Акцент на краткосрочные прибыли разрушает постоянство цели и перспективный рост. (Уильям Эдвардс Деминг)

Оценка уровня интегрированности систем менеджмента



Аванесов Евгений Константинович
Главный эксперт АНО "Центр "Качество и Бизнес", эксперт
ООО "Тест-С.Петербург"
e-mail: avanesov_evgeny@mail.ru

1. ВВЕДЕНИЕ

Последний ежегодный отчет ИСО по сертификации систем менеджмента (СМ) на соответствие требованиям стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001 показал, что к концу 2004 года по всему миру сертифицировано более 670 000 систем менеджмента качества и более 90 000 систем экологического менеджмента. В отчете, однако, не приводится количество компаний, сертифицировавших СМ по двум и более стандартам (обычно такими стандартами являются еще OHSAS 18001, SA 8000 и т.д.). Западные специалисты считают, что более 80% владеющих сертификатом соответствия ИСО 14001 также сертифицировали и систему менеджмента качества [1]. Таким образом, можно считать, что десятки тысяч организаций по всему миру внедряют несколько стандартов, и перед ними неизбежно встает вопрос об интегрировании различных СМ.

Компании все чаще оказываются перед выбором достижения преимуществ путем слияния (синергетического эффекта) различных СМ как наиболее быстрого приспособления к изменяющимся условиям рынка, ожиданиям заинтересованных сторон, изменениям в законодательстве. Выгоды от построения интегрированных систем менеджмента (ИСМ) очевидны:

  • административные выгоды (уменьшение уровня бюрократизации и возможных нестыковок в ходе удовлетворения требований различных стандартов, минимизация нормативной документации и записей, существенная гармонизация процедур внутреннего и внешнего аудитов);

  • рыночные преимущества (соответствие потребностям заинтересованных сторон, улучшение имиджа, увеличение конкурентоспособности, выход на другие рынки);

  • юридические преимущества (понимание правовых требований, большее соответствие законодательству, улучшение взаимодействия с контролирующими органами);

  • финансовые преимущества (сокращение издержек времени и других ресурсов на разработку и поддержание систем, возрастание уверенности акционеров, снижение размеров страховки).

Существующие международные стандарты на СМ имеют много сходных черт. Эта тема с удовольствием обсуждается в литературе по ИСМ, правда, с точки зрения методологии построения таких систем, а не их оценки.

В рассматриваемых системах менеджмента, "склонных" к интеграции, существует множество различий, так же, как и сходства в тех областях, где возможно применение одинаковых подходов. Специалисты насчитывают до 80% сходной деятельности в трех наиболее популярных стандартах менеджмента (качества, окружающей среды, профессиональной безопасности и здоровья и др.): выработка Политики; разработка целей и задач; управление документами и записями, подготовка персонала; коммуникации; мониторинг и измерения, аудиты, управление несоответствиями; корректирующие и предупреждающие действия; анализ со стороны руководства и т.д.

Возможность подобной интеграции в основном обуславливается тем, что указанные стандарты имеют общую структуру, основанную на применении универсального цикла Деминга-Шухарта (PDCA). Эта знаменитая аббревиатура применима не только к управлению процессами и их совершенствованию, но и к определению интегрированных подходов к построению систем. Интегрированный подход к построению СМ – это не просто "запихивание" набора процедур в одно руководство, но наличие единой системы менеджмента, которая удовлетворяет требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента, и инкорпорирование всех оперативных процессов в единую систему менеджмента с едиными функциями управления - PDCA.

Большинство организаций идут по нелегкому пути внедрения стандартов чаще всего в следующей последовательности: от ИСО 9001 к ИСО 14001; OHSAS 18001 и SA 8000. Иначе говоря, берут и вставляют требования в существующие процедуры СМК. Сколько раз уже обсуждалось, что компании не должны структурировать свою систему менеджмента вокруг требований стандартов. Особенно это касается построения интегрированных систем: создайте систему, отражающую ваш бизнес, а затем определите, каким образом, она отвечает требованиям стандартов! Уверен, что процент попаданий для образованных менеджеров составит не менее 80%.

Разработав системы, отвечающие требованиям нескольких стандартов, компании обычно проходят несколько расширенную процедуру сертификации и получают сертификат, где указано, что интегрированная СМ соответствует требованиям (далее идет перечисление в/у стандартов). Однако недостаточно удовлетворять требованиям стандартов, чтобы заявлять о существовании ИСМ. Стандарты не содержат каких-либо требований к интегрированности систем. Таким образом, звание интегрированной системы нужно еще заслужить или подтвердить.

В [2] указывается, что "настоящий международный стандарт не включает в себя требований по отношению к другим системам менеджмента, таким, как менеджмент окружающей среды, менеджмент охраны труда и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков". Далее там же скромно упоминается, что "организация может также преобразовывать свою уже существующую систему(ы) менеджмента, чтобы создать систему менеджмента качества, отвечающую требованиям настоящего международного стандарта".

Существуют негативные примеры того, как организации, не продумав аспекты интегрирования, бодро внедряли различные стандарты менеджмента. В результате и новая СМ вставала "криво", и имеющаяся система начинала "болеть" из-за появления дублирующих структур управления, неразберихи в управлении документами и данными и проявлений самого любимого занятия ряда менеджеров - битвы за ресурсы.

2. ВЫБОР МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ИСМ

Степень зрелости организации напрямую зависит от уровня интегрированности системы менеджмента. Зрелой, передовой может считаться только такая организация, которая разработала систему менеджмента, открытую для внедрения, без ущерба для целостности своего бизнеса, любых необходимых подсистем менеджмента - не важно, основаны они на стандартах или являются общепризнанной практикой.

Вместе с тем, очевидно, что "интегрированность" не уложить в двоичный код – "есть" или "нет". Найти абсолютно неинтегрированную систему так же трудно, как и организацию, которая решила "разрабатывать" какую-либо систему менеджмента (будто бы до этого в ней вообще была полная анархия). Тем более важно знать свой "интеграл" с тем, чтобы разработать рациональные планы внедрения стандартов. Периодические внутренние аудиты и анализ системы должны дать сведения руководству об уровне интегрированности системы, а внешние сертификационные аудиты должны дать независимую оценку как соответствия требованиям стандартов на СМ, так и уровня интегрированности.

Таким образом, существует потребность в наличии некой модели оценки или классификации уровней интегрированности СМ.

При выборе модели интеграции следует задаться следующими вопросами:

  • Какой уровень интегрированности приемлем для организации на данном этапе развития нашей системы менеджмента?

  • Как и что с минимальным риском для бюджета и целостности СМ можно сделать для повышения уровня интеграции различных аспектов управления?

  • Какую модель ИСМ принять за основу?

Выбор, безусловно, остается за самой организацией. Для решения задачи, поставленной в заголовке, - оценки уровня интегрированности системы менеджмента - следует предложить такую модель, которая была бы общепризнанной, пригодной для компаний, проводящих самооценку ИСМ, и предельно понятной для аудиторов, проводящих независимую оценку, с тем, чтобы минимизировать возможные недопонимания и двоякое толкование результатов оценки уровня интегрированности ИСМ.

Единого международного стандарта на построение ИСМ пока не существует. И вряд ли он будет существовать. В одном из последних документов ИСО говорится так: "Ничто не указывает на достижение согласия в отношении разработки единого интегрированного стандарта, но есть необходимость по улучшению совместимости между различными стандартами на системы менеджмента для их лучшего совместного использования"[3]. То есть стандартизация в области СМ будет развиваться не по пути создания единого стандарта на СМ, а по пути гармонизации существующих стандартов, и тех, которые еще будут разработаны. Для этой цели в ИСО в 2001 году вышло руководство ИСО 72:2001 "Руководящие указания по обоснованию и разработке стандартов системы менеджмента"[4]. В нем описывается терминология, структура, общие элементы стандартов на разработку систем менеджмента, которые могут появляться из-под пера специалистов, как различных комитетов ИСО, так и других организаций, решивших разрабатывать подобные стандарты.

В руководстве указано, что разработчикам будущих стандартов рекомендуется использовать широко известную модель PDCA, а также придерживаться модели процессного подхода, на основе которого построен ИСО 9001:2000.

Цикл Деминга-Шухарта описывает последовательные шаги (Plan-Do-Check-Act), которые направлены на достижение целей наиболее результативным и эффективным способом. Для достижения целей создается соответствующая система, обеспечивающая выполнение этих шагов в рамках идентифицированных в организации процессов. Управление взаимосвязанными и взаимодействующими процессами в рамках организации называется процессным подходом. При разработке СМ в качестве точки отсчета берутся процессы, действующие в организации. Далее устанавливаются требования к их входам и выходам, оцениваются риски и возможности их устранения/уменьшения, устанавливаются и внедряются механизмы контроля, проводятся измерения, их результаты анализируются и, наконец, определяются и внедряются мероприятия по улучшению системы. Системы менеджмента, построенные на комбинации этих двух идеологий, реально помогают организациям управлять своим бизнесом и улучшать его. Модель СМ, комбинирующая оба подхода, представлена на рис.1

img01

Рис.1 Комбинация PDCA и процессного подхода

Это вовсе не означает, что Руководство ИСО 72:2001 предписывает разработчикам стандартов использовать именно и только два вышеуказанных подхода. Просто подчеркивается, что именно они являются наиболее признанными и использовались при разработке ИСО 9001:2000 и ИСО 14001:2004.

Еще одним базовым принципом систем менеджмента следует считать менеджмент рисков. Во всех упомянутых стандартах присутствуют общие черты управления рисками:

- идентификация критических аспектов, рисков или критериев;

- оценка и определение значимых рисков;

- определение требований, которые должны быть выполнены;

- разработка и внедрение механизмов контроля.

В Руководстве ИСО 72 также зафиксированы основные элементы, присущие любой системе менеджмента. Эти элементы и их связь с этапами цикла PDCA показаны на рис. 2.

img02

Рис.2 Связь общих элементов СМ с этапами PDCA

В табл.1 приводится описание общих элементов, указанных в Руководстве ИСО 72:2001 и их связь с пунктами требований стандарта ИСО 9001:2000 и спецификации OHSAS 18001.

Табл. 1 Связь элементов СМ (Руководство ИСО 72:2001) с пунктами стандарта ИСО 9001:2000 и спецификации OHSAS 18001:1999

Элементы, общие для всех СМ ISO Guide 72:2001 Рассматриваемые области
(ISO Guide 72)
ISO 9001:2000 OHSAS 18001:1999
1. Политика 1. Политика и принципы 1. Организация должна иметь политику, демонстрирующую обязательства по удовлетворению требований ССМ и установлению направления движения организации и принципов ее действий. Политика должна обеспечивать основу для постановки целей и задач 4.1
5.1
5.3
4.1
4.4.1
4.2
2. Планирование 2.1 Идентификация потребностей, требований и анализ критических областей Организация должна идентифицировать области, которые должны управляться или улучшаться для удовлетворения соответствующих заинтересованных сторон. Термин "требования" включает законодательные требования 5.2
7.2.1

4.3.1
4.3.2
2.2 Выбор значительных областей для рассмотрения Для множества идентифицированных областей (см. п.2.1) необходимо расставить приоритеты 5.2 4.3.1
2.3 Постановка целей и задач Необходимо установить четкие цели и задачи, исходя из приоритетных областей (см. п.2.2), политики организации и результатов анализа со стороны руководства (см.п.6) 5.4.1

4.3.3
2.4 Идентификация ресурсов Необходимо гарантировать наличие адекватных человеческих и финансовых ресурсов, инфраструктуры 6.1 4.4.1
2.5 Идентификация организационной структуры, ролей, ответственностей и полномочий Для обеспечения результативности и эффективности действий необходимо идентифицировать роли, организационную структуру, ответственность и полномочия в рамках организации 5.5.1
5.5.2
4.4.1
2.6 Планирование ресурсов Мероприятия по планированию процессов должны включать действия, демонстрирующие каким образом достигаются цели и задачи, определенные в п.2.3 5.4.2
7.1
7.3.1
4.3.4
4.4.6
2.7 Готовность к действиям в предсказуемых ситуациях Мероприятия, необходимые для управления в предсказуемых чрезвычайных ситуациях 8.3 4.4.7
3. Внедрение и выполнение 3.1 Управление операциями Управление операциями необходимо для осуществления планов и контроля деятельности по выполнению намеченных задач 7.3.2-7.3.7
7.5.1-7.5.5
4.4.6
3.2 Менеджмент человеческих ресурсов Управление работниками, подрядчиками, временным персоналом и т.д., включая мероприятия по подготовке 6.2.1
6.2.2
4.4.2
3.3 Менеджмент других ресурсов Оперативное управление инфраструктурой: помещениями, оборудованием, финансами и т.д., которая влияет на деятельность организации 6.3
6.4
4.4.1
3.4 Документация и управление ею Управление документами, необходимыми для успешного внедрения и функционирования системы менеджмента 4.2.1-4.2.4 4.4.4
4.4.5
4.5.3
3.5 Коммуникации Обеспечение коммуникаций внутри и вне организации 5.5.3
7.2.3
4.4.3
3.6 Отношения с поставщиками и субподрядчиками Формализация действий по отношению к поставщикам продукции и услуг, оказывающим влияние на деятельность организации 7.4.1
7.4.2
7.4.3
4.4.6
4. Оценка 4.1 Мониторинг и измерения Механизм, с помощью которого организация оценивает свою деятельность 7.6
8.1
8.2.1
8.2.3
8.2.4
8.4
4.5.1
4.2 Анализ и управление несоответствиями Выявление и обращение с несоответствиями 8.3 4.5.2
4.3 Аудиты системы Аудит системы менеджмента 8.2.2 4.5.4
5. Улучшение 5.1 Корректирующие действия Механизм устранения причин возникновения несоответствий, как на системном, так и на процессном уровнях 8.5.2 4.5.2
5.2 Предупреждающие действия Механизм установления действий по предотвращению возникновения несоответствий как на системном, так и на процессном уровнях 8.5.3 4.5.2
5.3 Постоянное улучшение Обеспечение постоянного улучшения системы менеджмента 8.5.1 4.2
4.3.3
4.3.4
6. Анализ со стороны руководства 6. Анализ со стороны руководства Руководство должно анализировать систему для подтверждения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности и, в случае необходимости, предлагать улучшения и новые направления 5.6.1-5.6.3 4.6

Таким образом, эти элементы характеризуют не только структуру будущих стандартов и обозначают, в общем, черты СМ, построенных на основе этих стандартов, но и являются теми опорными точками, на основании которых можно судить об общности различных подсистем, т.е. о степени интегрированности системы менеджмента. Оценив, насколько далеко организация продвинулась по пути интегрирования Политики, разработки общих целей, планов мероприятий, интегрированных руководств, процедур и инструкций, использования комбинированных форм, проведения совместных аудитов и т.д., можно определить и уровень интегрированности всей системы.

Недавно специалистами ООО "Тест-Санкт-Петербург" была разработана и опробована на ряде предприятий методика оценки уровня интегрированности систем менеджмента. Оценка осуществляется аудиторами, прошедшими подготовку как по отдельным стандартам на СМ, так и по курсу "Интегрированные системы менеджмента". Конечно, эта методика может использоваться и для целей самооценки персоналом организаций, занимающихся вопросами построения СМ на основе соответствующих стандартов.

В принципе, может существовать два подхода к проведению оценки степени интегрированности ИСМ. В первом случае оценка проводится аудитором (аудиторами), подготовленным для проведения проверки по всем стандартам. Во-втором случае формируется команда аудиторов, имеющих богатый опыт в каждой из проверяемых дисциплин (качество, экология, охрана труда). Оба варианта имеют достоинства и недостатки, однако, с точки зрения планирования и проведения аудита, а также оценки уровня интегрированности СМ, более предпочтительным является первый подход.

Процедура оценки выглядит следующим образом. До ее начала аудиторы совместно с руководством организации обсуждают заранее подготовленный чек-лист, содержащий 25-50 вопросов. Эти вопросы коррелируют с областями, раскрывающими суть элементов, общих для СМ (см. табл.1). Примеры вопросов  приведены в табл. 2.

Табл.2 Вопросы для оценки степени интегрированности ИСМ

Вопрос Вес
1
Насколько интегрированы цели организации? 2
2 Разрабатываются ли общие планы, необходимые для реализации целей? 3
3 Есть ли структурное подразделение, занимающееся функционированием СМК, СМОС, СМПБиОТ 3
4 Насколько интегрированы процедуры СМ? 3
5 Затрагиваются ли вопросы интегрированности при обучении персонала? 1
6 Проводятся ли интегрированные внутренние аудиты? 2
7 Корректирующие и предупреждающие действия разрабатываются и осуществляются раздельно или вместе? 2
8 Анализ системы проводится интегрировано или по разным системам? 2

Цель этого совещания – определение весов оцениваемых элементов. Кто более "матери интеграции" ценен? Похожий подход используется, например, в рамках оценки организации по модели IQNet 9004, когда также предварительно, в результате консенсуса, определяются коэффициенты весомости элементов модели, под которыми понимается степень важности конкретного элемента для деятельности организации.

Затем в ходе аудита оценивается степень интеграции отдельных элементов системы. Процедура очень похожа на ту, которая используется экспертами Премии Правительства РФ в области качества (см. табл. 3).

Табл. 3 Уровни интегрированности элементов СМ

Интегрированность элементов СМ Характеристика
0% Нет свидетельств
25% Некоторые свидетельства в ¼ возможных областей
50% Свидетельства в ½ возможных областей
75% Ясные свидетельства в ¾ возможных областей
100% Всесторонние свидетельства во всех возможных областях

Получившаяся суммарная оценка (с учетом весов конкретных элементов) делится на максимально возможную, и, таким образом, определяется совокупный показатель степени интеграции системы менеджмента. В зависимости от него ИСМ находится на одном из четырех уровней интегрированности:

Табл. 4 Уровни интегрированности СМ

Уровень
интегрированности
Характеристика уровня
1 Начальный – Сосуществуют отдельные системы менеджмента
2 Средний – идентифицированы общие элементы системы и началось их интегрирование
3 Высокий – Общие элементы интегрированы в большинстве областей
4 Превосходный– Единая интегрированная система включает все общие элементы

По желанию компания может получить отдельное свидетельство о степени зрелости ИСМ с указанием уровня интегрированности. Тут можно провести аналогию с моделью оценки "зрелости" софтверных компаний – СММ (Capability Maturity Model), широко распространенной в мире.

3. БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К ИНТЕГРАЦИИ

Безусловно, уместно такое возражение: на каком-то этапе повышение уровня интеграции системы становится невыгодным ввиду ряда соображений.

Например, это традиции дивизионно-функциональной структуры большинства предприятий, в которых традиционно сосуществуют служба качества, отдел охраны труда, отдел охраны природы. Стандарты на СМ, как правило, внедряются не одновременно, поэтому и слияние различных департаментов происходит редко и болезненно. Необходимость удовлетворения разным стандартам порождает увеличение объема документации и уровня бюрократизации систем. В этом случае интеграция может отодвинуться на неопределенный срок.

Некоторые компании имеют несколько площадок, которые сильно различаются по характеру протекающих процессов или по видам производимой продукции, что серьезно затрудняет возможность повышения уровня интегрирования системы.

Многие компании также боятся, что в результате интеграции, многие важные аспекты качества, экологии и промышленной безопасности будут нивелированы, что может привести к забвению существенных проблем отдельных направлений деятельности. Также накладывают отпечаток и различия в подходах к удовлетворению требований применимых законодательных документов и соответствующих органов надзора, что уменьшает возможности интегрирования различных документов или организационных структур.

Компании могут стоять на пороге серьезных организационных изменений (например, слияние в холдинг или передача части функций в управляющую компанию).

Гармонизация систем менеджмента имеет также препятствие, связанное с коммерческими интересами консалтинговых компаний, аккредитационных и сертификационных органов, которым зачастую выгодно наличие нескольких систем и, соответственно, консалтинговых проектов, сертификаций...

Также замечено, что средние и малые предприятия меньше заинтересованы во внедрении новых стандартов, чем крупные. Одной из причин этого является защитный рефлекс менеджера существующей системы против внедрения новой, ведь это может поколебать его позиции. Высшее руководство, стоящее над такими менеджерами, должно иметь более глубокое понимание необходимости интегрирования, избежания дублирования и преимуществ создания "открытой" системы, которая без ущерба для ее целостности впитает любые новые требования и будет функционировать более эффективно для достижения стратегических целей организации.

Структура, размер компании, особенности рынка – все эти факторы влияют на решение компании, как и какую строить ИСМ и каков должен быть уровень ее интеграции. Поэтому, при оценке уровня интегрированности, вес отдельных составляющих ИСМ должен подбираться индивидуально для каждой компании.

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Уровень интегрированности СМ – один из важнейших показателей зрелости организации. В частности, он характеризует гибкость управления, способность к изменениям, что крайне существенно в условиях современного рынка. Повышая уровень интегрированности, организация переходит и на новые ступени своего развития и совершенствования бизнеса. При этом под интегрированностью системы понимается не только ее способность удовлетворять требованиям различных стандартов менеджмента (ИСО 9001, ИСО 14001 и т.д.), но и наличие механизмов, позволяющих наиболее эффективным образом использовать общие элементы построения систем, указанные в этих стандартах. В то же время организация должна быть способна объективно продемонстрировать эту значимую характеристику перед различными сторонами, заинтересованными в ее успехе.


Список использованной литературы:

  1. "The Global Use of Environmental Management System by Small and Medium Enterprises" Executive Report from ISO/TC207/SC1/Strategic SME Group, May 2005

  2. ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества – Требования"

  3. "ISO’S Further Involvement In Management System Standards - A Strategy For The Future" Res. №754, 02.2006

  4. ISO Guide 72:2001 – "Guidelines for the justification and development of management system standards"





Также на сайте:
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?