Тот, кто почуял ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. (Надпись на китайской вазе)

Применение концепции Lean при внедрении системы менеджмента качества

Л.В. Кухарева

Менеджеры по качеству, внедряющие систему менеджмента качества (СМК), соответствующую требованиям стандарта ISO 9001:2000, бьются над тем, чтобы сделать эту систему работающим и эффективным бизнес-инструментом. Для этого в одной точке должно сойтись множество условий:

  •   высшее руководство (собственники, исполнительный директор) и сотрудники службы качества должны понимать механизм работы СМК и владеть им в совершенстве;

  •   руководство должно обладать определенными ценностями, например, приверженностью качеству;

  •   рынок должен быть конкурентным, и положение компании на рынке должно требовать серьезного отношения к качеству;

  •   руководство должно быть достаточно амбициозным, чтобы поставить перед компанией столь высокие цели, как серьезный прорыв и преобразование системы управления;

  •   возглавлять службу качества должен сотрудник, психологический и должностной уровень которого соответствовует уровню первых лиц компании и т. д.

Если перечисленные выше условия не выполняются, то вместо системы качества мы получим оторванную от деятельности организации и жизни груду бумаг. Следует признать, что именно такие "системы качества" и существуют на многих российских предприятиях. И это означает, что давно пора развеять миф и красивую сказку о чудо-системе, избавляющей от "всех недуг". В действительности, СМК - очень сложный инструмент, и владеют этим инструментом немногие. В огромном потоке литературы и тренингов реальных знаний - крупицы, да и те рассеяны так, что найти их очень нелегко. В большинстве источников (например, в стандарте ISO 9001:2000) основополагающие принципы и механизмы работы СМК упрощены и идеализированы. На полноценное обучение тоже надеяться не приходится - вряд ли выпускник российского вуза факультета Сертификации и стандартизации сразу после окончания института может плодотворно участвовать в проекте по внедрению СМК. Те, кто поставили перед собой задачу добиться ощутимых результатов от внедрения СМК, уже столкнулись с тем, что самые "простые" и привычные понятия, лежащие в основе СМК (такие, как "ориентация на клиента", "процессный подход"), на практике оказываются самыми непонятными и сложными. Руководители предприятий уже давно поняли эту проблему, и многие из них относятся к СМК с пренебрежением. Не потому, что они предпочитают жесткие подходы к ведению бизнеса и не потому, что они недостаточно компетентны, а потому, что не видели, чтобы этот инструмент работал! Поэтому зачастую внедрение СМК происходит формально, и обычной становится ситуация, когда в компании численностью в 800 человек служба качества состоит из одного человека, да и то работающего на полставки: По-видимому, менеджерам по качеству пора переходить от лозунгов к осознанию действительной ситуации, профессионализму, ответственности за бизнес-результаты и принесению реальной пользы своим предприятиям.

Предлагаем опробованную консультантами ООО "КРЕС-Консалтинг" методику, которая поможет специалистам по качеству продвинуться в понимании базовых понятий, связанных с СМК, а затем рассмотреть пошаговое их внедрение. Суть метода заключается в том, чтобы использовать подходы концепции Lean на этапе выделения процессов, ориентирования компании на клиента и закладывания основ для будущей СМК.

Определим некоторые понятия, положенные в основу предлагаемой методики.

Клиентоориентация - это состояние компании, когда:

  •   продукция и услуги появляются в ответ на возникающие потребности и ожидания клиентов (пользователей, потребителей, заказчиков) (в противовес состоянию, когда определенные продукты и услуги создаются: потому что сложились определенные стереотипы; потому что закуплено определенное оборудование и недопустимо, чтобы оно простаивало; потому что хочется творить, и на втором месте стоит вопрос "будет ли творение востребовано?"; потому что "мы это умеем делать, а ничего другого не умеем"; потому что "наша главная цель - прибыль, а средства не имеют значения" и пр.);

  •   сотрудники считают и демонстрируют на практике, что для них высшим приоритетом является выполнение запросов, потребностей и ожиданий клиентов (в противовес состоянию, когда высшим приоритетом является выполнение указаний руководства, личные цели, прочие обязательства и ценности);

  •   каждый сотрудник осознает свой вклад, свою значимость и связь с конечными продуктами и услугами (в противовес состоянию, когда сотрудник изо дня в день выполняет привычный круг работ, и ему нет никакого дела до того, какой цели служит его работа, как она влияет на качество конечного продукта и удовлетворенность клиента).

  • Процессный подход - это состояние компании, когда:

  •   вся деятельность компании структурирована по процессам, т. е. выстроена в цепочки (потоки), нацеленные на производство определенной продукции или услуги, имеющей реальную ценность для клиента (в противовес состоянию, когда деятельность структурирована по принципу схожести - классические функциональные подразделения);

  •   выстроенность всех видов деятельности в компании в единую цепочку (поток), приводит к объединению всех сотрудников "под одним флагом" и к установлению эффективных принципов взаимодействия (в противовес состоянию, когда сотрудникам одного подразделения нет никакого дела до потребностей и проблем соседнего подразделения);

  •   сотрудники понимают, что только безупречное выполнение процесса может гарантировать безупречный результат (в противовес состоянию, когда сотрудники добиваются результатов любой ценой);

  •   работа сотрудников основана на документированных стандартах (в противовес состоянию, когда работа сотрудников не регламентирована: "у нас тут все не по процессам", "у нас тут нет никаких процессов").

Понятия "клиентоориентация" и "процессный подход" очень похожи, и на практике могут прекрасно дополнять друг друга, создавая поистине ударную силу. Очевидно, что ни клиентоориентация, ни процессный подход не имеют смысла без клиента и его потребностей - как конечной цели и образующего звена.

Рассмотрим ключевые понятия, имеющие отношение к клиенту: "ценности", "потребности", "ожидания" и "требования". Все эти понятия очень близки, поэтому надо выбрать, на какое из них следует опираться при выделении процессов.

Сторонники концепции TQM (всеобщее управление на основе качества) чаще используют понятие "требование" (requirement). Определение этому понятию было дано много лет назад и с тех пор не претерпело особых изменений. Под требованиями клиента принято считать явно сформулированные и осознанные потребности клиента, а также неосознанные и не сформулированные клиентом ожидания от продукта или услуги.

Последователи подхода Lean чаще используют понятие "ценность" (value). Четкого и устоявшегося определения этому понятию нет1. Вот, например, определение, которое дали авторы книги "Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании" Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс:

"Ценность - субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте".

На мой взгляд, гораздо ближе в определении ценности оказался Майкл Л. Джордж в книге "Бережливое производство + шесть сигм" в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса":

"Чтобы проверить, добавляет ли данная работа ценность, задайте себе вопрос, согласится ли ваш потребитель оплатить ее, если будет знать, что затраты на нее входят в общую цену продукта. Если по всей вероятности он откажется за нее платить или предпочтет вести дела с поставщиком, который не имеет подобных затрат, речь идет о работе, не добавляющей ценности".

Несмотря на то что автор дал определение не "ценности", а "работы, добавляющей ценность", понятие "ценность" стало гораздо понятнее. Анализируя вышесказанное, можно предложить следующее определение ценности.

Ценность (с точки зрения производителя) - такая продукция или услуга (в сочетании со временем и местом ее поставки), за предоставление которых клиент готов заплатить (не путать с "вынужден оплатить") или, по меньшей мере, за предоставление которых он будет благодарен. Ценность - измеримая величина, она определяется так называемой внутренней шкалой ценностей клиента и выражается в размере той суммы, которую готов заплатить клиент. Ценность субъективна.

Существует мнение, что ценности для человека первичны, и они рождают определенные цели и потребности. Если это так, и ценности измеримы и связаны с деньгами и бизнесом, то требования (формализованные потребности) - вторичны, более конкретны, более детальны, более нестабильны, они являются инструментом выполнения конкретного заказа. Таким образом, получается, что каждое из понятий - "ценность" и "требование" - занимает свое место в системе качества. А поскольку начальная и основополагающая задача построения СМК (и бизнеса вообще) - выделить процессы,  то будем опираться на понятие "ценность".

Методика выделения процессов и ориентирования компании на клиентов

Предлагаемая методика основана на подходах концепции Lean и состоит из семи шагов. Для наглядности рассмотрим методику на примере аудиторской компании (назовем ее ООО "Аудит"), которая предлагает услуги по ведению бухгалтерского учета. Итак, перед компанией ООО "Аудит" стоит задача выделить процессы и сделать первые шаги по ориентации компании на клиентов.

Шаг 1. Выделение клиентских групп.

Задача этого шага - из разряда клиентов выделить группы лиц, удовлетворение которых является сутью вашего бизнеса.

Например, для компаний, занятых массовым производством, можно выделить следующие клиентские группы: потребители, дистрибьюторы, супермаркеты. К выделению клиентских групп можно подойти более детально. Например, группу "клиент, заказывающий разработку программного продукта" для компании, занятой разработкой программного обеспечения, можно разбить на следующие подгруппы: высшее руководство, менеджеры среднего звена, сотрудники ИТ-службы, рядовые пользователи.

Для удобства данные заносятся в таблицу и после выполнения шага 1 заполняются верхние ее строчки (табл. 1).

Шаг 2. Выделение этапов, характеризующихся различными ценностями клиента.

Забегая вперед, можно сказать, что третьим шагом будет выделение ценностей каждой клиентской группы. Однако ценности клиента меняются в ходе взаимодействия с ним. Например, на этапе заключения договора клиент ценит наличие полной и достоверной информации о деятельности вашей компании, вашу репутацию и т. п. На этапе же выполнения договора у клиента появятся другие требования, продиктованные иными ценностями. Скорее всего, на первое место выйдут сроки, качество, четкое выполнение обязательств и т. п.

Задача второго шага - выделить во взаимодействии с клиентом этапы, каждый из которых будет характеризоваться приблизительно одним и тем же набором ценностей клиента. Возможно, вам не удастся с первого раза выделить отдельные этапы взаимодействия с клиентом. В этом случае пропустите второй шаг и вернитесь к нему по окончании работы. После того, как все шаги будут пройдены, вы станете лучше понимать суть второго шага и необходимость его выполнения для вашей компании.

В результате выполнения шага 2 заполним крайнюю левую колонку под названием "этапы" (см. табл. 1).

Шаг 3. Определение ценностей каждой клиентской группы на различных этапах взаимодействия.

Задача третьего шага - вдумчиво и методично просмотреть все группы и этапы и определить ценности каждой клиентской группы на каждом этапе.

Поскольку ценности субъективны, то желательно к данной работе привлечь реальных представителей каждой из групп. Если же это окажется невыполнимым, то для этой работы следует привлечь экспертов, которые тесно работают с определенной клиентской группой и знают их нужды и чаяния.

Продолжаем заполнение нашей таблицы, а именно вписываем конкретные ценности на пересечении каждой клиентской группы и конкретного этапа (см. табл. 1).

Шаг 4. Структурирование ценностей.

Задача четвертого шага - провести анализ всех выявленных ценностей и сгруппировать и структурировать их по подобию и значимости. Для этой работы лучше всего привлечь профессионального аналитика.

Попробуем сгруппировать ценности для ООО "Аудит" (табл. 2). Вполне возможно, что вы сгруппировали бы ценности по-другому. Не огорчайтесь, если с первого раза вам не удастся разработать самое оптимальное и эффективное устроение - это непрерывная и кропотливая работа по совершенствованию.

Шаг 5. Выделение бизнес-процессов.

Задача пятого шага - сопоставить с каждой группой ценностей определенный бизнес-процесс и дать ему название.

Таким образом, результатом пятого шага стал набор бизнес-процессов, нацеленных на определенный набор ценностей ваших клиентов (табл. 3).

Теперь бизнес-процессы, действительно связаны с бизнесом! Более того, они ориентированы исключительно на клиента. Вернее будут ориентированы, если и дальше вы будете действовать в том же духе.

Для ООО "Аудит" остается дать названия бизнес-процессам и включить их в табл. 2 (см. "шапку"). Мы получили перечень тех ценностей, целей, на которые реально должны быть направлены эти бизнес-процессы. Если проанализировать табл. 2, то можно обнаружить много интересного. Например, что процесс "Управление качеством" связан с бизнесом, так как его наличие имеет ценность для клиента. Но заметьте, ценность для клиента имеет соотношение цена - качество, и именно над этим должны работать менеджеры по качеству, а не над усердным документированием.

Шаг 6. Выделение подпроцессов.

Те бизнес-процессы, которые мы выделили на пятом шаге, сами производят ценность для клиента. Как правило, масштаб этих бизнес-процессов вынуждает разбивать их на подпроцессы. Поэтому выделенные нами бизнес-процессы часто называют потоком создания ценности, а являющиеся их частью подпроцессы, называют бизнес-процессами или просто процессами (в зависимости от того, добавляют ли они ценность для клиента). Очевидной становится необходимость следующего уровня проработки и выделения процессов. Эту деятельность можно назвать картированием потоков создания ценности (терминология, принятая в Lean), или выделением процессов и их взаимодействия (терминология, принятая в ISO 9001:2000).

Работа по составлению карты потока создания ценности состоит из двух этапов: создание карты текущего состояния и на ее базе создание карты будущего состояния2. Для создания карты текущего состояния, вам нужно изучить те виды деятельности, которые выполняются в вашей компании для достижения определенной ценности (возможно, какие-то из выделенных вами ценностей ваша компания вообще не производила, для них придется разрабатывать технологию и карту будущего состояния с нуля). После того, как вы изучите текущую технологию создания ценности, нужно будет описать последовательность ее выполнения. Это и будет карта текущего состояния, а логические этапы будут текущими процессами. Это не сложная работа, она требует наличия обычных для сотрудника службы качества умений и навыков. Сложность заключается в следующем этапе - создании карты будущего состояния. Эта работа требует специального обучения. Тем читателям, которые не могут посетить семинары, посвященные концепции Lean, можно посоветовать прочитать книгу Майкла Ротера и Джона Шука "Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности".

Шаг 7. Выделение служебных (обслуживающих) процессов.

Бизнес-процессы описывают лишь часть деятельности предприятия, но есть еще не менее важная часть - обслуживающие процессы. К их выделению можно подойти традиционно, перечислив все имеющиеся службы. Но по-видимому, и к выделению служебных процессов лучше подойти, используя Lean-методологии, а именно, пройти шаги от 1 до 6. Только в роли клиентов будут выступать ваши внутренние клиенты (бизнес-процессы). Если служебные процессы будут выделены таким образом, это создаст, во-первых, внутреннюю клиентоориентацию в компании, а, во-вторых, позволит служебным процессам стать ближе к основной деятельности организации и слышать меньше нареканий в свой адрес (что, дескать, "вы дармоеды", "денег не зарабатываете" и т. п.).

Таким образом, представленная методика позволяет выделить бизнес-процессы в организации и сделать первые шаги по ориентированию компании на клиента. Такое выделение процессов можно с полным правом назвать процессным подходом. Оказывается, "клиентоориентация" и "процессный подход" - это не лозунги, а реальные понятия, помогающие достичь вполне конкретный результат.


Таблица 1

Выделение клиентских групп, этапов и ценностей для ООО "Аудит"






Этапы
К л и е н т с к и е   г р у п п ы
Генеральные директора компаний-клиентов Бухгалтеры
или секретари компаний-клиентов, ведущие первичный бухгалтерский учет
Менеджеры
по продажам
и закупкам компаний-клиентов, оформляющие первичные бухгалтерские документы
Банки, в которых обслуживаются клиенты Налоговые инспекции и пр. органы, к которым прикреплены компании-клиенты
Осознание потен­циаль­ными клиентами потребности в передаче бухгалтерского учета на аутсорсинг Ц 1.1.1 Наличие до­ступной информации о различных возмож­ностях организации бухгалтерского учета
Ц 1.1.2 Наличие до­ступной информации о преимуществах той или иной возможно­сти организации бух­галтерского учета, в частности, о преиму­ществах передачи бухгалтер­скогоучета на аутсорсинг
- - - -
Поиск и выбор потен­циальными клиентами поставщика услуг по ведению бухгалтерского учета Ц 1.2.1 Чтобы можно было легко найти список аудиторских фирм для дальней­шего выбора
Ц 1.2.2 Наличие доступной и досто­верной информации о преимуществах и недостатках различ­ных аудиторских фирм
Ц 1.2.3 Наличие доступной и досто­верной информации о полном перечне услуг и условий их предоставления для выбранной компании
Ц 1.2.4 Наличие хорошей и подтверж­денной репутации у выбранной компании
Ц 1.2.5 Лучшее соотношение цена - перечень услуг - гарантии качества у выбранной компании
- - - -
Обслуживание клиентов Ц 1.3.1  Чтобы не было никаких проб­лем с налоговыми обязательствами перед государством ни сейчас ни в буду­щем
Ц 1.3.2  Оптимизация налогообложения (хотя в этом контексте чаще всего в памяти всплывает слово "оффшор", существуют и вполне цивилизованные способы - Ред.)
Ц 1.3.3 Чтобы его как можно меньше отвле­кали от работы по проблемам и вопро­сам с бухгалтерским учетом (чтобы можно было забыть про бухгалтерский учет и не волноваться)
Ц 1.3.4  Чтобы постав­­щики бухгал­тер­ских услуг оказа­лись честными, надежными и парт­нерами и придержи­вались принципов взаимовыгодного сотрудничества
Ц 2.3.1  Чтобы бухгалтеру четко и понятно объясняли все требования к ведению первичного бухгалтерского учета
Ц 2.3.2  Чтобы бухгалтеру в слож­ных ситуациях мож­но было обратиться за консультацией или помощью
Ц 3.3.1  Чтобы менеджерам четко и понятно объясняли все требования к ве­дению первичной документации

Ц 3.3.2  Чтобы менеджерам в слож­ных ситуациях мож­но было обратиться за консультацией или помощью
Ц 4.3.1  Чтобы банку своевременно и пра­вильно предостав­ля­лись все необходимые документы


Ц 4.3.2  Чтобы свое­временно оплачи­ва­лись все банковские услуги
Ц 4.3.3 Чтобы с бан­ком взаимодейство­вали обученные
и обладающие соот­вет­ствующими полно­мочиями люди
Ц 5.3.1  Чтобы налоговый и бухгал­терский учет велся в соответствии с зако­нодательством


Ц 5.3.2  Чтобы своевременно и пра­вильно оплачивались все налоги и отчисле­ния
Ц 5.3.3 Чтобы свое­вре­менно и правильно заполнялись и предо­ставлялись все необ­ходимые документы


Таблица 2

Структурирование ценностей в группы и выделение бизнес-процессов для ООО "Аудит"

Группа ценностей 1
БП 1. Маркетинг
Группа ценностей 2
БП 2. Грамотное ведение бухгалтерского
и налогового учета
Группа ценностей 3
БП 3. Оптимизация налогообложения
Группа ценностей 4
БП 4. Обучение
и консультирование
по вопросам ведения первичного учета
Группа ценностей 5
БП 5. Управление качеством
Ц 1.1.1 Наличие доступной информации о различных возможностях организации бухгалтерского учета
Ц 1.1.2 Наличие доступной информации о преиму­ществах той или иной возможности организации бухучета, в частности о преимуществах передачи бухучета на аутсорсинг
Ц 1.2.1 Чтобы можно было легко найти набор ауди­тор­ских фирм для даль­нейшего выбора
Ц 1.2.2 Наличие доступной и достоверной информа­ции о преимуществах и недостатках различных аудиторских фирм
Ц 1.2.3 Наличие доступной и достоверной информа­ции о полном перечне услуг и условий их предо­ставления для выбранной компании
Ц 1.2.4 Наличие хорошей и подтвержденной репу­тации у выбранной компании
Ц 1.3.1 Чтобы не было никаких проблем с налого­выми обязательствами перед государством ни сейчас ни в будущем
Ц 5.3.1 Чтобы налоговый
и бухгалтерский учет велся в соответствии
с законода­тельством
Ц 5.3.2 Чтобы своевре­мен­но и правильно оплачива­лись все налоги и отчисле­ния
Ц 5.3.3 Чтобы своевремен­но и правильно заполня­лись и предоставлялись все необходимые докумен­ты в налоговые и прочие органы
Ц 4.3.1 Чтобы банку своевременно и правильно предоставлялись все необходимые документы
Ц 4.3.2 Чтобы своевремен­но оплачивались все банковские услуги

Ц 1.3.2 Оптимизация налогообложения

Ц 2.3.1 Чтобы бухгалтеру четко и понятно объясняли все требования к ведению первичного бухгалтер­ского учета
Ц 3.3.1 Чтобы менеджерам четко и понятно объясняли все требования к ведению первичной документации
Ц 2.3.2 Чтобы бухгалтеру в сложных ситуациях можно было обратиться
за консультацией или помощью
Ц 3.3.2 Чтобы менеджерам в сложных ситуациях мож­но было обратиться за консультацией или помощью
Ц 4.3.3 Чтобы с банком взаимодействовали обученные и обладающие соответствующими полномочиями люди
Ц 1.2.5 Лучшее соотношение цена - перечень услуг - гарантии качества
у выбранной компании
Ц 1.3.3 Чтобы его как можно меньше отвлекали от работы по проблемам
и вопросам с бухгалтер­ским учетом (чтобы можно было забыть про бухгал­тер­ский учет и не волно­ваться)
Ц 1.3.4 Чтобы поставщики бухгалтерских услуг ока­зались честными, надеж­ными и партнерами и придерживались принци­пов взаимовыгодного сотрудничества
Ц 1.2.4 Наличие хорошей и подтвержденной репу­тации у выбранной ком­пании

Таблица 3

Выделение бизнес-процессов

Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс 2 Бизнес-процесс 3 Бизнес-процесс 4 Бизнес-процесс 5
Ценность 1.1.1
Ценность 1.1.2
Ценность 2.1.1
Ценность 3.1.1
Ценность 3.1.2
Ценность 1.2.2
Ценность 1.2.3
Ценность 1.2.1
Ценность 4.2.1
Ценность 4.2.2
Ценность 4.2.3
Ценность 2.2.1
Ценность 2.2.2

Ценность 3.2.1



1 См.: Кузьмин А.М. О ценности и стоимости // ММК. - 2004. - № 9. - С. 62. - Прим. ред.

2 См.: Фомичев С.К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. "Бережливое управление": управление потоком создания ценности // ММК. - 2004. - № 7. - С. 15-21; Балукова М.В. Путевáя карта бережливого предприятия // ММК. - 2005. - № 10. - С. 59-61. - Прим. ред.






Также на сайте:
Менеджмент качества как подсистема матричной структуры управления предприятием
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?