Принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания. (Ю. Адлер)

Заметки об Американском индексе удовлетворенности потребителя



После первой публикации в октябре 1994 г., Американский индекс удовлетворенности потребителя (АИУП) аккумулирует данные об удовлетворенности потребителей товарами и услугами, приобретенными в Соединенных Штатах у сотен компаний, представляющих существенную долю валового внутреннего продукта. Квартальные опросы тысяч потребителей учитывают такие факторы, как ожидание потребителей, восприятие качества и восприятие ценности, чтобы дать надежный показатель того, насколько хорошо экономика — и отдельные фирмы ее составляющие — удовлетворяет своих потребителей. Опыт существования АИУП за все эти годы дал все увеличивающееся свидетельство связи между удовлетворенностью потребителя и экономической эффективностью. По словам главного архитектора методологии АИУП Клэса Форнелла (Claes Fornell), «год за годом и квартал за кварталом АИУП демонстрирует определенную связь между удовлетворенностью потребителя и такими финансовыми показателями, как рыночная добавленная стоимость (РДС), курс акций и прибыль на вложенный капитал. С 1994 г. изменения АИУП коррелируют с индексом Доу-Джонса для акций промышленных компаний. В самые последние годы, для которых имеются данные о АИУП и РДС, компании, имеющие АИУП от 50 до 100, принесли своим акционерам в среднем около 42 млрд., в то время как компании, имеющие АИУП ниже 50 — только 23 млрд. Что еще более существенно, мы обнаружили, что один пункт АИУП соответствует рыночной стоимости в 898 млн. долл. Иначе говоря, один пункт индекса удовлетворенности потребителя стоит почти один миллиард долларов для средней компании, учтенной в индексе. Поскольку средняя компания, учтенная в АИУП, имеет уровень рыночной капитализации в 27 млрд. долл., то один пункт удовлетворенности потребителя трансформируется в 3% увеличения рыночной стоимости... АИУП показывает, что, в целом, статистическая взаимосвязь между удовлетворенностью потребителя и рыночной стоимостью весьма существенна».

ЭПИЗОДИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ЗАЯВЛЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Хотя число надежных эмпирических свидетельств может быть и недостаточно, но нет недостатка в эпизодических свидетельств в пользу экономических аспектов качества. Многочисленные организации и отдельные лица регулярно свидетельствуют о выгодах, которые они рассматривают как результат своих успехов в области качества. И на каждое мнение, ставящее под вопрос ценность качества, существует гораздо больше мнений о позитивных результатах в сфере прибыли и т.д., которые организации относят за счет своих усилий в области качества. Ниже следуют характерные примеры таких результатов за последнее время.

СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ

Наиболее часто упоминаемой финансовой выгодой от стратегии менеджмента качества является сокращение затрат и повышение эффективности работы. Победитель премии Болдриджа в 2002 г. компания Моторола показала, что систематическое применение принципов совершенства деятельности ведет к прекрасным результатам, превышающим результаты конкурентов на постоянной основе. Эти результаты включают:

  • улучшение на 33% времени цикла на разрешение проблем потребителей в период с 1999 по 2002 год;
  • улучшение на 88% времени на ответ на технические звонки в период с 2000 по 2001 год;
  • сокращение на 48% времени производственного цикла (от заказа до отгрузки) в период с 1998 по 2002 год;
  • улучшение на 60% времени цикла на сервисный ремонт в период с 1999 по 2002 год;
  • улучшение на 67% показателя травмирования и заболеваемости сотрудников при компенсации в расчете долларов на сотрудника в половину меньшей, чем в других компаниях электроники, менее 25% компенсации в промышленности в целом.

Другим получателем премии Болдриджа, считающим свои превосходные результаты следствием процесса участия в премии Болдриджа, является производитель медицинского интроскопического оборудования компания Медрад (Medrad,Inc.). У победителя премии Болдриджа в 2003 г. годовой прирост доходов составил 15%, а производственная прибыль как процент от дохода увеличилась с 16% в 1999 г. до 20% в 2002 году. Компания Медрад всемирно известна за высочайшего качества продукцию, имеет рейтинги удовлетворенности потребителей значительно выше, чем у ближайших конкурентов и лучший в классе рейтинг удовлетворенности сотрудников.

«Меня часто спрашивают, какова отдача от применения критериев Болдриджа, — говорит президент компании Медрад Джон П. Фриль (John P. Friel), — Мой ответ прост: качественная продукция, довольные потребители, энергичные сотрудники и лидерство на рынке. Если вы хотите такую отдачу, то премия Болдриджа для вас».

Сокращение затрат и повышение эффективности работы может быть не только у производственных компаний. Компания GE Capital Card Service в качестве эксперимента использовала статистические инструменты для повышения эффективности и своевременности сбора кредитных карт. После шестимесячного эксперимента было зафиксировано реальное сокращение затрат на 1,45 млн. долл. Руководство не верило в выгоды проекта по сбору, пока не увидело финансовых результатов.

Программа делового совершенства в компании Texas Instruments имела следствием существенные улучшения в процессе выполнения заказа в подразделении полупроводников. Своевременные поставки увеличились до более 95%, а время некоторых циклов сократилось со 180 дней до менее 60 дней. Компания дала наименование «деловое совершенство» своим усилиям по тотальному менеджменту качества во всей организации.

Компания Eastman Chemical использовала методологию анализа коренных причин для сокращения почти вполовину жалоб потребителей в период с 1997 по 2000 год. В результате было сэкономлено более 2 млн. долл. за счет сокращения расходов на рассмотрение жалоб и уменьшения затрат на такие проблемы, как отходы и переделка. Повышение своей репутации в глазах потребителей компания рассматривает как дополнительную выгоду.

Компания Hong Kong and China Gas Co., Ltd. (известная также как Towngas) пересмотрела свою культуру и стратегию с тем, чтобы удовлетворить потребности потребителей. До пересмотра, в 1994 г., компания Towngas получила 144 жалобы потребителей. Через год после проведенных мероприятий, в 1998 г. количество жалоб стало меньше 50, а количество благодарностей увеличилось на 266%. После осуществления стратегических изменений уменьшилась текучесть кадров, и компания получила признание промышленных и деловых организаций в виде премий.

Ключом к успеху компании United Technologies Corporation стала ее способность постоянно извлекать нарастающую прибыль из качества, эффективности и технологии на различных производственных участках своего бизнеса. Председатель совета директоров Джордж Дэвид (George David) описывает эти «аспекты процесса», осуществляемого под знаменем программы качества «Достижение конкурентного совершенства» (ДКС), как самую сильную сторону компании. За десять лет, пока Дэвид был председателем, общие доходы инвесторов увеличились примерно 600%.

Улучшения менеджмента поставки в рамках программы ДКС принесли почти 1 млрд. долл. за счет ежегодных затрат на поставку. Другие достижения включают ускорение сбыта и сокращение запасов. Ожидается, что проект перепроектирования производства в секторе лифтового оборудования компании Otis принесет в этом году экономию в объеме 26,4 млн. долл. Пересмотр схемы производства на заводе контейнеров компании UTC в г. Тайлер, штат Техас, имел следствием сокращение производственной площади на одном из участков на 50% и увеличение производства на 71% при уменьшении сотрудников на 8% по сравнению с прежней конвейерной линией.

«Когда я пришел сюда работать, компания UTC имела серьезные лицензии, но не имела доходов, связанных [sic] с этими видами бизнеса. — говорит Дэвид, — В первую очередь мы стали работать над повышением этих доходов с 4 до 14%. Высокая производительность, меньшие затраты, более качественные товары и услуги — это все факторы улучшения состояния дел».

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И ПРИБЫЛЬ, СВЯЗАННАЯ С ДОЛЕЙ РЫНКА

Учитывая всю озабоченность в Соединенных Штатах в связи с тем, что рабочие места уходят за границу, некоторые компании откровенно заявили, что будут полагаться на качество как стратегию конкуренции для удержания рабочих мест в стране.

Компания Allen-Edmonds Shoe Company упорно противится тенденции в американской обувной промышленности путем удержания производства на своей отечественной фабрике вместо его переноса за рубеж. Президент, управляющий директор и владелец компании Джон Столленверк (John Stollenwerk) считает, что компания может делать обувь лучше, поддерживая производство в Соединенных Штатах. По его словам, «Это не вопрос «за» или «против» иностранного производства. Это вопрос качества». Недавно проведенное компанией изменение производственного процесса нацелено на сокращение стоимости каждой пары обуви на 5%. В противоположность этому, перемещение производства в Китай может сократить затраты на одну пару обуви на 60%, но главный оператор компании Allen-Edmonds сказал, что такой шаг был бы недальновидным.

Один из основателей, председатель и исполнительный директор компании American Axle & Manufacturing в Детройте Ричард Е. Даух (Richard E. Dauch) верит в мощь качественных преимуществ. Он утверждает, что его растущая и приносящая прибыль компания является малозатратным производителем, несмотря на часовую зарплату 22-25 долл. (43 долл. с доплатами), которую она платит объединенным в профсоюз рабочим, которых представляет Объединенный профсоюз работников автопромышленности (United Auto Workers). Он говорит, что это потому, что рабочие обладают большей производительностью и делают более качественную продукцию, чем их конкуренты в странах с меньшей заработной платой. Компания American Axle, отпочковавшаяся от компании General Motors, сегодня дает 1 тыс. долл. дохода за 3,8 рабочих часа, против 10 рабочих часов десять лет назад. Она отгружает 4600 автомобильных мостов в день, произведенных на той же площади, где обычно выпускалось 1900 штук, когда она была нерентабельным подразделением GM. С тех пор, как Даух занял свой пост, рабочая сила компании American Axle увеличилась на 60%, а производительность труда увеличилась более чем вдвое.

Производитель режущего оборудования для сталелитейной и бумагоделательной промышленности компания Kinetic Company, из Гриндейла, штат Висконсин, имеющая 60-летнюю историю, «полагается на высокое качество для того, чтобы конкурировать с более дешевыми иностранными производителями». Внук основателя компании, вице-президент Джад Мастерс (Jared Masters) относит рост машинных цехов на счет качества их продукции, которая побеждает низкие цены конкурентов. «В конечном счете качество дает отдачу, — говорит Мастерс. — Было трудно, но мы вытеснили из бизнеса некоторых наших конкурентов, особенно иностранных».

НЕПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СФЕРА

Управляющая транспортными системами школ, больниц и муниципалитетов фирма ATC, имеющая штаб-квартиру в Оакбруке, штат Иллинойс, в первом, 2002 г. добилась экономии более 3,5 млн. долл. вследствие командной деятельности в сфере качества, в которой активно участвовали более 700 из 6000 ее сотрудников. В течение года было сформировано 72 команды. У 70 команд, закончивших выполнение своих задач, среднее время цикла до выполнения составило 48 дней. Команды работали над такими проектами, как сокращение расходов, связанных с аварийностью водителей, и затрат на сверхурочное время. Ключ к успеху компании заключался в преодолении «разрыва обязательств» (engagement gap), который часто встает на пути усилий по повышению качества, а именно отсутствие сильного чувства собственности и энтузиазма к улучшениям у людей, которые ежедневно занимаются работой. Вторая волна деятельности в 2003 г., в которой участвовали 50 команд, выразилась в экономии еще 2 млн. долларов.

Бюро регистрации и идентификации департамента полиции г. Финикс относит свой успех в получении регистрации по ИСО 9001 на счет ряда практических преимуществ: повышения доверия к департаменту, улучшения реагирования, сокращения ошибок, повышения эффективности и безопасности, сокращения невыполненных заданий и улучшения взаимодействия сотрудников и обмена информацией между ними. Некоторые фирмы перевили в цифры результаты повышения удовлетворенности потребителей. По словам вице-президента по качеству Стива Хойзингтона (Steve Hoisington), «В компании Johnson Controls один пункт в повышении удовлетворенности потребителей равен 13 млн. долл. дополнительного дохода».

ШЕСТЬ СИГМ

Применяющие методологию «шесть сигм» в последние время предоставили особенно убедительные свидетельства успеха в области качества. Потому, что «шесть сигм», как лазер, концентрируются вокруг прибыли.

Наиболее хорошо известный пример — Компания General Electric, когда там был председателем Джек Уелч (Jack Welch), программа «шесть сигм», которого была названа «самой крупной корпоративной инициативой в области качества, когда-либо предпринятой». Уелч сделал «шесть сигм» основой стратегии GE, основополагающим элементом подхода компании к бизнесу.

Начатая в 1995 г. с 200 проектами и без всяких финансовых выгод для компании GE, за два года она расширилась до 6 тыс. проектов и принесла 320 млн. долл. дохода и рост производительности. К 1999 г. GE публично объявила о 2 млрд. долл. дохода за год, а к 2001 г. заявила о завершении 500 тыс. проектов в рамках программы «шесть сигм» со дня ее запуска.

Первоначально упор делался на повышение эффективности и сокращение несоответствий во внутренних операциях, включая как внутризаводские, так и обслуживание. Например, в подразделении промышленных алмазов руководство считает, что оно устранило потребность инвестиций в предприятие и оборудование на десять лет, благодаря тому уровню эффективности, который программа «шесть сигм» выжала из нынешнего завода. В подразделении энергетических систем улучшение процессов на основе программы «шесть сигм» выразилось в сокращении «разброса », который GE определяет как расхождение, которое чувствуют потребители в ответах GE на их запросы по поводу поставок, обслуживания или финансирования.

Преемник Уелча на посту председателя GE Джефри Иммелт (Jeffrey Immelt) сказал, что программа «шесть сигм» «стала постоянной — «шесть сигм» это то, как мы работаем. За последние годы мы завершили более 50 тыс. проектов в трех основных сферах: работа с нашими потребителями по их вопросам, улучшение наших внутренних процессов для улучшения взаимодействия с нашими потребителями и получения наличности и расширение потока высокотехнологичной продукции и услуг на рынок».

Поскольку на языке «шесть сигм» стали говорить все в GE и программа «распространилось как пожар по всей компании..., преобразовывая все, что мы делаем», ее применение распространилось на процесс проектирования продукции, а затем сконцентрировалось на прибыльности для потребителей.

Медицинское подразделение использовало план подхода на основе «шести сигм», чтобы «положить начало лидерству в технологии управления некоторыми диагностическими платформами и добилось колоссального роста продаж и увеличения удовлетворенности потребителей. Каждое производственное подразделение и финансовая служба применяет метод «шесть сигм» для проектирования продукции и процессов исполнения».

Как говорил Уелч, «Мы взяли ресурсы GE и применили их к самым большим потребностям потребителей, используя метод «шесть сигм» как основу. Упор делался полностью на операции с нашими потребителями. Достижения были значительными: повышение надежности локомотивов, сокращение времени ожидания при медицинском томографическом сканировании и улучшение авиаперевозок». Только в авиаперевозках в 2000 г. GE имела 3 тыс. действующих проектов в рамках программы «шесть сигм», от которых ожидалось 400 млн. долл. экономии для потребителей в этой сфере.

Менторами программы «шесть сигм» компании General Electric были компания Motorola Inc., которая разработала концепцию, и компания AlliedSignal Corp., которая агрессивно использовала метод «шесть сигм» примерно четыре года, когда ее председатель Лоуренс Боссиди (Lawrence Bossidy) убедил GE в преимуществах этого подхода.

Компания AlliedSignal, которая объединилась в 1999 г. с компанией Honeywell, заявляла, что в 1998 г. экономия от применения метода «шесть сигм» превысила 500 млн. долл., в 1999 — 600 млн. долл., а за десять лет с 1991 по 2000 г. она составила более 2 млрд. долл.

Боссиди говорил: «Мы взяли трудное, но фундаментальное искусство метода «шесть сигм» сокращать дефекты и применили его к каждому бизнес-процессу, от изобретения и коммерциализации новой продукции до выставления счета и получение оплаты после поставки товаров. По нашему мнению, мы получили от бизнеса доход до последнего доллара, мы открыли новые способы получения денег, поскольку сократили время цикла, уменьшили запасы, увеличили выпуск и сократили брак. Результатам этого стали более хорошая продукция с более конкурентной ценой и более удовлетворенные потребители, позволявшие расширять бизнес, а, следовательно, и возросший денежный поток».

Ниже приведены примеры результатов, полученных от применения метода «шесть сигм» компаниями AlliedSignal и Honeywell по всему миру: на заводе FRAM в штате Юта возврат потребителей уменьшился почти вдвое; на предприятии в Холт-Ллойде (Holt-Lloyd) в Европе запасы уменьшились на 2 млн. долл.; на предприятии Industry Solutions в Ванкувере, Канада, экономия 800 тыс. долл. в результате перепроектирования продукции и сокращения переделок, этапов производства и затрат на сборку; на предприятии Specialty Materials в штате Луизиана дополнительные доходы в объеме 8 млн. долл. в результате роста производительности на 15% при производстве газа HFC-125.

Лондонская Financial Times была вынуждена написать следующее об успехах компании AlliedSignal и более широких последствиях для обрабатывающей промышленности США в целом: «Страсть, с которой г-н Боссиди заключил в свои объятья метод «шесть сигм», сэкономившей компании AlliedSignal, по словам ее представителей, с 1991 г. 1,5 млрд. долл. (937 млн. фунтов стерлингов), дает понимание того, почему американские производители вновь процветают».

Компания Ford Motor заявила в 2003 г., что она сэкономила 1 млрд. долл. за счет устранения непроизводительных расходов после начала применения метода «шесть сигм» в 2000 году. Компания утверждает, что за этот период она добилась рекордного улучшения в своей кампании «Вышли из строя» («Things Gone Wrong») — половина сокращения сбоев явилось результатом направленных на потребителя действий по методу «шесть сигм». Немногим более чем через год ее корпоративный директор по методу «шесть сиг » уточнил сумму экономии — 2 млрд. долл. Эта сумма, которая не включает избегание затрат, образуется в основном от сокращения непроизводительных расходов и улучшения процессов на заводах и действий по разработке продукции.

Компания Samsung Electronics, запустившая программу «шесть сигм» в 2000 г., планировала получить кумулятивные финансовые выгоды в объеме 1,5 млрд. долл. к концу 2002 года. Эти выгоды включают в себя сокращение издержек и увеличение доходов от продаж и разработки новой продукции. За счет программы «шесть сигм» произошло также уменьшение дефектов в среднем на 50%.

Метод «шесть сигм» находит применение не только в крупных многонациональных производственных компаниях. В компании Quadrant Engineering Plastics Products производственные и складские команды, команды отделов сбыта и других отделов завершили проекты в рамках программы «шесть сигм» для того, чтобы увеличить доходы и довести экономию до 100 тыс. долл. с 50 тыс. долл. на проект. В банке Bank of America применение инструментов и навыков «шесть сигм» выразилось в улучшениях на 22% оформления выплат в день предъявления чека и на 35% депозита в день обращения. Больница Southside Hospital в Бей Шор (Bay Shore), штат Нью-Йорк, составная часть системы здравоохранения North Shore-Long Island Jewish Health System, использовала метод «шесть сигм» для сокращения времени оборота проведения анализов в отделении ядерной медицины с 68 часов до в среднем 32 часов. Для пациентов сокращение времени проведения анализа означает более своевременное лечение и сокращение времени пребывания в больнице, для отделения ядерной медицины это означает увеличение пропускной способности без увеличения затрат.






Также на сайте:
Регулирование безопасности продуктов питания в Венгрии в соответствии с подходом и требованиями ЕС
Бизнес-процессы для топ-менеджеров

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?