Большое здание для управления может быть иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации. (Г. Форд)

Полезная модель EFQM: Профилактика системы управления


Дмитрий Маслов
канд. экон. наук
Член экспертной группы Европейского фонда управления качеством по пересмотру модели EFQM-2006
E-mail: maslow@front.ru

Александр Шестаков
Эксперт конкурса на  премии Правительства РФ в области качества
Эксперт конкурса Министерства образования среди вузов по модели РПК
E-mail: A.Shestakov@mtu-net.ru

Дерек Мидхерст
Директор компании "D&D Excellence Limited" (Великобритания)
www.ddexcellence.com
E-mail: info@ddexcellence.com

 

Все модели ошибочны, некоторые модели полезны
Джордж Бокс

Введение


Модель совершенствования бизнеса, разработанная Европейским фондом управления качеством EFQM Excellence Model существует (с начала 90-х годов) уже более 12 лет, являя собой обобщенную модель идеальной системы управления для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности. Модель основана на философии всеобщего качества управления и качества производства, на системном подходе к управлению, учитывающем интересы всех заинтересованная сторон организации. Конкурсы сиcтем управления различных организаций на основании этой модели проводятся в Европе в целом и во многих европейских странах в частности с 1992 года. В России первый подобный конкурс был проведен в 1997 году, при этом следует особо отметить то, что модель претерпела некоторые изменения при перенесении ее на российскую почву (от нашего менталитета и особенностей русского языка).
Применение Модели EFQM предполагает проведение исследования и измерения мощности управленческого потенциала предприятия, оценки эффективности системы управления любой организации, в том числе модель может помочь в проведении так называемой <самооценки>. Однако вышло таким образом, что самооценка в любом конкурсе, в том числе и главном европейском , оказалось сведенной на нет. Оценка в конкурсе получается внешняя, а под собственно <самооценкой> подразумевается самостоятельное исследование менеджерами своей системы управления. Когда Модель совершенствования была представлена в Европе в качестве модели Европейской премии качества (а в России проводится <конкурс на премии в области качества>), она сразу вышла за рамки конкурса лучшего <качества> и стала рассматриваться как инструмент, позволяющий организациям оценивать уровень своего развития относительно эталонного уровня, выявлять сильные стороны своих систем управления, а также определять области, где целесообразно проводить улучшения. 

Основными "выходами" самооценки изначально являлись: перечень сильных сторон, перечень направлений для совершенствования и бальная оценка системы управления по критериям модели. Многие организации и сегодня рассматривают эти "выходы" как существенные для организации, и продолжают улучшать свои показатели, применяя Модель. Как в любом деле у кого-то это получается более успешно, у кого-то менее, ну, а кто-то так не смог улучшить свои показатели. Появлялись региональные конкурсы и отраслевые модели, а некоторые организации попробовали подогнать модель под свою специфику. Возможно, это

является результатом лучшего понимания Модели и ее компонентов, практического знания того, как работает Модель. 
Однако пока Модель развивалась и немного видоизменялась, развивались и навыки по работе с ней, проявлялись новые возможности ее использования, и многие организации осознали, что этот инструмент может быть достаточно эффективным в деле совершенствования бизнеса с помощью бенчмаркинга и обмена лучшим опытом, изучения лучшей практики управления. В 1999 году был проведен серьезный пересмотр Модели, и из ее названия было удалено слово <бизнес> (до 1999 г. модель называлась ). Это связано, в первую очередь, с тем, что многие некоммерческие организации также видели в Модели EFQM инструмент совершенствования и успешно использовали ее для повышения качества менеджмента. Более того, в 1999 году в структуре Европейской премии качества появилась отдельная категория для организаций общественного сектора.

В этой статье рассматриваются некоторые возможности, ограничения и предполагаемые результаты применения Модели EFQM для совершенствования организации и построения эффективной системы управления.

 

Структура модели EFQM


Модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев "Возможности" и "Результаты" (рис. 1). Критерии группы "Возможности" дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа критериев "Результаты" перечисляет основные показатели и результаты деятельности компаний, т.е. что достигла организация, используя имеющиеся возможности.
Модель совершенствования EFQM-2004  состоит из 9 критериев, 32 суб-критериев, детализирующими модель (в российском конкурсе они называются <составляющими>). Например, первый критерий "Лидерство" включает 5 оценочных суб-критериев (в российской премии по качеству (РПК) 2004 года первый критерий модели состоит из четырех составляющих):
1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию ее развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре качества.
1b. Лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации.
1c. Лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.
1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.
1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.
Каждый из 32 суб-критериев соответственно имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких "точек приложения" в модели более 300. Например, суб-критерий 2a "Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон" состоит из следующих зон или областей для оценки:
2а1. Понимание рынка и рыночного сегмента.
2а2. Понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон.

2а3. Прогнозирование развития рынка и действий конкурентов.

Pic1

рис. 1

Стрелки отражают динамический характер модели. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.

Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия для каждой организации устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели и может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможности" и "Результаты" имеют эквивалентные максимальные оценки - по 500 баллов каждая группа, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется. В российской модели с 1997 года 550 баллов отведено для первых пяти группы <Возможности> и 450 для четырех критериев группы <Результаты>.

 

Фундаментальные концепции EFQM


Нет (или почти нет) смысла начинать применять модель до тех пор, пока вы не "вживите" в деятельность организации фундаментальные концепции, которые формируют основу философии всеобщего качества EFQM.

Ниже мы приводим содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими дополнительными комментариями (табл. 2).

Концепция и ее содержание Комментарии

1) Ориентация на результат

Достижение результатов, которые отвечают интересам всех заинтересованных сторон
Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие компании понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов

2) Ориентация на потребителя

Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей
Идея стара как мир. Помните советское "Клиент всегда прав!" на стенах комбинатов бытового обслуживания. И вот, наконец, приходит время, когда все большее число организаций придают этому лозунгу смысл

3) Лидерство и постоянство цели

Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей
"Постоянство цели" не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности  в отношении ценностей организации и принципов бизнеса

4) Процессный подход к управлению на основе фактов

Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров
Лучшие организации не управляются "из бункера", при принятии решений не следует полагаться на какие то ни было "догадки". Интуицию высшего руководства еще никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми.

5) Развитие и вовлечение людей

Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы
Трудовой коллектив тогда будет максимально эффективен, когда поймет, что с его мнением считаются, когда поймет степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на своей зарплате свои усилия по улучшения деятельности своего предприятия.

6) Непрерывное обучение, инновации и улучшение

Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей для инноваций и улучшений.
Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех заинтересованных сторон.

7) Развитие партнерских отношений

Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности

Четвертая заповедь Деминга:
Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене

Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат

8) Корпоративная и социальная ответственность

Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон, включая общество в целом
Организации Запада стали осознавать важность фактора социальной ответственности для развития бизнеса лишь недавно, зато многие российские предприятия (особенно градообразующие) делают это давно, но зачастую в ущерб основному бизнесу. Растет число организаций, которые обнаруживают, что люди предпочитают работать в организациях, которые заботятся об обществе. Управление персоналом и социальной ответственностью оказались очень сильно взаимосвязаными

 

Совершенно очевидно зачем EFQM предлагает и Модель и Фундаментальные концепции. Концепции - это философия, которую не всегда просто применить на практике, это принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, - прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.
Связаны ли Концепции и Модель? Полагаем, что прямую связь всех Концепций и всех элементов Модели разглядеть сложно. Более того, искать эти связи нет прямой необходимости для пользователей Модели. Мотор автомобиля тоже заключает в себе множество концепций (принципов, физических законов и т.д.), но эти концепции преобразованы в инженерное решение, подробности же этой метомарфозы интересуют мало кого из автолюбителей. 
Конечно, Модель - это не автомобиль, и взаимосвязь с Концепциями уловить гораздо легче. Являясь европейской интерпретацией философии TQM, концепции EFQM могут легко восприниматься организациями, где принципы всеобщего качества заложены на генетическом уровне, хотя это утверждение тоже спорно, там тоже люди и они тоже грешны. Но, тем более, тяжело воспринимать философию качества бизнесу на территории постсоветского пространства - но это тема для отдельного обсуждения.

 

Матрица RADAR


Смысловым завершением "полного пакета" совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR.
RADAR - это оценочный механизм на базе модели EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл оценки системы: Results (Результаты) - Approach (Подход) - Deployment (Внедрение, развертывание подхода по уровням организации) -  Assessment and Review (Оценка (или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)).

Четыре стадии цикла определяют для пользователей Модели следующий этапы оценки (самооценки) - табл. 3:

 

Элемент Что оценивается Как это делается в лучших организациях
Results - Результаты Основные достижения компании, показатели ее деятельности: финансовые, производственные, показатели системы управления, все которые отражают реализацию организационной политики и стратегии В успешных организациях результаты отражают положительные тенденции и/или стабильное хорошее положение, соответствуют установленным целям и являются лучшими относительно других организаций. Достижение таких результатов обосновано применением грамотных подходов
Approach - Подход Планы компании и основания их принятия, эффективность применяемых подходов для достижения планируемых результатов В успешных организациях применяемые подходы являются рациональными, продуманными, хорошо спланированными и регламентированными, четко ориентированными на удовлетворение нужд заинтересованных сторон. Разрабатываемые подходы интегрированы в корпоративную политику и стратегию и взаимосвязаны
Deployment - Внедрение Широта, системность применения подходов, как происходит их развертывание внутри организации для реализации принятых планов и стратегий В успешных организациях подходы разрабатываются для всех направлений деятельности и строго систематизируются.
Assessment and Review - Оценка (самооценка) и Пересмотр Как организация изучает используемые подходы, анализирует полученные результаты, определяет области дальнейшего совершенствования. В лучших организациях подход и его реализация являются предметом постоянного измерения и изучения, полученные результаты используются для определения и ранжирования сильных и слабых сторон, планирования и реализации деятельности по совершенствованию

 

Таким образом, группа критериев "Результаты" оценивается соответственно по показателю Results, а критерии группы "Возможности" анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review.
Как можно предположить с первого взгляда, модель предполагает оценку "справа налево". Один из идеологов модели EFQM и "гуру" самооценки Тито Конти говорит на этот счет следующее: "Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала - возможности, затем - результаты (слева направо, согласно моим определениям). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки - диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов к вызвавшим их организационным причинам". Такая диагностика (то есть <самооценка>) является <профилактическим исследованием>. Для исследования нашей системы качества или системы управления мы, в самом деле, должны пойти от результатов к подходам, а для участия в конкурсе, для проверки внешними экспертами, мы должны описать сначала подходы, а потом дать данные о наших результатах.

 

Самооценка на базе модели EFQM


Продолжим следить за ходом рассуждений Т. Конти, который отмечает важность следующего момента при использовании Модели - это необходимость четко разделять конкурсную оценку и самооценку. Конкурсная оценка представляет собой оценку организации независимыми третьими лицами - экспертами премии качества в рамках Европейского конкурса качества (или национальных, региональных, местных конкурсов, построенных по образу и подобию Европейской премии). Здесь процесс оценки подобен аудиту.
Диагностическая самооценка (хотя быть может уже пора говорить о <профилактической самооценке>, о <профилактике системы управления>) возникла как составная часть премий по качеству, но вскоре завоевала отдельное место в арсенале менеджеров. Вначале самооценка представляла собой только внутренний аудит, затем акцент сместился на диагностику по баллам, что помогло организациям сопоставлять свои результаты с эталоном, лидерами и конкурентами, определять свой уровень совершенства. Сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом является неотъемлемой частью цикла PDCA в лучших организациях.

Схема процесса самооценки изображена на рис. 2.

pic2

рис. 2

 

В диагностической самооценке на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA ("Планируй - Сделай - Проверь - Действуй"), хотя сам Деминг предпочитал вариант PDSA: "Планируй - Сделай - Изучи - Действуй"). Цикл Деминга представлен в виде круга (рис. 3), что символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии.

pic3

рис. 3

 

Взаимосвязь самооценки и цикла PDCA отражает рис. 4.

pic4

рис. 4

Самооценка - не единственный метод совершенствования, инкорпорированный в модель EFQM. Далее речь пойдет о бенчмаркинге, хотя сегодня оторвать оценку системы управления от сравнения этой оценки с оценками других систем достаточно сложно, но сначала это были разные инструменты, которые сегодня сливаются в единое более сложное орудие улучшений.

 

Бенчмаркинг на базе модели EFQM


Являясь, по сути, бизнес-моделью организации, модель EFQM помогает различным ее пользователям говорить на одном языке, оценивать не только свою деятельность и прослеживать динамику своих улучшений, но и, как уже не раз было сказано, сравнивать свои результаты с эталоном, с показателями лидеров и конкурентов. Критерии и суб-критерии модели EFQM решают важную задачу определения объекта для проведения бенчмаркинга, то есть организации проводят эталонное сопоставление непосредственно по критериям Модели.
Опыт ведущих компаний аккумулируется в базе данных лучшей практики EFQM (best practice database). Эта информация является основой бенчмаркинга между организациями-членами Европейского фонда управления качеством и многочисленными компаниями, применяющими модель EFQM для совершенствования бизнеса.
Растущее число европейских организаций, используют модель EFQM не только ради определения сильных и слабых сторон (для самооценки), но и для формирования стратегии совершенствования на будущее. Такой подход требует от руководителей широты мышления, желания искать решение не только в ближайшем окружении, но и использовать опыт организаций всего мира.
Задача EFQM в сфере бенчмаркинга помогать организациям Европы:

  1. систематизировать свой подход к бенчмаркингу;
  2. обмениваться знаниями и опытом;
  3. узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;
  4. развивать обмен информацией и общение посредством глобальной сети.

Подход EFQM к бенчмаркингу выражается в мероприятиях, проводимых Фондом и предлагаемых им услугах:

*Дни актуальных вопросов (Common Interest Days) или круглые столы

EFQM организует одно-, двухдневные бенчмаркинговые мероприятия по какой-либо из общеинтересующих тем. Например, методология 6-Sigma, связь между моделью EFQM и ISO 9000. Мероприятия включают презентации, отражающие опыт лучших компаний, интерактивные дискуссии по заявленной теме, обсуждение передовых взглядов и практических примеров. Такие мероприятия - отличная возможность для руководителей познакомиться и пообщаться с коллегами и представителями ведущих компаний.

*Группы эталонного сопоставления (Benchmarking groups)

EFQM объединяет организации с общей задачей совершенствования того или иного направления деятельности. Группы эталонного сопоставления дают возможность представителям различных организаций общаться и обмениваться знаниями и опытом. Максимальная выгода от участия в группе достигается в том случае, когда организации в равной мере раскрывают свой опыт друг другу.

*Исследовательские консорциумы (Research Consortium)

EFQM организует группы из 5-8 компаний с общими интересами. Цель таких объединений - совместная разработка подходов/решений в определенных областях для реализации запланированных улучшений. Такие группы включают лучшие организации и ведущих специалистов в соответствующих областях. EFQM играет роль посредника, способствуя их объединению.

*Посещение лучших компаний (Good Practice Visits)

EFQM реализует программу визитов на предприятия, чей опыт признан как передовой. Стоимость такого посещения для одного человека порядка 400 евро. Программа посещений рассчитана на 2 дня и посвящена одному из направлений менеджмента. Такой способ изучения лучшей бизнес-практики - один из эффективных путей реализовать свои планы по эталонному сопоставлению, получив информацию о лучших подходах и методах, как говорится, "из первых рук".

*Публикация отчетов о бизнес-практике (Good Practice Reports)

Много полезной информации для проведения бенчмаркинга можно почерпнуть из отчетов EFQM об опыте лучших организаций Европы, победителей и призеров Европейской Премии Качества. Информация, содержащаяся в этих изданиях, отражает основные направления развития и взгляды в современном менеджменте, подходы и методы, которые можно применить немедленно. Издания готовятся профессионалами, имеющими богатый практический опыт по заявленной теме.

*Базалучшейбизнес-практики (Benchmarking Good Practices Database)

База данных EFQM содержит опыт лучших европейских компаний, отчеты по самооценке организаций-участников конкурса качества, информацию по совершенствованию на базе критериев модели EFQM. Доступ к информации, содержащейся в базе данных, открыт только для членов EFQM.

*Семинары (Workshops)

Семинары, которые организует EFQM, затрагивают вопросы эффективного внедрения современных бизнес-решений, методик и подходов в бизнес-процесс организации.
Семинары проводятся ведущими специалистами в своей области, которые имеют богатый практический опыт и являются профессиональными преподавателями.
Уровень знаний и подготовки, получаемые участниками семинаров, соответствуют высокому стандарту, устанавливаемому EFQM, как признанному лидеру в области новаций и совершенствования бизнеса.

*Internet-сервис "Excellence One"

Помимо "материальной" бенчмаркинговой деятельности, Европейский фонд управления качеством активно развивает интерактивное эталонное сопоставление с использованием web-ресурсов. Доступ к базе данных лучшей бизнес практики производится через Internet-сервис "Excellence One" (http://web-1.efqm.org/excellenceone) - это обучающая интерактивная on-line система, объединяющая и систематизирующая все лучшие инструменты и методы совершенствования на базе модели EFQM. Internet-ресурс "Excellence One" позволят членам и клиентам Европейского фонда управления качеством использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга, предоставляет доступ к обучающим методикам, кейсам, тренингам, практикумам, другой информации по ключевым подходам и опыту совершенствования.
Следует отметить, что бенчмаркинговая деятельность под эгидой EFQM регламентируется "Европейский кодекс поведения при бенчмаркинге", основные принципы которого приведены ниже:
1) Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита.
2) Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования.
3) Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей.
4) Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, данные по авторским правам и другие сведения без согласия партнера.
5) Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компании.
6) Принцип законности: использовать только законные методы получения информации.
7) Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.
8) Принцип понимания и соглашения: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры.
9) Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне рамок, установленных договоренностью.

 

Ценность модели EFQM -  думать, думать и еще раз думать


Существует два мнения относительно того, как использовать Модель. С одной стороны, Модель может и должна меняться для каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес практики. С другой стороны, модель универсальна и не требует никаких изменений. Обсудим "за" и "против" каждой из позиций. В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную модель и сравнивать свои результаты с другими предприятиями, начинающими самооцениваться по модели. Успешно развивающемуся предприятию, накопившему определенный опыт применения Модели, может стать скучно использовать все одну и ту же модель и может придти в голову идея изменения чего-либо в модели. Подобный процесс происходит при разработке отраслевых моделей, в которых стандартная модель претерпевает некоторые изменения. Например, известны в некоторых европейских странах модели для организаций здравоохранения, для учебных учреждений (В России также есть конкурс Министерства образования для вузов, основанный на российской модели, а первый вузовский конкурс был проведен в 2001 году).
1. Модель нужно и можно персонифицировать
Каждая организация уникальна и не похожа на другую. Едва ли найдется организация, которую можно полностью вписать в модель. А вот вписывать модель в бизнес практику можно и нужно. Приведем цитату из выступления одного из пользователей модели EFQM: ": мне говорят, что это плохая модель, потому что в ней мало Маркетинга. Так усильте роль маркетинга для своей модели, разработайте свою модель, Вы можете вписать маркетинг в нее. - Это же только модель, меняйте, крутите, используйте ее". Модель EFQM - это модель для "думанья", а не для заполнения формуляров. Мы едва ли сможем найти  высококлассную модель, которая бы не требовала от ее пользования хотя бы немного, но мозгов. Одна из задач, которую ставят перед собой разработчики Модели - помогать менеджерам думать, причем думать системно. Даже измененная модель позволяет сравнить себя <с лучшими  в классе>, например, российские вузы проводят самооценку по модифицированной модели, но имеют возможность сравнивать свои баллы с оценкой промышленных предприятий, полученной в правительственном конкурсе, в котором используется универсальная модель.
Момент, в который организация сможет сама для себя изменить модель под свою специфику, является поворотным пунктом в ее развитии - система управления стала зрелой и может сама для себя разработать измерительные приборы.
Возвращаясь к вопросу о необходимости перекраивать Модель под себя, необходимо отметить самый большой и, возможно, единственный подводный камень. Если вы изменили модель и изменения эти принципиальны, этим вы осложнили процесс сравнения себя с другими пользователями модели. Этот аргумент главный в стане сторонников универсализации Модели.
2. Всё, что мы можем сделать для ее улучшения - это не менять ее.
"Если бы мы потратили несколько месяцев на переработку модели, то, во-первых, все это время мы бы не могли использовать Модель, а во-вторых, мы потеряли бы возможность проводить бенчмаркинговые исследования с нашими коллегами по EFQM", - это также слова одного из пользователей Модели, чья организация предпочитает применять модель в ее изначальном виде. Возможно, они просто не созрели, им страшно отдалиться от своего костра и пойти в лес, или у них просто слабенькая система управления, которой нужны шаблоны и подсказки, а может быть, они продвинулись так далеко вперед, что поняли ошибочность всех моделей. Вспомним слова знаменитого статистика Джоджа Бокса, которые мы взяли в качестве эпиграфа к статье: "Все модели ошибочны, некоторые модели полезны". Продолжим его цитату далее: "Все модели ошибочны: вопрос лишь в том насколько они ошибочны, чтобы не быть полезными". Мы никогда не сможем создать идеальную, совершенную модель, и, возможно, не стоит на это тратить драгоценное время. Давайте будем реалистами.
Обе точки зрения имеют право на существование, т.к. есть огромное число организации по всему миру, которые рассматривают модель, как инструмент, помогающий привить системный подход в управлении, перекраивают модель с учетом своих нужд и используют ее для диагностической самооценки. Не меньшее число организаций принимают начальный вариант модели, предлагаемый EFQM, и не менее успешно применяют и ее для самооценки, и для бенчмаркинга.
Модель существует, чтобы ее применять, это не теоретическая схема или просто геометрическая картинка из девяти прямоугольников. Модель EFQM - это простой и эффективный инструмент для диагностики и совершенствования бизнеса.
Как, должно быть, поняли читатели этой статьи, модель EFQM не дает точного ответа, что и как должно быть сделано. Этот инструмент будет полезен для тех организаций, где люди думают и предпринимают соответствующие действия, намного более осмысленные и глубокие, чем выставление галочек в оценочном листе.

Завершим статью таблицей, где в дискуссионном виде приводим ряд ошибочных мнений о модели EFQM и правильный взгляд на вещи  (табл. 4). Надеемся, что наши комментарии помогут позиционировать Модель в глазах ее потенциальных пользователей адекватно замыслам отцов основателей.

Ошибочные предположения Пояснения
Это модель менеджмента мирового уровня, которая подсказывает, как построить систему управления организации.

Это не модель для компании, это модель для исследования ее системы управления.

Модель не скажет, как сделать то или другое - модель ничего не предписывает, в ней даже не содержится никаких требований.
Это модель для победы в конкурсе. Это не означает, что организация обязательно должна участвовать в конкурсе на соискание премии качества (большинство пользователей не претендуют на премии качества)
В основе модели лежат все новые идеи про "Качество" и основанная на них здоровая организационная культура: 8D, 7 простых методов управления, 6сигм, 5S, 4 слагаемых цикла Деминга ... Это не новомодная причуда, модель описывает старые истины и давно известные аксиомы. В модели очень удачно и максимально кратко заложен большой опыт человечества из области управления.
Применяя эту модель, мы автоматически улучшаем систему управления, укрепляем бизнес.

Сама модель ничего улучшить не может

Неверное применение этого инструмента так же опасно, как неверное применение молотка.
Найден, наконец-то, эликсир процветания, панацея от неудач. Это не панацея или "чудотворная таблетка" для быстрого выздоровления (хотя самооценка обычно позволяет достичь некоторых быстрых побед). Это марафон, а не спринт, и применение модели должно рассматриваться в долгосрочной перспективе.
Модель может помочь определить жизненно необходимые улучшения. Самооценка решит застарелые проблемы.

Модель указывает на "критические точки" необходимых улучшений, помогает понять сильные и слабые стороны организации.

Это не значит, что вы должны планировать улучшения всего и сразу. Некоторым компаниям целесообразнее не улучшать свои слабые стороны, выявленные самооценкой, а продолжать наращивать мощь свои сильных сторон.
Модель - это эталон, и необходимо строить организацию в строгом соответствии с моделью.

Модель не догма, ее можно и нужно менять, перекраивать под себя, изменяя критерии и добавляя новые и удаляя ненужные.

Вы не должны делать из своего бизнеса точную копию модели.
Для оценки организации применяется бальная система, что позволяет измерить одной цифрой уровень совершенства организации и сравнивать себя относительно других. "Погоня за баллами" (с целью выгодно показать свой бизнес для экспертов и руководителей) дискредитирует саму идею самооценки. Такой самообман искажает картину реального положения дел и заставляет организацию отказываться от Модели, так и не научившись ее применять
Модель позволит найти виновных в провалах, "козлов отпущения" или возбудителей той или иной "инфекции" в организации.

Модель не должна стать "кнутом" для работников. Модель - это позитивный инструмент, который говорит не о "болезнях", а об "областях для улучшений".

Использование ее в качестве "пряника" тоже не желательно, когда постановка задачи происходит вокруг ": ты дай мне баллы, а я тебе премию"

 

_____________________________________________________________________

прим.: с 2006 г. EFQM Excellence Award - Премия Совершенства EFQM

 

 

 





Также на сайте:
Что такое "мониторинг" и "измерение процесса"?
Подборка цитат об истории мотивации, об истоках TQM

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?