Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование. (У.Э.Деминг)

Развитие менеджмента качества в больницах на примере муниципальной больницы г. Арвайлер (МБА)



Др. Гюнтер Лоуэн
Германия


1. Описание МБА и Мариенхаус GmbH


Мариенхаус GmbH

- Мариенхаус GmbH – независимая некоммерческая организация, принадлежащая  монахиням ордера францисканцев г. Вальдбрайтбаха. Это организация монахинь родом из Вестервальда, горной местности, располагающейся около реки Рейн. Организация существует с 1863 г., а учреждение Мариенхаус GmbH в форме немецкого общества с ограниченной ответственностью – начиная с 1903 г.

- Мариенхаус – одна из крупнейших организаций римской католической церкви, занимающаяся финансированием общественных учреждений в Германии. В настоящее время GmbH включает 22 больницы, 16 жилых помещений для пожилых людей, восемь монастырских гостиниц, 2 организации по оказанию помощи детям и молодым людям, одну центральную аптеку, центральную службу по продажам и прочие подразделения.

- Мариенхаус GmbH берет свои корни от христианской общественной традиции и вместе с тем она является современной компанией, которая всегда готова к проведению инноваций и дальнейшему развитию.


МБА

- Муниципальная больница Maria Hilf / St. Josef в районе г. Арвайлер представляет собой больницу, расположенную в двух местах. Больница в Аденау - St. Josef – основана 140 лет назад, больница в Bad Neuenahr, Maria Hilf – 120 лет назад. Эти две больницы, которые первоначально были независимыми слились 1.01.2003 по экономическим причинам, образовав «Муниципальную больницу».

- В настоящее время муниципальная больница имеет 12 главных подразделений, 400 больничных коек и проводит лечение 14000 пациентов в год, которые являются стационарными больными. Оборот больницы составляет 40 млн. евро, штат сотрудников больницы с полным рабочим днем составляет 600 человек, а в целом общее число сотрудников равно 900; больница осуществляет несколько тысяч операций каждый год.

- Больница управляется Директоратом, состоящим из пяти человек: Исполнительного директора, Старшей медицинской сестры, Финансового директора, Директора по лечебной части и Директора по уходу за больными. Только управленческая команда больницы состоит из 18 врачей-консультантов и старших врачей.


2. Причины для обсуждения вопроса менеджмента качества

Внешние стимулы

- В течение нескольких лет в Германии действовало правовое обязательство относительно внедрения всестороннего менеджмента качества в больницах.

- Кроме того, Мариенхаус GmbH, являясь компанией, осуществляла проекты, связанные с анализом рисков в своих больницах, а результаты этих анализов необходимо обрабатывать в соответствии с упорядоченной системой.

- Кроме того, больницы подвергаются все возрастающему давлению извне в форме конкуренции и пытаются добиться благоприятного положения на рынке за счет менеджмента качества.

Внутренние стимулы

- Основные положения Мариенхаус GmbH как организации включают понятия качества и менеджмента качества.

- Все менеджеры в составе компании придерживаются мнения, что выжить можно лишь при  условии, если будет предоставляться высококачественное обслуживание.

- Это означает, что менеджмент компании весьма заинтересован в менеджменте качества и рассматривает его как реальную возможность, а также как метод управления.

Это должно привести к созданию процесса непрерывного улучшения, в составе которого будут развиты и будет придаваться одинаковое значение таким четырем элементам как христианство, средоточие на обслуживающем персонале и на пациентах, а также экономическая жизнеспособность. Эти четыре элемента отображены в головной карточке и служат для управления компанией в рамках всеохватывающей системы характерных чисел и величин.


3. Рамочные условия и основа

- Мариенхаус GmbH осуществляла процесс разработки всесторонней корпоративной концепции с 1996 по 1999 г., и за это время менеджмент совместными усилиями разработал положение относительно корпоративных задач.

- Начиная с 1998 г. на самом высоком уровне в составе группы существовала служба менеджмента качества, которая оказывала содействие отдельным учреждениям в вопросах внедрения менеджмента качества.

- В 1999 г. Мариенхаус GmbH постановила, что все больницы, входящие в состав компании, обязаны провести внедрение системы менеджмента качества.

- Отдел менеджмента качества был также основан в больнице Maria Hilf в Bad Neuenahr, который то  время управлялся врачом и обученным менеджером по качеству. В больнице Adenau соответствующую должность с неполным рабочим днем занимала сестра, которая также прошла базовое обучение в области менеджмента качества.

- С того момента как обе больницы были объединены в муниципальную больницу 1.01.2003 г., она стала управляться «Исполнительным директором». Этот человек – автор, представляющий данный доклад, - сам является обученным менеджером по качеству и способствует дальнейшему внедрению всесторонней системы менеджмента качества.

- С начала 2003 г. под руководством рабочей группы Римско-католических больниц в Rheinland-Pfalz, который является районом расположения больниц, ведется проект по внедрению в больницах-участниках теории и практики менеджмента качества. В данном внедрении делается акцент на модели менеджмента качества, имеющей название ProCumCert, которая включает как элементы, характерные для больниц, так и элементы, присущие христианству.


4. Формулировка цели

В качестве задач муниципальной больницы обозначены следующие шаги:

1. Назначение системы менеджмента качества состоит в том, чтобы служить основой процесса непрерывного улучшения.

2. Требуется создание необходимой организационной структуры.

3. К 2005 г. больницам должна быть предоставлена возможность прохождения сертификации в соответствии с моделью христианских больниц ProCumCert .

4. С 2005 г. разработанная система менеджмента качества должна поддерживаться и получить дальнейшее развитие.


5. Организационная структура менеджмента качества в МБА

- Управляющий директор функционирует как «Представитель высшего руководства» и является обученным менеджером и аудитором DGQ.

- Больница имеет службу персонала менеджмента качества, с обученным менеджером по качеству DGQ и двумя членами персонала, один из которых имеет базовую квалификацию в области менеджмента качества. Менеджер по качеству и персонал имеют поддержку в лице нескольких стажеров и студентов из ближайшего университета, которые осуществляют свою практическую деятельность на объектах, имеющих отношение к больнице и которые также пишут тезисы на основе этих объектов, делая тем самым существенный вклад в процесс развития QM (менеджмента качества).

- Существуют представители в вопросах качества либо контакты в области менеджмента качества во всех подразделениях, которые завершили или еще проводят внутрикорпоративное обучение. Это базовое обучение было организовано исключительно менеджером по качеству, исполнительным директором и персоналом, занятым вопросами QM.

- Комиссия по QM служит в качестве руководящей группы для целей развития менеджмента качества, которая дополнительно к вышеупомянутым лицам также включает директора больницы, руководителя финансового управления и руководителя представительного органа персонала. Комиссия по QM управляется совместно внутренним представителем по вопросам качества и руководителем группы менеджмента качества, которая оказывает поддержку в течение фазы развития.


6. Модель сертификации

- В настоящее время существует несколько различных моделей менеджмента качества в Германии, которые являются подходящими для такого сектора, как больницы. Например, DIN ИСО 9000, модель ЕФУК, модель KTQ, ProCumCert, модель Joint Commission и другие.

- Орган с юридической и финансовой ответственностью Мариенхаус GmbH принял решение в пользу модели ProCumCert. Как уже упоминалось, ProCumCert – это модель сертификации, которая является специфичной для больниц и которая также содержит принципы христианства. Модель KTQ, разработанная специально для больниц, также интегрирована в ProCumCert. Это означает, что, с одной стороны, ProCumCert – это процесс, в который включены все «светские» критерии качества для сектора больниц, но который кроме того предлагает также специальный процесс сертификации с учетом принципов христианства.

- В целях получения дополнительной поддержки больница, как было упомянуто выше, принимает участие в проекте рабочего комитета католических больниц в данном регионе.

- В 2002 и 2003 гг. в качестве первого шага на пути к сертификации в соответствии с данной моделью в обоих местах была произведена самооценка. При оценивании внимание уделялось всеобъемлющим критериям и анкетированию, подготовленным ProCumCert.

Работа осуществляется во многих областях, где возможно проведение потенциального улучшения. В августе 2004 г., другими словами, вскоре после того как эта лекция была прочитана в Москве, новая процедура самооценки будет проводиться в этих двух больницах. Если станет очевидным, что большая часть потенциала улучшения была реализована, то внешняя оценка должна последовать в 2005 г. с предоставлением сертификации.


7. Модель менеджмента качества

- Модель менеджмента качества, используемая в качестве основы в муниципальной больнице, в основном построена на стандартах ИСО. Тем не менее, сертификация согласно христианской модели – это цель, так как мы также представляем собой христианскую и, фактически, римско-католическую больницу.

- Организационная структура также содержит много аспектов, которые известны из DIN ИСО стандарта. Представитель высшего руководства, представитель менеджмента качества, комиссия по QM и др.

- В данное время ведется работа по разработке всесторонней документации QM, включая руководство по QM, методики и рабочие инструкции.


8. Методика внедрения

- В 2000 г. больница основала службу персонала по вопросам менеджмента качества с соответствии с руководящими положениями группы Мариенхаус.

- В рамках всех направлений деятельности и стратегии больницы цель состоит в получении сертификации в 2005 г.

- Была проведена самооценка.

- Удачно были использованы ограниченные консалтинговые услуги сторонних организаций

- В настоящее время проводится работа с целью реализации возможностей улучшения и продолжения разработки документации по QM.

- Вслед за внешней оценкой в конце 2004 г. последует сертификация в 2005 г.


9. Дополнительные меры

В качестве дополнительных мер в муниципальной больнице были одновременно внедрены следующие стратегические элементы:

1. Внедрение менеджмента проекта

2. Внедрение системы, основанной на целевом соглашении

3. Стратегический проект для муниципальной больницы

4. Поддержка процесса центральной группой

5. Интеграция менеджмента риска

6. Разработка руководящих указаний по методикам лечения

7. Составление методики по разработке документации по методам лечения

8. и другие


10. Текущее положение вещей в области развития в 2004 г.

Что было достигнуто к настоящему времени?

1. Была разработана всеобъемлющая организационная структура.

2. Была произведена самооценка.

3. Было рассмотрено большое количество потенциальных возможностей для улучшения.

4. Было достигнуто широкомасштабное осознание важности и необходимости менеджмента качества во всех видах деятельности больницы.

Что еще предстоит сделать?

Были рассмотрены   не все потенциальные возможности  улучшения и существующий дефицит. Подготовка документации по QM все еще не закончена и многие члены персонала не получили достаточное обучение. В частности, имеется значительный дефицит числа менеджеров, и это касается как врачей-консультантов, так и старших врачей, а также дефицит в директорате.


11. Основные трудности и сферы обучения

1. Несмотря на многочисленные успехи, которые были достигнуты, принятие менеджмента качества все еще не является окончательным, и это частично относится и к уровню консультантов. Делаются попытки повлиять на необходимые четко сформулированные усовершенствования путем введения системы целевого соглашения.

2. Для осуществления менеджмента качества нет достаточного количества доступных ресурсов. Нет в распоряжении достаточного количества персонала, денег и готовности, чтобы уделять этому необходимое время, и это относится как к менеджменту, так и к персоналу.

3. Третья проблема состоит в том, что внедрение менеджмента качества серьезно наталкивается на другие процессы менеджмента, равно как и на другие приоритеты. К числу последних относится, в частности, экономическая ситуация, которая с каждым днем становится все более трудной для  сектора больниц в Германии. Может случиться так, что менеджмент качества также падет жертвой экономических мероприятий. И для исполнительного директора, который пришел из сектора менеджмента качества это, несомненно, будет горьким исходом.


12. Выводы

1. Мы убеждены в том, что путь, связанный с QM, который мы выбрали в муниципальной больнице, правильный.

2. На этом пути, который можно выразить в процентах от 0% до 100% (т.е. сертификации QM, которая была внедрена), мы уже точно прошли более 60%.

3. Также возможно и необходимо провести внедрение менеджмента качества в христианской больнице, полностью сохраняя в то же время дух христианской самобытности.





Также на сайте:
(Концепция интегрированной системы менеджмента: от менеджмента качества к качеству менеджмента)
Оценка уровня интегрированности систем менеджмента

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?