Храни порядок, и порядок сохранит тебя. (Латинская формула)

Подборка цитат об истории мотивации, об истоках TQM


Александр Шестаков

Консультант отдела консалтинга и тренинга, "Бюро Веритас Россия"


В декабре 2002 года мне довелось беседовать с одним генеральным директором небольшой торговой российской фирмы (200 сотрудников). Этот мой собеседник является заодно владельцем этой фирмы и ее основателем. Мы спорили с ним об актуальности вопросов мотивации в его компании. Я утверждал, что мотивацией заниматься не только никогда не поздно, но чем раньше начать, тем лучше. Он же сориентировался на применение ИСО 9001 и концепции TQM, отложив разработку системы мотивации на потом. Про мотивацию он много читал и знает, но уверен в ее несвоевременности сегодня. До этого момента я не сталкивался с таким конфликтом, как казалось мне ранее, однородных вещей - концепции TQM и мотивации. Переубедить его я не смог, все остались при своем мнении.

С одной стороны получается конфликт составной части (необходимости системы мотивации) концепции TQM с самой концепцией. С другой стороны на этом примере можно исследовать феномен непонимания собственником важности мотивации для своей компании. Молодой человек, кандидат экономических наук, основал компанию и успешно руководит ею более 10 лет. Бизнес развивается, коллектив расширяется, ИСО внедряется, а мотивация на потом оставляется. Все очень странно. На примере многих западных передовых компаний я пытался в беседе с этим "новым русским" пропагандировать методы привлечения сотрудников компании к вопросам управления, а также упоминал о попытках решения проблемы соучастия сотрудников в прибылях компании. Однако мое упорство породило еще более сильную уверенность хозяина компании в несвоевременности для нее решения проблем мотивации.

Про подобные случаи писал Ё. Кондо, специалист по мотивации и управлению: "Одна из причин, по которой любители-спортсмены чувствуют увлекательность спорта, заключена в том, что ему предаются добровольно и в свое время. Аналогично, в работе кружков качества высший приоритет отдается автономности и добровольности. Поэтому члены кружков добровольно выбирают темы и работают над ними с полной отдачей. Этот сорт мотивации чрезвычайно ценен.

... некоторые люди могут перестать чувствовать морскую болезнь, вообразив, что не корабль качает их, а они сами раскачивают корабль. В этом смысле К. Исикава говорит, что менеджеры, которые умеют только командовать, не заслуживают того, чтобы называться менеджерами". (Серия "Все о качестве" выпуск 15 2002г. "Элементы радости в спорте. Внедрение мотиваторов в повседневную работу")

Может быть, упомянутый выше менеджер-хозяин относится к таким командирам? Скорее всего. Но проблема не в нем, а в многочисленности таких умельцев командовать. Проблема в том, что эти командиры сегодня будут использовать системы качества по ИСО 9001 без необходимой базы, в условиях слабо мотивированного коллектива. Что из этого получится? Новый кризис промышленности может получиться вместо выхода из кризиса. История должна же нас чему-нибудь учить. Имеются уже многочисленные доказательства применения подходов из области управления качеством в среде немотивированных    работников,    что    всегда   чревато    не    улучшением,    а

ухудшением деятельности. Давайте же учиться не только на своих ошибках! Вот одна из самых поучительных историй:

Хоторнские эксперименты и кризисы

Во всех учебниках по общему менеджменту упоминается Хоторнский эксперимент, оказавший влияние на науку управления, но остававшийся на уровне эксперимента многие годы. Вспомнить эту важную веху в истории мотивации персонала помогает отрывок из книги Д. Симонса и У. Мэрса "Как стать собственником (Американский опыт участия работников в собственности и управлении)", М., "Аргументы и факты", 1993г.:

"На завод компании "Вестерн Электрик" в г. Хоторн (шт. Иллинойс), выпускающим оборудование для телефонной связи, входящей в состав компании АТ&Т, поступил в 1924 г. на работу специалист по промышленной психологии Элтон Мэйо, после проведения аналогичных мотивационных экспериментов на текстильной фабрике.

Перед ним стояла задача выяснить, почему состояние морали рабочих и уровень производительности труда остаются низкими, несмотря на громадные усилия специалистов по хронометражу и нормированию труда.

Мэйо начал свою работу с изучения традиционного предположения Тэйло-ра о том, что если в условия труда будут внесены различные усовершенствования, то менеджеры найдут самый лучший способ выполнения каждой производственной операции, что, в конечном счете, обеспечит рост производительности труда. При проведении первого этапа эксперимента в изолированном помещении разместили определенное число женщин-работниц, занятых сборкой реле для радиоприемников. Осуществлялось постоянное наблюдение за ходом их работы. Затем работницы были переведены на групповую сдельную систему оплаты труда. Через восемь недель этой же бригаде разрешили два перерыва на отдых по пять минут каждый. Следующие изменения включали перепланировку рабочих мест и изменение освещения.

Удивительным было то, что на каждом этапе увеличивалась производительность. Из любопытства экспериментаторы вернули бригаду в прежние условия: установили старое освещение, опять пересадили работниц и сократили перерывы - выработка все равно продолжала расти.

Парадокс получил известность как "хоторнский эффект": производство росло не вследствие каких-то технических усовершенствований или улучшения условий труда, а из-за того, что в ходе эксперимента уделялось внимание каждому отдельному рабочему. "В группе развивается чувство причастности к принятию принципиальных решений, что превращает ее в некую социальную общность" (Э. Мэйо "Проблемы человека в индустриальной цивилизации" 1933г.)

Впервые работницы почувствовали, что с ними обращаются как с людьми, от которых что-то зависит. Мэйо отмечал, что с самого начала старший мастер понял, "что любой намек на "командование" с его стороны может оказаться фатальным для исследования. Поэтому он стал обращать внимание на каждую работницу и поощрять ее достижения. Он дал понять бригаде, что она сама может определять условия своего труда".

Исследования в Хоторне показали, что когда к хорошим условиям труда и приличной заработной плате добавляются внимание и уважение, рабочий испытывает большее удовлетворение, и поэтому трудится более производительно. Эта работа стала краеугольным камнем школы управления под названием "человеческие отношения", которую специалисты считают "первым противоядием против тэйлоризма".

Оглядываясь назад и анализируя изменения, которые произошли в производстве радиорелейного оборудования, можно заметить, что там имело место нечто большее, чем проявление внимания к рабочим. Хотя именно это ассоциируется у большинства с понятием "хоторнского эффекта". Работницы предприятия получили больше возможностей контролировать свою работу. Они помогли определить целесообразные изменения на рабочем месте, могли отвергнуть то, что им не нравилось. В итоге они начали работать как группа. Задачи мастера все в меньшей мере ограничивались выдачей нарядов и наблюдением за дисциплиной; он помогал бригаде понять свою ответственность за создание благоприятных условий труда. Перемены в Хоторне, пусть в малом масштабе и лишь на время, дали рабочим больше прав на контроль собственной работы".

Лирическое отступление №1

"Необходимо заменить внешние стимулы к труду, основанные на страхе, внутренней самомотивацией работника, чувством его ответственности. Это есть единственное чувство, которое может стимулировать труд". - П. Друкер "Практика менеджмента" 1954 г.

В 1981 г. П. Друкер отмечал, что "в течение последних 35 лет менеджеры были глухи к его рекомендациям". Он считал, что решения должны приниматься на всех уровнях организации и теми, кто непосредственно соприкасается с решаемыми проблемами".

В учебниках по общему менеджменту, после краткого описания Хоторнского эксперимента, обсуждается управление персоналом в соответствии с "теорией Х" и "теорией Y" Дугласа Мак-Грегора. Учебники умалчивают о работе на том же заводе в то же самое время ведущих специалистов в области контроля качества, чьи попытки повысить качество продукции разбивались об отсутствие мотивации.

Продолжение истории можно почерпнуть из мемуаров известнейшего из ныне здравствующих специалистов по управлению качеством Джозефа Джурана. (перепечатанных из журнала "Quality Progress" журналом "Надежность и контроль качества" №№ 7,8 за 1998 г.).

Джуран работал в Инспекционном отделе того же завода, что и Э. Мэйо, даже начали они работать в Хоторне одновременно - в 1924 г. В штате Инспекционного отдела, который проверял и испытывал продукцию завода на всех стадиях производственного процесса, начиная с поступающих материалов и комплектующих, состояло 5200 человек. Всего в Хоторне было около 40 тыс. работников. Иными словами контроллерами работало 13% персонала завода.

В 1924-25г. Джуран занимался исследованием претензий к качеству, поступавших из производственных цехов и от потребителей. Качество продукции достигалось прежде всего с помощью армии инспекторов, но еще большие затраты составляли переделки дефектов и разрешение проблем, этими переделками вызванных. По оценке Джурана, примерно треть усилий компании тратилась на устранение дефектов и соответствующих проблем. Джуран называет две причины такого расточительства: завод находился под постоянным    давлением    сроков    выполнения    производственных    планов

(остановка производства считалась кошмаром), а также сохранением сдельной оплаты труда. Рабочие получали почасовую оплату со сдельной добавкой, зависящей от их выработки. В цехах Джуран был свидетелем того, как мастер, узнав, что наладка установки займет два дня, распорядился продолжать на ней работать, заведомо выпуская бракованную продукцию. В другом случае рабочий для увеличения веса, точнее своей оплаты за больший вес, специально подставил контейнер с готовой продукцией под поток обрезков медных проводов, несмотря на увеличение дефектности продукции из-за увеличения случаев короткого замыкания.

В 1925 году усилиями Департамента технического контроля Белл Лабс, входящей в состав компании АТ&Т, и Отделом контроля завода в г. Хоторн был создан объединенный Комитет по инспекционной статистике и экономике. В этом Комитете в числе прочих специалистов работал и У. Шухарт, который, отвечая за регулярный анализ докладов по качеству, предложил "предельные линии" вокруг средних значений показателей качества. Шухарт изобрел контрольную карту 16 мая 1924 г. Но менеджеры заводского Отдела контроля практически не использовали придуманные им контрольные карты. Их внедрение произошло через три десятилетия. Руководители отдела контроля считали одной из основных проблем, мешающих внедрению контрольных карт, отсутствие возможности повышения заработка контролеров при повышении производительности труда на заводе.

Между специалистами Лаборатории и представителями завода иногда возникали разногласия и непонимание. Например, по проценту допустимого брака в партии. В Хоторне были разочарованы тем, что методика определения ограниченного процента дефектных изделий, предложенная Белл Лабс, не помогала определить процентный уровень числа дефектных изделий в партии. На заводе происходили бесконечные дебаты между обрабатывающими и сборочными производствами относительно того, каким должен быть этот уровень. Наиболее распространенным способом определения его были переговоры между конфликтующими участками с участием контролеров в качестве посредников.

Лирическое отступление №2

Руководители и бизнесмены редко прислушиваются ко всем отцам менеджмента. К Элтону Мэйо, к Питеру Друкеру, и к Эдвардсу Демингу, который подрабатывал во время летних каникул в 25 и в 26 годах на заводе "Вестерн Электрик" в г. Хоторн, так как обучался в университете соседнего города Иллинойс. В 1927 году Деминг познакомился на заводе с Шухартом. Общение двух последних специалистов, их знание результатов опытов и экспериментов в Хоторне легло в основу концепции Деминга, который уверенно обещал японцам после второй мировой войны экономическое процветание в том случае, если японцы не будут повторять ошибки Хоторна. В удушливом климате страхов высшее руководство знаменитого великими экспериментами завода потеряло контакт с реальностью. Плохие новости в Хоторне были убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Выявленные ошибки и погрешности были скрыты с еще большей энергией и выдумкой.

В годы Великой депрессии численность персонала завода в Хоторне упала с 40 до 7 тыс. человек, несмотря на проведение именно на этом заводе самых знаменательных экспериментов в области менеджмента. Из-за того, что столь значительные результаты не были оценены по достоинству, промышленность США попала в тяжелое положение. На мотивацию персонала никто серьезного внимания так и не обратил. Можно ли было ли развить полученный богатейший опыт в Хоторне? Такие попытки были.

Лирические отступления №3 и №4

Первая цитата про последствия тех же самых событий на том злополучном заводе из книги Генри Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации", СПб, "Питер", 2001:

"В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих завода Western Electric Hawthorne. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры - неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы - открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации. Деятельность этих и других ученых привела к возникновению в 1950-1960-х гг. научного направления, первоначально названного "школой человеческих отношений". Опираясь на результаты эмпирических исследований, ее сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру - а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации - в лучшем случае является ошибкой, а в худшем - представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих". Конец цитаты Минцберга.

Вторая цитата про продолжение эксперимента в том же злополучном Хоторне, но на другом предприятии из книги Ричарда Фарсона "Менеджмент абсурда (парадоксы лидерства)", Киев, "СОФИЯ", ИД "Гелиос", 2002г.:

"В тридцатые годы классическое исследование в Хоторне показало, что если людям уделяется достаточное внимание и они осознают, что менеджмент осуществляется в их пользу, то продуктивность увеличивается даже в тех случаях, когда, по всем правилам, она должна падать. Эти исследования привели к тому, что на Хоторнской электростанции была внедрена специальная программа, направленная на то, чтобы работникам уделялось больше внимания. Через много лет после этого разочарованный Ф. Дж. Ротлисбергер, один из соавторов исследования, сказал мне: "Все кончилось, результаты нулевые". Как объяснил Ротлисбергер, все, что они предпринимали со своим коллегой Элтоном Мэйо, в конце концов было заброшено. От программы не осталось и следа.

Исследования в Хоторне показали, что в экспериментальной, ограниченной ситуации осуществлять перемены сравнительно просто. Но, как видно из последствий этого же эксперимента, для того, чтобы эти перемены исчезли, времени требуется не очень много". Конец цитаты Фарсона.

Заключение


Кризисы в промышленности США, так же как и в России, происходят из-за слабой заинтересованности некоторых категорий работников в улучшении качества продукции, от непонимания зависимости между мотивацией персонала в повышении качества деятельности и объемом продаж. Не желают руководители высшего звена прислушаться к специалистам по управлению и перестать строить системы управления на иллюзиях "стандартизации" и "формализации". Выяснив в Хоторне зависимость производительности от мотивации, менеджеры не далеко ушли, и не узнали, как управлять мотивацией. Был лишь зафиксирован факт установления отцовства Э. Мейо и Ф. Ротлисбергера в науке "мотивация в менеджменте".

Великая депрессия была ответом на то, что менеджмент и мотивация продолжили раздельное существование, независимое друг от друга, из-за чего ведущие специалисты этих двух направлений менеджмента не смогли понять на одном заводе в одно и то же время, что занимаются одним делом. После второй мировой войны американской промышленности не стала интересней связь науки управления и мотивации. Товары из США любого качества шли нарасхват во всем мире. Э. Деминг вовремя рассказал об экспериментах в Хоторне отсталым японцам, низкое качество товаров которых вошло в поговорки.

Надо было, чтобы японцы научились сочетать эффективные подходы в управлении с мотивацией, чтобы они потеснили американцев на мировых рынках, чтобы японские товары стали качеством выше американских. Тогда только американцы изменили свое отношение к вопросам мотивации персонала, к вопросам управления качеством и концепции TQM.

Теперь в развитых странах общим местом является связь объемов продаж с уровнем удовлетворенности персонала. Теперь во всех книгах и учебниках по менеджменту уже перестали писать о неразрывной связи мотивации и концепции TQM, это стало очевидным. Для всех, но только не для российских предпринимателей и бизнесменов.






Также на сайте:
Методы внедрения систем, или скупой платит дважды
Национальная идея и реальная политика в области качества в России

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?