеджмента, таких как в стандарте ИСО 9001:2000.
Мы все больше осознавали, что подходы составляют нашу сильную сторону, но мы менее сильны в развертывании и анализе подходов. Мы все более отдавали себе отчет, что не поняли реальной связи между возможностями и результатами достаточно хорошо. Мы поняли, что в ряде областей недостаточное внимание менеджеров к требуемым изменениям в поведении привело к механистическим самооценкам. Несколько подразделений завершили самооценку как отдельный вид деятельности, и провели научные исследования параллельно с реальным опытом.
Мы вскоре поняли, что уделили очень много внимания самооценке и не в полном объеме занимались интеграцией концепции ЕФУК в систему менеджмента. В нашей кривой обучения мы поняли необходимость улучшения, но были еще некомпетентны для эффективного использования имеющихся методов.
В поисках возможностей более широкого применения модели ЕФУК, чем самооценка в организации, мы субсидировали в 2000 г. совместно с другими ведущими компаниями исследовательский проект под названием "Успешное развитие связей между моделью совершенства ЕФУК, формированием стратегии, самооценкой и процессом бизнес-планирования в организации". Была проанализирована установившаяся практика более чем в 60 организациях, и в семи из них непосредственно на местах был проведен сравнительный анализ.
Этот проект выявил ключевые факторы успеха компаний с установившейся практикой, показав, что они (компании):
1. Улучшали процессы стратегического развития.
2. Разрабатывали соответствующие системы измерения целей развертывания.
3. Брали обязательства всей организацией ставить на повестку дня вопросы совершенства.
4. Не усложняли проблемы.
5. Использовали модели совершенства за пределами организации
6. Разрабатывали соответствующие согласованные модели поведения руководства.
7. Обеспечивали полное интегрирование ключевых процессов менеджмента.
Третий этап: Бизнес-совершенство
2 фактора, которые привели на следующий уровень пути к деловому совершенству: крупный проект-приобретение в 2002 г., заставивший руководство корпорации заново рассмотреть свою структуру и роли; стало понятно, что деятельность перегружена инициативами, поступающими из центра. В результате некоторые виды деятельности, вначале проводившиеся в рамках TQM корпорации (анализ персонала, измерение удовлетворенности потребителей, инициативы по бизнес-совершенству и т.д.), были заменены в соответствующих подразделениях компании. Внутренний анализ самооценки и процесса оптимизации и метод его управления проходили одновременно. Результат показал, что производственные подразделения хотели бы поддерживать действующий формат самооценки и процесса оптимизации, но при снижении контроля и проведении более полного инструктажа.
В 2002 г. новый президент компании, д-р Зигфрид Галл, ввел новую структуру внедрения и управления TQM. Был принят термин "бизнес-совершенство", поскольку он особо выделяет цель достижения уровня мирового класса во всех областях и процессах во всей компании. Цель – достичь интегрирования самооценки и процесса оптимизации и системы менеджмента процесса.
С точки зрения перспективы для организации понятно, что ответственность за стратегию бизнес-совершенства лежит на администрации. В нашем случае она начинается с верхнего уровня: президент, д-р Зигфрид Галл несет особую ответственность за бизнес-совершенство, включая самооценку и процесс оптимизации, в рамках Правления группы ZF. Правление определяет стратегию бизнес-совершенства, выстроенную в соответствии с потребностями и политикой компании. Обычно это предваряется обсуждениями в объединенной Координационной группе по TQM, которая действует как консультативный орган Правления. Каждое административное и производственное подразделение представлено в этой группе старшим менеджером, который выбирается с учетом опыта применения самооценки и процесса оптимизации в собственной организации. Координаторы TQM регулярно проводят заседания по подготовке вопросов для обсуждения в Правлении, согласования общих подходов или методов внедрения бизнес-совершенства, определения необходимых совокупных усилий и инфраструктуры и обмена результатами установившейся практики. Председателем на этих заседаниях выступает вице-президент по бизнес совершенству корпорации или старший менеджер по TQM.
Каждый исполнительный вице-президент и главный администратор производственного подразделения несут ответственность за инициативы по бизнес-совершенству при поддержке соответствующего координатора TQM. Мониторинг и анализ проводятся линейным менеджментом во время регулярно проводимых заседаний, посвященных анализу, и заседаний по обсуждению успехов программы.
Ориентация на потребности деятельности и требования ZF как потребителя корпоративной программы делового совершенства привела нас к дальнейшим улучшениям. Мы можем сконцентрировать усилия корпорации там, где они нужны, и избежать проектов, не добавляющих ценности требованиям бизнеса. Степень проникновения самооценки и процесса оптимизации повысилась с 49% в 2001 г. до 56% в 2003 г. (измерены в количественном отношении по месту размещения подразделений, участвующих в программе).
Повышение уважения к индивидуальности даже мотивировало некоторые заводы в США заново провести самооценку с участием регионального президента в качестве эксперта по оценке.
Тем не менее, вызовы остаются. Компания завершила крупнейший проект по приобретению в 2002 г., получив третье место в перечне немецких поставщиков автомобильных деталей. При наличии 56000 сотрудников на всех континентах проблемы материально-технического обеспечения при запуске подобной программы реальны, как и всегда. Наши системы измерений еще не таковы, какими могли бы быть, не говоря уже о культурных различиях, приобретенных в течение многих лет, между производственными подразделениями.
Извлеченные уроки
Один из уроков, которые мы извлекли в компании ZF на нашем пути в течение ряда лет, состоит в том, что запросы и характеристики каждой вовлеченной стороны должны учитываться, и с ними следует работать по программе совершенства как с заинтересованными сторонами. Единственный путь создания мощной коалиции для внесения изменений и улучшений – обратить внимание на соответствующие требования бизнеса, как для компании в целом, так и для отдельных производственных подразделений.
Примером вовлечения заинтересованных сторон в процессе улучшения является перенос ответственности из Департамента качества и передача ее, например, Службе управления. Это может помочь им меньше сосредоточиваться на финансовой стороне, уделяя больше внимания стратегической поддержке менеджмента.
И, наконец, для обеспечения устойчивости мотивации для постоянного и прерывающегося улучшения этого прорыва мы стали заново вводить подходы TQM. Это способ найти новое силы на пути к совершенству. Основные принципы и доверие не должны изменяться каждый раз, но, изменяя способ продвижения, мы можем ликвидировать или реструктурировать препятствия. Когда мы вносим изменения, мы приобретаем опыт.
Также на сайте:
Нужно ли строить на предприятии систему менеджмента качества?
Обеспечение вовлечённости персонала крупного предприятия в функционирование СМК
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"