Где говорит дело, там не нужен язык. (Английская поговорка)

Кризис сквозь призму глубинных знаний



Текущий международный финансовый кризис (МФК) напал на весь мир с такой неожиданностью и силой, что вот уже который месяц не стихает дискуссия о его причинах в самых различных СМИ, на страницах газет, журналов, в Интернете и т.п. Не обошел этот вопрос и наш журнал - статьи об этом феномене начались еще в 4-м номере 2008 года [1] и публиковались во всех номерах года 2009 [2-6]. Теперь настало время более взвешенного анализа, и мы решили поделиться с читателями некоторыми мыслями о причинах МФК. Конечно, не обойти и вопрос о путях предотвращения его повторения. В основе данной работы лежат презентации авторов, представленные на конференциях в Токио (сентябрь, 2009), в Алматы (октябрь 2009) и Москве (октябрь, 2009).

Основная цель этой статьи - попытаться взглянуть на МФК с системной точки зрения, используя теорию глубинных знаний (ГЗ) д-ра Деминга. Поэтому первая часть нашей работы содержит краткий экскурс в теорию ГЗ, после чего идет обсуждение коренных причин МФК, как их видят авторы, и в заключении мы излагаем свои предложения по недопущению повторения МФК в некотором, скорее всего, не очень близком будущем.

Адлер В.П., Шпер В.Л.


 Многое из того, что называется 

менеджментом, придумано для того,

чтобы затруднить людям работу

Питер Друкер

1.     Кое-что о теории Глубинных Знаний д-ра Деминга.

Теория глубинных знаний была разработана Эдвардсом Демингом в конце 80-х - начале 90-х годов прошлого века. Она изложена в его последней книге "Новая экономика", опубликованной в год его смерти (1993) [7]. Русский перевод вышел в 2006 году в издательстве "Эксмо" [8]. В авторском введении в книгу говорится: "Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна. Однако, на самом деле, она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни - государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение: Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний." Т.е., система ГЗ - это как раз то, чего не хватает - по мнению Деминга - американскому менеджменту для "Выхода из кризиса". Нам кажется, что именно этого не хватает не только американскому, но и российскому менеджменту как для выхода из кризиса, так и для предотвращения его повторения.

Итак, система ГЗ состоит из 4 взаимосвязанных элементов [9]1[1]:

- понимания системы;

- некоторых знаний о теории вариабельности;

- элементов теории познания;

- некоторых знаний в области психологии.

     Обсудим основные идеи этих элементов последовательно.

Понимание систем или системное мышление требует от человека при принятии решений и осуществлении действий понимания и учета, так называемых законов "Пятой дисциплины"[10], среди которых мы бы хотели выделить следующие:

  •          сегодняшние проблемы есть порождение вчерашних "решений";

  •          легкий выход обычно приводит нас назад;

  •          бывает, что лекарство горше болезни;

  •          причины и следствия разъединены во времени и пространстве;

  •          винить некого.

Многочисленные примеры действия этих законов можно найти не только в [7-10], но и во многих других источниках, например [11-13]. В частности, в [13] приведено просто несметное число примеров несистемных решений, принимавшихся в разное время в СССР (мелиорация, пестициды и т.д.). В качестве "свеженького" примера сошлемся на банкротство известной всему миру компании "Дженерал Моторс". Как следует из [14], такой конец в весьма значительной степени был подготовлен задолго до кризиса предыдущими решениями высших менеджеров, которые, решая сегодняшние проблемы, находили легкие выходы, и в итоге применяли лекарство, приведшее к нынешнему печальному результату.  

     Второй аспект теории ГЗ - понимание теории вариабельности. Эту тему мы уже не раз поднимали на страницах журнала [15, 16]. Очень кратко, теория вариабельности - это понимание следующих принципов.

  •          Любая деятельность - это процесс.

  •          Все процессы подвержены вариабельности, т.е. изменчивости.

  •          На выходе любого процесса есть диапазон результатов, неразличимых при сегодняшнем уровне знаний и обусловленных системой.

  •          Результаты, выходящие за границы этого диапазона, обусловлены вмешательством в систему.

  •          Ход любого процесса можно представить в виде картинки, называемой контрольной картой Шухарта (ККШ) - см. рис.1. ККШ - это практический способ ответа на вопрос, вмешивается ли что-либо в процесс или нет. В первом случае процесс считают нестабильным, во втором - он находится в стабильном состоянии.

  •          В стабильные процессы вмешиваться не надо, если нас устраивает выход процесса. Если он нас не устраивает, надо менять систему - вмешательство изнутри системы будет лишь ухудшать её состояние. Другими словами, в этом случае вмешиваться в процесс должны люди, отвечающие за систему в целом.

  •          Если процесс не стабилен, то вмешиваться должны люди, находящиеся в гемба, т.е. внутри системы. С этого следует начинать совершенствование любых процессов, т.к. для нестабильных процессов никакие оценки состояния не имеют смысла.

  •          Мировой опыт говорит, что более 90% всех проблем для любых процессов определяются системой, а не вмешательством в неё.

Третий аспект ГЗ - элементы теории познания. Здесь мы обратим внимание читателя на следующие моменты.

  •          Информация - это не знания

  •          Знания основаны на теории. Теория - это предвидение.

  •          Без предвидения опыт и примеры ничему не учат.

  •          Собственно обучение и людей, и организаций всегда происходит по циклу Шухарта-Деминга или некоторому его аналогу.

  •          Процесс обучения организаций сопряжен с дополнительными проблемами передачи знаний от одних людей к другим - этим проблемам надо уделять специальное внимание [17].

  •          Для принятия однозначно реализуемых на практике решений надо научиться давать операциональные определения всем ключевым понятиям.

Вопрос о том, что такое операциональные определения, и зачем они нам нужны, подробно рассмотрен в книгах [8, 9]2[2].

3[1] Мы цитируем принципы ГЗ по книге Нива [9], а не по первоисточнику [8], поскольку считаем данный перевод не очень удачным, особенно в части нескольких ключевых терминов.

4[2] В книге [8] операциональные определения называются операционными, что, на наш взгляд, представляет собой один из примеров неудачного перевода (см. Примечание 1).

img1

Наконец, последний аспект ГЗ - психология. Так же, как и все предыдущие, он практически неисчерпаем, но здесь мы отметим только несколько моментов:

  •          Доверие

  •          Лидерство

  •         Люди хотят гордиться своей работой (отказ от наказаний, грейдинга и поощрений)

  • Никакие трансформации компаний и/или общества невозможны без учета вышеперечисленных аспектов поведения людей [19].  

1.     Коренные причины нынешнего кризиса.

Рассмотрим теперь некоторые попытки объяснить причины МФК. Выполнить сколь-нибудь тщательный анализ таких попыток не представляется возможным в силу их многочисленности. Скажем, поиск в Google по словам "причины кризиса мировой экономики" дает более 700 тысяч ссылок. Поэтому наш выбор ссылок, безусловно, вполне случаен. Итак, вот несколько объяснений.

Герман Греф:

"Сегодняшний кризис родился в начале 2000-х годов. Кредитная накачка потребительского спроса в США при отрицательном сальдо платежного баланса, ежегодные заимствования капитала извне и размещение этого капитала на внутреннем рынке привели к искусственному росту:Благодаря повышенным экспортным доходам росло потребление, складывался избыток капитала, который развивающиеся страны не могли абсорбировать. Механизм понятен."

Газета Times назвала 10 главных виновников кризиса:

Дик Фулд - топ-менеджер Lehman Brothers

Генри Полсон - бывший министр финансов США

Алан Гринспен - бывший председатель федеральной резервной системы США

Джон Тайнер - бывший глава службы финансового надзора Великобритании

Фред Гудвин - бывший глава Royal Bank of Scotland

Гордон Браун - бывший премьер Великобритании

Джордж Буш - бывший президент США и т.д.

В статье в англоязычной Википедии на тему кризиса приведены следующие причины (по состоянию на ноябрь 2009 года):

  •           Рост пузыря в области жилищного строительства

  •           Легкость условий получения кредитов

  •           Большое число заемщиков со слабой кредитной историей и большими рисками невозврата кредита

  •           Грабительские условия займов (речь идет о займах с нечестно прописанными условиями, когда объявляется один процент, а реально потом оказывается другой)

  •           Дерегуляция финансовых институтов

  •           Возросшая тяжесть накопившихся долгов

  •           Сложность и новизна ряда финансовых инструментов

  •           Некорректная оценка рисков

  •           Рост и крушение теневой банковской системы

  •           Пузырь в области потребительских товаров

  •           Системный кризис капитализма (в этом подразделе также перечислено немало причин, среди которых мы отметим точку зрения Джона Богла (John C. Bogle)), выделившему следующие:

  •           менеджерский капитализм, вытеснивший капитализм владельцев

  •           расцвет менеджерских компенсаций  

  •           сфокусированность на стоимости акций вместо ориентации на создание ценности

  •           провал всех наблюдательных систем (аудиторов, советов директоров и т.п.)

  •           Неспособность большинства экономистов предсказать кризис (хотя в этом же материале есть ссылка на 12 экономистов, которые предсказывали приход кризиса).

Что можно сказать почти обо всех вышеперечисленных причинах кризиса? С точки зрения теории ГЗ мы должны искать системные причины кризиса, ибо как мы знаем из теории системного и статистического мышления [7-10, 15, 16, 18] за 94-98% проблем в любой области ответственна система, и только 2-6% процентов проблем вызваны действиями отдельных людей. Поэтому ясно, что то, что говорит Г. Греф, пишет New York Times, да и бóльшая часть причин в статье из Википедии - всё это не коренные - читай системные - причины кризиса, а просто описание механизма его проявления. В самом деле, конечно же, пузырь рос, но надо же задать снова вопрос - почему? Кредиты легко выдавались - но надо же задать вопрос - почему? Да, наблюдатели разных уровней не смогли предотвратить кризис. Но надо же задать вопрос: Почему нынешняя система финансового и общественного контроля оказалась неспособной предотвратить кризис? Или: Почему мир снова и снова не слышит голоса тех, кто предупреждал о текущем, и предупреждает о будущих кризисах? Нельзя же всерьез думать, что все активные участники МФК - жадные, бесчестные дельцы, заботившиеся только о своей наживе.

К сожалению, по-видимому, большинство экономистов и политиков не знают хорошо известного всем специалистам по качеству правила "пяти почему", суть которого очень проста: вопрос "Почему?" надо задавать до тех пор, пока мы не дойдем до коренной (т.е. системной) причины проблемы. В среднем согласно статистике это приходится делать около 5 раз.    

Наконец, приведем несколько цитат из статьи Нобелевского лауреата по экономике за 2006 год Эдмунда Фелпса:

"Одна из вопиющих проблем - несменяемость гендиректоров, демонстрирующих сомнительную лояльность владельцам своих компаний. Банкиры пускались во все тяжкие, лишь бы акции их банков котировались выше, чем у конкурентов. Чарльз Принс из Citigroup признавал, что не мог выйти из этой гонки до тех пор, пока в ней участвовали другие. Руководители банков соразмеряли доходность своих операций не с рисками, что было бы в интересах акционеров, а с ожидаемой доходностью других банков, невзирая на риски."

И далее (там же):

"Другая проблема в том, что люди, принимающие решения, оказались абсолютно не готовы к случайностям: Наши банкиры словно забыли о том, что вариантов всегда несколько и что следствие многовариантности - это "неопределенность".

О чем говорят слова Нобелевского лауреата? О том, что:

  1. Система определяла действия банкиров;

  2. Люди, принимающие решения, не понимают вариабельности мира и не готовы действовать с учетом неопределенности.

  3. Другими словами, по меньшей мере, двумя первыми аспектами системы ГЗ большинство участников МФК, по всей видимости, не обладают.

Мы полагаем, что первопричины МФК можно в некотором приближении сформулировать следующим образом:

  1. Действующая система оценки эффективности компаний на основе их финансовых показателей (доход, прибыль, капитализация, доход на акцию и т.д.).  

  2. Действующая система оценки эффективности работы высших менеджеров, основанная, прежде всего, на финансовых показателях компаний.

  3. Действующая система определения целевых показателей и их значений, а также система контроля их достижения.

  4. Действующая система подготовки высших менеджеров, которым все равно, чем управлять.

  5. Действующая система принятия решений, которая

- Ориентирована на краткосрочные финансовые   результаты;

- Ориентирована на поиск виноватых;

- Не отличает системных проблем от локальных;

- Не интегрирована с работой

  1. Действующая в большинстве компаний культура авторитарного менеджмента, основанная на поиске виновных, оценивании людей и мотивации по принципу кнута и пряника.

Рассмотрим теперь эти причины более пристально.

Причина №1.

Действующая система оценки эффективности компаний на основе их финансовых показателей (доход, прибыль, капитализация, доход на акцию и т.д.).  

Ясно, что "сфокусированность на стоимости акций вместо ориентации на создание ценности" (Дж. Богл) вызывается как раз тем обстоятельством, что именно так и оцениваются компании на рынке. К сожалению, это вызвано не тем, что этот способ сравнения наилучший, а тем, что другого пока не придумали. То, что финансовые показатели могут не отражать реальную эффективность компаний и их будущий потенциал, не вызывает сомнений.  Вот список тех компаний, у которых прибыль на человека (за год) превышает 100 тыс. долларов (расположены по убыванию) [20]: Fannie Mae - 1521 тыс.долларов; ExxonMobil - 447,3; Freddie Mac - 442,2; ConocoPhillips - 409,2;  Goldman Sachs - 314,8; Chevron - 290,5; Valero Energy - 250,2; Marathon Oil - 193,8; Pfizer - 182,4; Microsoft - 177,0; Lehman Brothers Holdings - 154,1; American Int. Group - 144,8; Morgan Stanley - 138,7; Merril Lynch - 133,2; Bank of America - 119,6. Из 15 вышеперечисленных компаний пять представляют нефтяной бизнес, и их высокая прибыльность - это прямое следствие высоких цен на нефть, и 8 - представляют разные финансовые институты, среди которых есть все активные участники/"виновники" нынешнего кризиса.

И это вовсе не следствие того, что рейтинговые агентства не умеют хорошо считать эффективность компаний. В книге Ф. Розенцвейга [21] показано, что не умеют оценивать долгосрочные перспективы компаний и ведущие гуру в области менеджмента, такие, как, например, Том Питерс или Джим Коллинз.

img2

На рис.2 приведены данные табл.1б книги [21]. Из рисунка видно, что показатели 35 "совершенных"5[1] компаний в следующие пять лет после окончания исследования Питерса и Уотермена ухудшились для 30 из них, и только пять компаний продолжали расти. Так что дело не в способах оценки. Дело в том, что использование финансовых показателей для принятия решений - это, как очень давно образно выразился Майрон Трайбус, "способ управления автомобилем, глядя в окно заднего вида".

Причина №2.

Действующая система оценки эффективности работы высших менеджеров, основанная, прежде всего, на финансовых показателях компаний.

6[1] Знаменитая книга Т. Питерса и Р. Уотермена называется "In Search Of Excellence", что дословно означает "В поисках совершенства", а перечисленные на рисунке 35 компаний - пример "совершенных" по мнению авторов этого бестселлера организаций.

Начнем с цитаты из книги [22]:

"В 1970 году типичный генеральный директор большой компании получал в 25 раз больше средней зарплаты - значение, весьма близкое к числу 20, которое Нью-Йоркский финансист П. Морган рекомендовал за 100 лет до этого; к 2006 году эта цифра выросла до 475. Между тем, не было никакого явного улучшения во вкладе подобных людей в благосостояние общества или хотя бы в благосостояние руководимых ими компаний - скорее наоборот".

Глава Merril Lynch получил по итогам 2007 года 78,5 млн. долларов. В России руководители, по крайней мере, официально получают меньшие суммы, но разрыв имеет, по-видимому, тот же порядок. Например, только выплаты по итогам года каждому из членов правления и совета директоров Газпрома в пересчете на месяц превышают среднюю месячную зарплату (44000) примерно в 160 раз. Если же учесть, что реальная средняя зарплата в наиболее важном звене компании - сфере производства и транспортировки - не превышает сегодня 30 тыс. руб. в месяц, то разрыв возрастает примерно до 235. Как справедливо отмечено в материале Н. Ермаковой: "Даже если принять тот факт, что "звездные" руководители имеют право быть хорошо вознагражденными, разрыв в оплате труда между ними и их подчиненными обычно настолько велик, что устраняет любой вид отношений между ними. Клеймить CEO за это было бы ошибкой. Скорее всего, за своей текущей работой и глобальными стратегическими проектами они просто не замечают ситуацию и не видят, как далеки они от других сотрудников, особенно если последние находятся значительно ниже по служебной лестнице.

Однако огромная пропасть между высшим руководством и подчиненными может привести к весьма серьезным последствиям. Как минимум, подрывается боевой дух сотрудников, а это - прямая дорога к снижению производительности труда. Кроме того, поскольку подчиненные чувствуют себя буквально обсчитанными, они стремятся брать на себя как можно меньше обязательств и выполнять только самую срочную работу. Об инициативе уже не может быть и речи". 

Обратите внимание, что здесь мимоходом справедливо отмечено: ни CEO, ни сотрудники не виноваты. Причина, как обычно - система. Менеджер, поставленный руководить компанией, с одной стороны, получает безумные с точки зрения обычного человека деньги, а с другой стороны, знает, что эти деньги зависят от показателей компании, которые должны из года в год расти. А дальше он понимает, что, если эти показатели не будут расти, то его, скорее всего, снимут, после чего он лишится не просто больших денег, а возможности  занимать соответствующие посты и т.д. Т.е. под угрозой оказываются все уровни пирамиды Маслоу. В итоге начинает работать усиливающая обратная связь: рост финансовых показателей компании ведет к росту доходов топ-менеджеров, а рост доходов ведет к стремлению увеличить доходы компании, и вырваться из этого порочного круга, как было отмечено в приведенной выше цитате из Э. Фелпса практически невозможно. То же самое отмечают три ведущих преподавателя гарвардской школы бизнеса в статье [23]:

"По мнению некоторых аналитиков, именно из-за жесткой привязки доходов наемных менеджеров к курсу акций они начали манипулировать цифрами:Справедливости ради отметим, что повышенное внимание топ-менеджеров к показателю прибыли на акцию объясняется их заботой не только о своем кошельке, но и о собственной репутации, которая тоже зависит от курса акций компании и квартальной прибыли. Им хорошо известно, что в глазах окружающих эти показатели - единственное мерило успеха. Отсюда всеобщее напряженное внимание: как рынок ответит на неожиданное изменение прибыли на акцию? Как правило, биржевые котировки мгновенно реагируют на её рост и на её падение. Поэтому управленцы и не заинтересованы в проектах, не приносящих быстрого результата".

И снова очевидно, что речь идет о системе, а не о злом умысле отдельных индивидов.

И первую, и вторую причину активно поддерживает

Причина №3.

Действующая система определения целевых показателей и их значений, а также система контроля их достижения

Процитируем ещё раз книгу братьев Хоппер [22].

"Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем".

Или та же мысль в виде так называемого закона Гудхарта (Goodhart's Law): "любая наблюдаемая статистическая регулярность имеет тенденцию к полному провалу, как только она начинает активно использоваться в целях контроля" [22, 24].

Согласно последней ссылке на Википедию [24], закон Гудхарта известен экономистам с 1975 года, и пользовался популярностью в правительстве Маргарет Тэтчер. Несмотря на это, а также на то, что д-р Деминг и все его последователи денно и нощно твердили о вредности традиционного подхода к установлению целевых показателей, мир старательно продолжает погоню за количественными измеримыми целями. Между тем, если наша система стабильна, т.е. все точки на ККШ находятся между верхним и нижним контрольными пределами (рис.4), и мы ничего в системе не меняем, то

img3

- установив целевое значение вблизи среднего (линия с треугольниками), мы получим его, ничего не предпринимая, поскольку в стабильной системе среднее будет тоже стабильным;  

- установив целевое значение, например, между верхним контрольным пределом и средней линией, мы будем время от времени случайно получать это значение (и кого-то награждать), а время от времени будем случайно получать меньшие значения (и кого-то ругать), и все это будут "пустые хлопоты";

- наконец, установив целевое значение за пределами зоны между верхним и нижним контрольными пределами, мы практически никогда его не получим (пока наша система будет стабильна), как бы мы ни старались мотивировать наших сотрудников (чтобы его достигнуть, надо изменить систему).

Другими словами, существующая практика установления и контроля целевых показателей вызвана снова отсутствием системного и статистического мышления у соответствующих начальников. И не только их, но и всех прочих компонентов ГЗ (см. врезку).

Апологеты установления количественных целей часто ссылаются на известную цитату лорда Кельвина: 

"Если вы можете оценить то, о чём говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны".

Мы вернемся к этой фразе в разделе "Что делать?", а здесь сошлемся на не менее великого физика А. Эйнштейна, у которого в кабинете в Принстоне висела следующая фраза [22]:

"Не всё, что считается, можно сосчитать, и не всё, что можно сосчитать, считается" (Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts).

Стоит отметить, что одна из общеизвестных причин кризиса - кредитование ненадежных заемщиков - на самом деле связана с ориентацией банков при расчетах рисков кредитов на точное значение некоего количественного показателя, причем и до кризиса было известно, что фетишизация этого показателя ведет к не вполне корректным прогнозам рисков (См. гл.2 в книге [25]):

Отсутствие системного мышления ведет к преобладанию ориентации на кратковременные финансовые показатели.

Отсутствие статистического мышления ведет к практике установления целевых показателей, которые рассматриваются как обязательные для исполнения.

Отсутствие понимания теории познания ведет к тому, что "опыт и примеры ничему не учат" - человечество ходит по одним и тем же граблям бесчисленное количество раз.

Отсутствие понимания психологии людей ведет к непониманию, почему менеджеры всегда будут искажать информацию во имя целей, и никакое ужесточение мониторинга и финансовых правил серьезного результата не даст - способы обойти любое правило существуют всегда, а изобретательность человека во имя достижения цели не имеет предела.

Единственное лекарство - изменение системы и обучение всех основам ГЗ.

Причина №4.

Действующая система подготовки высших менеджеров, которым все равно, чем управлять.

Эта причина упоминалась в точке зрения Дж. Богла, о чем мы писали выше. Там это называлось "менеджерский капитализм, вытеснивший капитализм владельцев". В книге [22] этой проблеме посвящено несколько параграфов, поскольку авторы считают её одной из главных причин упадка американского менеджмента. Здесь мы отметим лишь два обстоятельства. Один из самых великих гуру в области общего менеджмента Питер Друкер в своей основополагающей работе [26] около 50 лет тому назад писал: ":менеджмент - это практика, а не наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое не в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки "профессионализации" менеджмента, например, путем "лицензирования" менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью".

Но именно это и произошло в связи с широким распространением MBA школ и постоянно растущей престижностью, так называемого, бизнес-образования. Чем плохи нынешние бизнес-школы?

В [22] перечислено 4 основных проблемы.

Во-первых, из-за изменения социального состава общества изменилась социальная "лестница, ведущая вверх". Раньше большинство топ-менеджеров "пробивались" наверх из преимущественно средних слоев. Возможность просто получить второе образование за деньги ведет к резкому снижению числа талантов, пробивающихся в верхние слои управленцев.

Во-вторых, люди, получившие легко и быстро бизнес-образование, как правило, не обладают тем жизненным опытом, который возникает только при длительном и трудном восхождении по многочисленным промежуточным ступеням.

В-третьих, пирамида "снизу-вверх" перевернулась: топ-менеджер с дипломом MBA не считает возможным чему-либо учиться у синих воротничков, с которыми он практически никогда и не встречается.

В-четвертых - и это самое главное - бизнес-школы учат будущих лидеров думать количественно о деньгах, но вовсе не качественно о людях,  материалах и деньгах тоже.

"Новое поколение высших менеджеров обладает малым знанием и проявляет малый интерес к тому, что делается в "забое", или как говорят японцы в "гемба" - "реальном месте", т.е. точке, где создается ценность. Для японцев, ключ к успеху в методе кайдзен (постоянное совершенствование) - это идти в гемба, работать с гембутцу (реальные вещи, т.е. инструменты, материалы, машины, детали и крепеж) и собирать генитцу (все нужные факты). Это, в частности, и есть основа Производственной Системы Тойота" [22].

Причина №5.

Действующая система принятия решений, которая

- Ориентирована на краткосрочные финансовые результаты;

- Ориентирована на поиск виноватых;

- Не отличает системных проблем от локальных;

- Не интегрирована с работой

Первую, третью и четвертую позиции в этом перечне мы выше уже обсудили, что же касается второй - то она тесно связана со следующей причиной МФК .

Причина №6.

Действующая в большинстве компаний культура авторитарного менеджмента, основанная на поиске виновных, оценивании людей и мотивации по принципу кнута и пряника.

Все хорошо знают, что "рыба портится с головы". По данным опроса 29 европейских стран, проведенного службой Гэллапа, большинство начальников в России, Украине, Беларуси, Молдове, Эстонии, Латвии, Словении и Польше - авторитарные лидеры (http://management.web-standart.net/news/2009/02/06/3451/). Директор центра глобального лидерства INSEAD Кетс де Врис в интервью журналу "Секрет фирмы" говорит следующее [27]:

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает".

Вообще, мы уже не раз писали об авторитарном менеджменте, мотивации, оценивании людей и т.п. (см., например, [16, 28]). Приведем ещё раз точку зрения А. Маслоу:

":цинизм, авторитаризм, ангедония, утрата жизненных ценностей, предвзятость, ненависть, жадность, эгоизм и т.п. - это серьезные заболевания с точки зрения их общественной значимости" [29].

"Можно с уверенностью сказать, что просвещенный менеджмент совершенно невозможен в современном авторитарном обществе" [30].

Обратите внимание на тот факт, что опять-таки основной виновник ситуации - система, а вовсе не отдельные личности.

Что делать?

Итак, мы обрисовали шесть причин нынешнего МФК, которые, как нам представляется, вытекают из анализа ситуации с точки зрения системы ГЗ д-ра Деминга. Возникает, естественно, вопрос: что же делать? Можно ли предложить какие-то меры противодействия тем системным факторам, которые не только привели к системному кризису мировой экономики, но и, безусловно, приведут к его повторению в той или иной форме в будущем, если мировое сообщество не найдет способов изменить существующую систему. При этом важно понимать, что никакие меры в рамках действующей системы результата не дадут. Мы уже выше указывали, что человек - исключительно изобретательное существо, особенно когда речь идет о его собственной безопасности или выживании. Вот информация о том, что 58% британских служащих готовы украсть конфиденциальные корпоративные данные, если им угрожает сокращение.

В общем виде ответ на вопрос "Что делать?" понятен.

Надо перейти от одержимости прибылью к одержимости качеством.

Надо перейти от контроля и манипуляции людьми к пониманию человека.

Надо перейти от погони за цифрами и показателями к пониманию систем и вариабельности.

Более конкретно - необходимо:

Изменить действующую систему оценки эффективности компаний и их руководителей;

Отказаться от погони за цифрами и от управления по результатам;

Отказаться от авторитарного стиля менеджмента и перейти к гуманистическому менеджменту, основанному на доверии и консенсусе;

Изменить действующую систему обучения и подготовки менеджеров;

Ввести обучение системному и статистическому мышлению в программы начальной, средней и высшей школы.

Мы понимаем, что это - слишком общий ответ, который мало что дает для практики. Но дело в том, что вопрос о том, чем заменить ныне действующие методики оценки результативности компаний, требует обширных исследований со стороны всего мирового сообщества, причем не только со стороны экономистов. Ясно, что к этому поиску должны подключиться и специалисты многих других областей. На самом деле, поиск уже давно идет (см., например, статью М. Трайбуса [31]), просто большинство финансистов и экономистов ещё не осознали, что именно эта причина - системный источник и этого, и будущих кризисов.

Важный момент состоит в том, что многие нужные действия уже много раз обсуждались в статьях и книгах тех специалистов, кто давно и настойчиво указывает на системные причины неэффективности многочисленных традиционных подходов. Некоторые ссылки читатель может найти в тех источниках, которые указаны в списке литературы данной работы. Но, в заключение, мы ответим на один очень важный вопрос. Это вопрос о целях? Нужны ли они? Да, нужны, и именно поэтому цитата из лорда Кельвина (см. выше) вполне правомерна. Но, цель не должна быть обязательной/директивной. Цели нужны для того, что планировать ресурсы, и видеть, куда надо двигаться. Но их достижение или не достижение не должно быть увязаны с оцениваем результативности компании и её высших менеджеров. Их работа и результативность должны оцениваться по обстановке в коллективе и долговременным результатам. Как? Это другой вопрос, о котором надо поговорить отдельно, и мы надеемся это сделать, но в другой работе

Литература

1.     Ю.П. Адлер. Если бы кризиса не было, его стоило бы выдумать // Менеджмент качества, 2008. - № 4. - С. 334-338.

2.     Ю.П. Адлер. Кризис как форма жизни // Менеджмент качества, 2009. - № 1. - С. 50-56.

3.     Г.Н. Фидельман. Кризис: сокращаемся, или?.. // Менеджмент качества, 2009. - № 2. - С. 90-94.

4.     Г.Н. Фидельман. "Мертвая петля" качества и экономика представлений // Менеджмент качества, 2009. - № 3. - С.174-181.

5.     О.М. Скоробогатова. Интервью с М. Вейдером. Выживут только бережливые // Менеджмент качества, 2009. - № 4. - С. 248-250.

6.     А.И. Кузнецов. Ответ на вызов времени // Менеджмент качества, 2009. - № 4. - С. 252-259.  

7.     W.E. Deming. The New Economics For Industry, Government & Education. - Cambridge: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Study, 1993.

8.     У.Э. Деминг. Новая экономика. - М.: Эксмо, 2006. - 208 с.

9.     Г. Нив. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.

10. П. Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009. - 448 с.

11. Ст. Левит, Ст. Дабнер. Фриканомика. Мнение экономиста-диссидента о неожиданных связях между событиями и явлениями. - М.: Вильямс, 2007. - 288 с.

12. Х. Зиберт. Эффект кобры: Как избежать заблуждений в экономической политике. - М.: Новое издательство, 2005. - 270 с.

13. Е. Гайдар. Гибель империи. Уроки для современной России. - М.: РОССПЭН, 2006. - 440 с.

14. Трагедия General Motors. - Большой Бизнес, 2006, апрель, с.92-106.

15. В.Л. Шпер. Размышления о Деминге, менеджменте и статистическом мышлении. - Менеджмент качества, 2008, №3, с.172-182.

16. Ю.П. Адлер. Почему статистическое мышление трудно внедряется? - Менеджмент качества, 2009, №4, с.288-296.

17. И. Нонака, Х. Такеучи. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 384 с.

19. A. Kohn. Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes. - Houghton Mifflin Company, N.Y. - 433 P.

20. С.В. Середин, В.Л. Шпер. Эффективность российских компаний. - Деловое совершенство, 2008, №2, с.16-21.

21. Ф. Розенцвейг. Эффект ореола. - М.: Best Business Books, 2008. - 254 с.

22. K. Hopper and W. Hopper. The Puritan Gift. Triumph, Collapse and Revival of an American Dream. - London, N.Y., 2007, I.B. Tauris & Co Ltd. - 334 P.

23. К. Кристенсен, С. Кауфман, В. Ших. Душители прогресса. Как финансовый анализ разрушает способность компании к развитию. - Harvard Business Review - Россия, 2008, март.

24. http://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart's_law

25. С. Гуриев. Мифы экономики: Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. - М.: ООО "Юнайтед Пресс", 2010. - 296 с.

26. П.Ф. Друкер. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000. - 398 с.

27. http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1128199

28. В.Л. Шпер. Абрахам Маслоу, авторитарный менеджмент и будущее России. - Менеджмент качества, 2009, №4, с.260-268.

29. А. Маслоу. Мотивация и личность. - 3-е изд. - СПб.: 2006. - 352 с.

30. А. Маслоу. Маслоу о менеджменте. - СПб.: 2003. - 416 с.

31. M. Tribus. Lean on Quality. - http://deming-network.org/leanonqu.pdf

[1] Мы цитируем принципы ГЗ по книге Нива [9], а не по первоисточнику [8], поскольку считаем данный перевод не очень удачным, особенно в части нескольких ключевых терминов.

[2] В книге [8] операциональные определения называются операционными, что, на наш взгляд, представляет собой один из примеров неудачного перевода (см. Примечание 1)

[3] Знаменитая книга Т. Питерса и Р. Уотермена называется "In Search Of Excellence", что дословно означает "В поисках совершенства", а перечисленные на рисунке 35 компаний - пример "совершенных" по мнению авторов этого бестселлера организаций.

[4] См. гл.2 в книге [25].








Также на сайте:
Регулирование безопасности продуктов питания в Венгрии в соответствии с подходом и требованиями ЕС
Бизнес-процессы для топ-менеджеров

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?