Образ без задачи - это мечта. Задача без образа - это только нудная работа. Образ и задача - это общая надежда.

Шлагбаумы для СМК



Александр ШЕСТАKОВ


Деятельность в области стандартизации, как и в любой другой области науки и техники, требует точной, научно обоснованной терминологии. Неупорядоченность терминологии затрудняет взаимопонимание специалистов.

Основы стандартизации. - М.: Издательство стандартов, 1969


Среди специалистов различных областей порой складывается особый язык, зачастую не очень понятный даже их коллегам из смежных предметных областей. Наука управления качеством, по мнению ее представителей, играет сегодня роль интегратора многих видов менеджмента. Интегрированные системы менеджмента занимают умы специалистов по управлению качеством во всем мире. Но представители многочисленных других видов менеджмента об этом пока не знают, потом, что не понимают многих терминов, употребляемых специалистами по качеству. А тем, в свою очередь, трудно общаться с коллегами на предприятиях.

В конференциях, посвященных системам качества и управлению качеством, всегда принимает участие много специалистов, которые внимательно выслушивают все доклады. А в конце конференции они, как правило, не могут удержаться от фразы: "Ничего не понял!" Многие специалисты по общему менеджменту плохо понимают статьи об управлении качеством, некоторые не понимают совсем. Это тем более опасно, что сейчас происходит обоюдное проникновение - специалистов по управлению качеством в область общего менеджмента, а представителей других направлений менеджмента в область управления качеством.

"Аудит системы качества", "затраты на качество" - это сленг, который кроме специалистов по качеству не понимает никто. "Затраты на качество" - вещь настолько туманная, что многим менеджерам (особенно финансистам) надо долго объяснять, что же это такое. Хотя было бы неплохо, чтобы финансисты понимали нас в этом вопросе.

Подавляющему большинству специалистов по общему менеджменту непросто понять, что такое "аудит системы качества", что такое цикл PDCA.

Языковая и понятийная пропасть между разными предметными областями приводит к ослаблению контроля специалистов по общему менеджменту за происходящим в каждом из направлений менеджмента, в том числе в области управления качеством. В итоге накапливаются заблуждения и ошибки.

Kогда специалисты по управлению качеством начинают строить на предприятии свою "вавилонскую башню" по стандарту ИСО 9001, всуе упоминая о "результативном функционировании системы менеджмента качества", об "интегрированных системах менеджмента", о "представителе руководства по качеству", то тут их все остальные менеджеры перестают понимать окончательно, хотя "качественникам" кажется, что их вот-вот поймут.

Надо ли усиленно обучать специалистов по общему менеджменту всему лексикону, сложившемуся в области управления качеством? Почему мы с упорством продолжаем говорить на непонятном для остальных менеджеров языке, поскольку "кто же этого не понимает"?

Нам сложно изъясняться на простом языке, ибо тема наша сложна? Или мы намеренно говорим непонятно, чтобы управленцы нас действительно не поняли? Попытаемся поразмышлять об этом.

СЛОВЕСНЫЕ КОНСТРУКЦИИ СО ШЛАГБАУМОМ

Некоторые особенности профессионального сленга позволяют сразу отсечь от текста всех смежников. В профессиональных изданиях об управлении качеством видишь верные, но совершенно бессмысленные утверждения, которые не продвигают вперед ни науку, ни читателей. Например, такая вот цитата из [1]: "В классическом менеджменте процессный подход понимается как непрерывная цепь логически взаимосвязанных управленческих функций, воздействующих на производство с целью (в нашем случае) обеспечения качества".

Ни один специалист по общему менеджменту не сможет придраться к этой формулировке из-за присутствия в ней слова "качество". Здесь это слово выполняет роль "шлагбаума". Не было бы его во этой фразе, можно было бы сказать, что она бесполезна, а так мало кто поймет ее бессмысленность.

Общий менеджмент есть, классический балет есть, но "классического менеджмента" до этой публикации не было видно так четко. Наверное, менеджмент от Ф. Тэйлора является классическим менеджментом. Но не для всех. Если речь идет о менеджменте от Х. Эмерсона, то это тоже "классический менеджмент", но немного другой, к тому же многими забытый. Не существует более расплывчатого понятия, чем "классический менеджмент". Но даже если представить себе, что такой есть, то он, скорее всего, не так определил бы процессный подход. Он дал бы, вероятнее всего, такое определение процессного подхода, в котором основной процесс не "воздействует на производство", а проходит сквозь него, включает в себя производство, идет не вдоль "непрерывной цепи логически взаимосвязанных функций", а перпендикулярно этой цепи. "Непрерывная цепь логически взаимосвязанных функций" - это вообще так "круто", что не под силу слабому уму.

Данную бесполезную фразу из-за наличия в ней "шлагбаума" не только будут читать спокойно, ее еще и много раз перепишут, она способна пару лет погулять из статьи в статью по причине популярности сегодня в России процессного подхода. Но эта фраза не несет в себе никакой интеллектуальной добавки к уже известному.

Самое обидное, что специалисты по управлению качеством эту фразу тоже не смогут оспорить, ведь кто его знает, этот "классический менеджмент", чего он там про что-то сказал. Интересная ситуация: автор автоматически отсекает фразу от ее понимания специалистами как по общему менеджменту, так и по управлению качеством.

Еще пример такого "шлагбаума" - один из вариантов перевода на русский язык великой и могучей аббревиатуры TQM, а именно: "Всеобщее управление на основе качества". Схема та же самая: мы вроде бы говорим об управлении, но последнее слово отрезает от сути методологии из-за появления шлагбаума в виде слова "качество". Менеджеры по качеству не смогут с этой фразой ничего сделать (применить на практике ее содержание) по причине туманности для них этого "всеобщего управления".

Двум рассмотренным подобен еще один вариант, это, как ни странно, "система менеджмента качества". Что такое "система менеджмента" объяснить еще можно, а вот что такое "система менеджмента качества" известно лишь некоторым специалистам по управлению качеством, коих число невелико. Последнее слово в этом словосочетании отрезает всех специалистов по общему менеджменту и многих специалистов по качеству как от содержания этого понятия, так и от накопленной за многие годы практики. В этой фразе все слова главные, ни одно слово другим не управляет, неясна подчиненность в словосочетании этих трех слов.

Словосочетание "система менеджмента качества" не завершает галерею встроенных "шлагбаумов": к ним относится и такой курьез, как "представитель дирекции по качеству": Но пока вполне достаточно и этих примеров.

Появление в конце некоторых словесных конструкций мистического слова производит эффект шлагбаума, отгоняя непосвященных в качество специалистов по общему менеджменту и заодно всех специалистов по управлению качеством.

Американский специалист по качеству формулирует проблему особого языка похожим образом [2]: "В 1990 г. Американское общество качества и Институт Гэллапа: обнаружили серьезную проблему: многие респонденты говорили, что программы повышения качества, осуществляемые в их компаниях, или не давали результата, или отрицательно влияли на общение внутри компании: Меня всегда поражало, что профессионалы в области качества говорят не на том языке, на котором общается все остальное население страны: Kогда в беседе или лекции для описания качества используются слова, раскрывающие его смысл, возможно, в умах слушателей складывается реальное практическое представление о качестве".

Одна из проблем, с существованием которой все согласны, в том что обучения в области управления качеством для разных менеджеров недостаточно. Методы управления качеством нужно изучать на всех уровнях управления. Но чтобы на любом предприятии начать масштабное изучение хотя бы семи простых методов управления, нужно доказать необходимость траты денег на преподавателя и, главное, оторвать занятых людей от поглотившей их текучки. Надо об этом говорить на общем языке с высшим руководством, которому нужны ясные доказательства. Но на своем птичьем языке специалисты по качеству не в состоянии донести до высших руководителей смысл СМK и суть стандарта ИСО 9001. По этой причине проект по внедрению требований ИСО 9001 в СМK предприятий и не начинается.

Впрочем, существуют и другие шлагбаумы на пути к прогрессу.

"ЖРЕЦ"-ШЛАГБАУМ

Слово "качество" не случайно оказывается в конце словосочетаний. Его появление там меняет всю фразу и степень практичности определения, что на руку некоторым "жрецам от качества", владеющим магией употребляемых слов. Содержимое понятия "система качества" постоянно видоизменяется, расширяясь и превращаясь в сложное явление. "Жрецы" могут пояснить степень усложнения понятия через мистицизм чередования слов в сочетании: "система менеджмента качества". "Жрецы" также отгоняют от предметной области не только чужаков, но уже и своих коллег.

После попадания в эту информацию "словесных шлагбаумов" многие практики перестают понимать, что делают, долго находятся на распутье, пытаясь понять соответствие новой версии стандартов ИСО серии 9000 современным тенденциям общего менеджмента, особенно процессному подходу. В некоторых предметных областях так иногда случается: в переломные моменты специалисты разделяются на две группы - "жрецов" и всех остальных, которых назовем практиками.

Практики пытаются осознать перемены в мире, чтобы им соответствовать. "Жрецы" утверждают, что принципы новой версии ИСО призваны изменить мир. "Жрецы" считают, что практиков надо "воспитывать" таким образом, чтобы те знали и правильно произносили магические слова, от которых все должно волшебно изменяться в лучшую сторону. Вместо "системы управления качеством" у "жрецов" "система менеджмента качества" - как красиво можно уйти от решения старых и новых проблем, с которыми постоянно сталкиваются практики!

"Менеджмент качества в России страдает радикализмом. Разработчики национальных стандартов механически переписывают требования современных международных стандартов. Однако уровень развития отечественной промышленности не соответствует уровню мировой, что делает неоправданными затраты на сертификацию:" - цитата из статьи сотрудника ОАО "ГАЗ" [3].

Характерной особенностью "жрецов" является обожествление ими не только некоторых словосочетаний, но еще и методов с моделями. Поклонение происходит следующим образом: прочитав о каком-либо замечательном методе, позволившем ведущей американской корпорации что-то улучшить, они тут же начинают пропагандировать его в России. Практики новый метод пытаются понять, но зачастую до них доходит лишь то, что метод настолько передовой, что до его применения россиянам надо еще подождать подхода главных сил. "Жрецы" стоят на своем: "Метод хороший, надо попробовать". Никто из практиков не пробует - просто не может, "жрецы", многократно твердя о его преимуществах, начинают, наконец, верить во всемогущество нового метода уже без всяких его проверок на отечественной почве.

Узкому кругу "жрецов" проще говорить на том языке, который практики не понимают. В противном случае, если их поймут, с ними же начнут дискутировать. А это уже другая ситуация. Найдутся свидетельствующие о том, что набор требований стандарта ИСО 9001 - это не система требований, а разрозненный их набор, что системой он является лишь в головах приверженцев стандарта.

А готовы ли "жрецы" к таким спорам? Они уже уверовали, что принципы TQM в третьей версии стандартов ИСО серии 9000 вот-вот изменят мир. Готовы ли сегодня специалисты по системам качества выслушивать нападки оппонентов на их методы, если будет у них общий язык и все все поймут? "Жрецы" являются "шлагбаумами" на пути развития управления качеством и общего менеджмента. Зачастую они имеют практику в России, но при этом все-таки больше читают о том, как методы управления качеством помогли американцам, японцам и европейцам, предлагая нашим людям стать японцами.

"Жрецы" приступают к разработке словесных конструкций со "шлагбаумами" совершенно сознательно, удерживая свое лидерство среди специалистов. Многие менеджеры вслед за ними начнут требовать все новых и новых методов, а в этом деле "жрецы" всегда впереди, поскольку не теряют времени на внедрение старого и хорошо известного. Отечественные менеджеры в результате постоянно нацелены на обновление арсенала методов, ожидая, что какой-то из них окажется панацеей.

В результате словесные конструкции со "шлагбаумами" "жрецов" по качеству затемняют очевидные вещи, к примеру, вопросы новизны методов управления качества, тех же восьми принципов.

О НОВИЗНЕ

При появлении каждого нового метода надо, прежде всего, ответить на вопрос: а в чем же новизна этого нового? Восемь принципов действительно неузнаваемо изменили новую версию стандартов ИСО серии 9000, но на самом деле ничего не изменили в мире. Дело в том, что эти принципы так же не новы, как проблемы отцов и детей, как противостояние начальник - подчиненный, как борьба за "справедливость".

Kак ни странно, в своих книгах практики в области общего менеджмента (в том числе и Х. Эмерсон [4]) писали нечто очень похожее на то, что чуть позже стали писать "жрецы" по управлению качеством. Ни один гуру в области управления качеством не обладает приоритетом по вопросам лидерства, системного и процессного подходов, постоянных улучшений, ориентации на потребителя, взаимодействия с поставщиками, ориентации на факты, мотивации и вовлечения персонала. Те же "затраты на качество" - всего лишь новая форма обсуждения старых добрых вопросов сокращения издержек. Требование документировать ответственность и полномочия так же старо, как мир. Без документирования управление не является управлением.

Некоторый приоритет систематических отношений с поставщиками есть у стандартов ИСО серии 9000. Феноменальный цикл PDCA также претендует на оригинальность. Но все принципы, поднятые на щит в стандартах ИСО серии 9000, давно и объемно разработаны в рамках общего менеджмента, и лишь затем перекочевали в область управления качеством.

О процессном подходе и не только о нем писал Х. Эмерсон еще в 1911 г. Достаточно перечислить некоторые из его двенадцати принципов производительности [4]: "точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; справедливое отношение к персоналу; полный, быстрый, точный и постоянный учет; нормирование операций; писанные стандартные инструкции; вознаграждение за повышение производительности". Под здравым смыслом Х. Эмерсон понимал: "создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости". Разве в этой гениальной книге Х. Эмерсон написал не о принципах TQM?

Еще одна тема из области управления качеством, претендующая в море общего менеджмента на исключительность - статистические методы. Специалисты по статметодам и были ранее костяком общества специалистов по управлению качеством как в США, так и в России. Именно преобладание статистиков в области "управления качеством продукции" нацеливало всех на "контроль качества продукции".

Для справки: во-первых, статистические методы не входят в восемь принципов, они лишь иногда имеют место в части применения принципа "управления на основе фактов"; во-вторых, в те времена, когда науку "управление качеством" представляли и возглавляли статистики, почти все обсуждения вопросов качества продукции были ограничены уровнем цеха. Тогда и появилась поговорка: "Ложь бывает трех видов: святая ложь, наглая ложь и статистика".

Но жизнь не стоит на месте. Специалистами по управлению качеством теперь становятся не только контролеры-математики, но и гуманитарии. И если одним словом охарактеризовать изменения, произошедшие в новой версии стандартов ИСО серии 9000 по отношению к предыдущим двум, то можно сказать, что стандарты ИСО серии 9000 стали "гуманнее", "гуманитарнее". Новая версия отразила, в числе прочего, произошедшие изменения в структуре специалистов по управлению качеством: стало меньше статистиков и больше управленцев. Самой статистики меньше не стало.

Все три вида лжи всегда эффективно используются для пропаганды любых новых методов управления. Сильное желание многих менеджеров найти новый метод, который будет панацеей, порождено отчасти тем, что результаты применения существующих методов в подавляющем большинстве случаев плачевны. Стоит лишь вспомнить все те многочисленные и бесполезные реорганизации и реструктуризации, которые каждый из нас переживал не раз.


МОДА НА МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Специалисты по качеству на самом деле мало придумали нового, им в очередной раз требуется повторить многие правильные вещи, уже неоднократно сказанные, потому что во все времена мало кто хочет им следовать. Такова натура человека. Ему постоянно надо напоминать о том, что он должен делать зарядку. Сначала ее называют физкультурой, потом гимнастикой, потом аэробикой, затем шейпингом, но при всех названиях смысл остается прежним - надо постоянно тренировать тело. Тренироваться надо любому организму, в том числе и всем организациям. А.А. Богданов, например, почти 100 лет назад употреблял слова "организм" и "организация", как синонимы просто через запятую. Всем организациям надо постоянно повторять о необходимости документирования, но многие менеджеры не любят или не умеют писать. Любой организации полезно напоминать время от времени о сокращении издержек, которые любят все время увеличиваться.

"Ошибки укореняются, истина забывается, движение вперед совершается медленно" - говорил Х. Эмерсон [4] о том, как уже 100 лет назад надо было повторять менеджерам правильные вещи, поскольку им мало кто следовал. Повторение пройденного - мать учения. Доказательством чего является столетний опыт управления. В разное время по-разному назывались весьма похожие методы и методологии: то рационализаторством, то НОТ (научной организацией труда), то разработкой системы качества, то стратегическим планированием, то построением системы сбалансированных показателей, то описанием и управлением бизнес-процессами, то управлением изменениями. Но, по сути, это все та же "физкультура" для организации, "гимнастика" для менеджмента. Теорию надо всегда повторять не только для освежения ее в памяти, но и для пересмотра некоторых устаревших моментов, для наполнения ее находками практиков. Повторение теоретических основ не нужно лишь жрецам, поэтому иногда великие мужи открывают то, что уже открыто задолго до них, как это случилось с некоторыми представителями из области управления качеством. Некоторые специалисты внезапно для себя открыли, что мотивация персонала важна, что без нее никакой системы качества не будет. Многие специалисты по управлению качеством совсем на днях открыли для себя управление процессами, и теперь у каждого из них есть свои подходы и отходы по этому вопросу.

Мода в области методов и моделей управления очень похожа на моду в одежде, и та и другая периодически возвращается в немного измененном виде. Некоторые вещи надо постоянно повторять. Существует спираль, по которой идет развитие. Спираль эта сильно напоминает цикл PDCA, но об этом в конце статьи. Почему-то чем проще понятие, тем его меньше ценят. Многим почему-то проще говорить сложно. Иной жрец о самой простой вещи так сложно скажет, что его не поймут даже ближайшие сподвижники. Но некоторым менеджерам, большим любителям теорий только того и подавай, они готовы платить большие деньги консультантам, произносящим наибольшее количество непонятных терминов. После чего очень трудно говорить с ними об эффективности примененных учений и методов, поскольку их обычно применяют в полном отрыве от ранее примененных моделей и методов. Только попробовали применить требования стандарта ИСО 9001, как тут же начали полномасштабную реструктуризацию предприятия, но не закончив ее, тут же приступили к внедрению TQM.

НАЗНАЧЕНИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ

Читая прессу и книги по менеджменту, бывая на многих предприятиях, приходишь к выводу, что результаты применения многих методов и моделей менеджмента, в том числе методов из области управления качеством одинаково неэффективны на всех предприятиях. 85% проектов автоматизации не заканчивались реальной автоматизацией. 90% систем качества неэффективны и не повышают никакого качества. В 95% случаев тренинги для высшего менеджмента не приводят к планируемым результатам, оставляя все проблемы на своих местах, иногда добавляя новые. 99% всех реструктуризаций заканчиваются тем, что проблемы остаются, но причины этих проблем как-то перемещаются.

Оценка эффективности дана приблизительно, это экспертная оценка автора, читатели могут иметь свои оценки. Однако многие проблемы, с которыми менеджеры борются c помощью разных управленческих методологий, остаются на своих местах, ко многим проблемам менеджеры привыкают, начинают жить с ними с мире и согласии. Разные применяются методы, а их применение выглядит издали как одно и то же, только в разной упаковке, многие случаи применения разных моделей и методов дают одинаково негативные результаты. Всегда кто-то саботирует изменения, всегда кто-то против, а кто-то просто молча выжидает. Всегда найдутся менеджеры, которые не знают о том, что на их предприятии применяется новый метод. Всегда не хватает ресурсов, чтобы все закончить. Всегда не хватает времени, чтобы после все обсудить и проанализировать.

Многие методы и модели на самом деле не выполняет той роли, которую им приписывает молва или желание руководителей. Они очень редко помогают непосредственно осуществлять улучшения. Например, документирование СМK само по себе ничего не улучшает, оно может помочь только в том случае, если этой документацией персонал будет пользоваться. В подавляющем большинстве случаев применение методов управления помогает менеджерам понять то, что проблема есть, в лучшем случае помогает осознать глубину этой проблемы, но вот увидеть ее причины методы не позволяют, на это способен только человек. Не методы управления помогают правильно управлять, управляют все-таки люди. Правильное применение методов помогает последовательно нащупывать проблемы, может помочь искать ее причины, осуществлять изменения, закреплять улучшения, анализировать эффективность методов, стандартизировать применение методов. Опять цикл PDCA, о котором речь будет в конце статьи.

Осуществление же самих улучшений, собственно борьба с причинами, не требует никаких изощренных методов. Самые полезные реорганизации происходят очень просто - после понимания реальной причины проблемы и ее названия (как назовешь проблему, так она и уплывет), после постоянных тренировок системы управления в поиске причин проблем. В сущности, все методы управления (в том числе и СМK по ИСО 9001) нацелены именно на поиск и устранение причин проблем.

"ШЛАГБАУМ" НЕЖЕЛАНИЯ

Тренировка тела без тренировки духа зачастую оказывается неполноценной. А для тренировки духа нужны иные методы, требуется практика, нужен опыт неудач и достижений в реальной производственной жизни. Но слишком много шаблонов, привычек и обычаев, которые заменяют здравый смысл. Слишком много специалистов рассуждают о высоте перекладины и том, какого веса нужны гантели. Слишком мало предприятий, которые постоянно занимаются управленческой гимнастикой. Слишком много в результате бессмысленных и бесполезных реструктуризаций и реорганизаций.

Для того, чтобы разные менеджеры понимали друг друга необходимо, чтобы они совместно участвовали в решении проблем своих предприятий. Но начальник отдела кадров со словами: "У меня в отделе все в порядке", может долго делать вид, что вопросы мотивации его не касаются. Начальник отдела сбыта может очень долго делать вид, что его не касается вопрос измерения уровня удовлетворенности потребителей. А директор не понимает, зачем он должен просить начальников отдела кадров и отдела сбыта прислушиваться к менеджеру по качеству. "Вы должны говорить на моем языке" - говорит директор сотрудникам отдела качества, а те искренне не понимают, почему они должны говорить о качестве языком количества. Директор оперирует категориями оборота, прибыли, тонн выпускаемой продукции, то есть чем угодно, только не "требованиями, установленными потребителями", не тем, что "если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению", чем мыслит специалист по системе качества. Все актуальнее изречение Kозьмы Пруткова: "Специалист подобен флюсу". Специалист любит свою специальность, он любит вращаться в своем мире, и он не любит далеко растекаться по смежным специальностям. Он же специалист! Он специально занимается своей узкой областью. Ему специально не нужен общий язык для общения со смежными специалистами.

ОБЩИЙ ЯЗЫК

Общение на одном языке специалистов разных направлений менеджмента возможно, но это должно быть, скорее всего, общение практиков. Kаждый желает, чтобы общение шло на его языке, по его понятиям, но при общении разных специалистов зачастую стоит задача нахождения какого-то общего языка. Иногда это получается, но чаще эта задача превращается в серьезную проблему или даже в непреодолимую трудность.

Один из отцов менеджмента (около 100 лет назад) Ф. Тэйлор, поступив на работу в компанию Bethlehem Steel, получил возможность пригласить самых лучших специалистов в области менеджмента (взял, в том числе Генри Гантта), имел достаточную свободу для реализации своих идей. В результате деятельности этого передового отряда менеджеров уволили не только всю команду с Г. Ганттом и Ф. Тэйлором во главе, но и нанявшего их вице-президента этой компании. Яркий пример того, до какой степени могут быть не понятны рекомендации самых лучших специалистов и консультантов, не нашедших общий язык с высшим менеджментом компании. Не захотела дирекция этой компании разговаривать на их языке, не захотела искать общий язык. "Вы нам на нашем языке все объясните" - наверняка сказали высшие менеджеры. Но так же понятно, что "Тэйлор со товарищи" не смогли перейти на язык дирекции, а может не захотели.

Специалистам по управлению качеством очень трудно постоянно объяснять всем менеджерам то, что им самим давно стало ясно. Но то, что они объясняют уже не раз, также безуспешно уже пытались объяснить специалисты из других направлений общего менеджмента. Питер Друкер после нескольких десятилетий своей активной деятельности "отца общего менеджмента" стал не менее активно жаловаться на то, что менеджеры его хорошо читают, но плохо реализуют его советы, мало понимают основную суть его книг.

Что обычно делают специалисты по качеству, чтобы их поняли? Назначают курс лекций про основы управления качеством. Иными словами они говорят: "Вы все равно нас не поймете, так слушайте нашу речь и понимайте наш язык". Все вроде бы правильно, если допустить, что высшим менеджерам нечего делать, кроме того, чтобы слушать лекции про то, как понимать "валидацию" и "верификацию". Но тогда надо их обучить всей глубине терминологии специалистов в области информационных технологий, всей глубине языка маркетинга и т. д. Любой директор не в состоянии дойти до глубин каждой специальности, любой директор обречен плавать по поверхности, не зная глубины под собой, доверяя специалистам, измеряющих или делающих вид, что измеряют эту глубину.

Иногда руководители все-таки понимают консультантов. Это бывает с практиками, которые умеют управлять, понимая при этом советы консультантов-практиков. Разговор между которыми осуществляется на одном языке. Тому же Ф. Тэйлору до описанного случая и после удавалось удачно консультировать разные предприятия. Х. Эмерсону также удавалось не раз очень удачно консультировать. Пример такого удачного консультирования в 1908г. двумя "инженерами-рационализаторами" одного американского завода отражен в его книге в виде отчета владельцам завода [4]: "Обследовав состояние всех цехов и мастерских, проведя беседы с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре продукция Вашего завода может быть увеличена на 60%. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%". Наняли "инженеров-рационализаторов" после того, как директор этого завода утверждал о необходимости вложения пол миллиона долларов для увеличения объема производства завода, которое было неизбежно из-за резкого увеличения количества заказов. Хозяева завода дали волю "рационализаторам" и результаты превзошли планируемые показатели. Нечто похожее описанному эффективному использованию существующего оборудования, много позже (через 90 лет) назовут по-новому: "методологией ТРМ", но сущность останется прежней - масса ресурсов растрачивается впустую из-за неэффективного использования оборудования, из-за его простоев. Многим почему-то гораздо проще купить новый станок, чем задуматься над повышением отдачи от существующего станка. Причем это мышление присуще нынешним менеджерам в той же степени, в какой оно было присуще управляющим 100 лет назад. Но менеджеры обладают устойчивой забывчивостью прежнего опыта. Может быть потому, что они мало пишут о своем опыте?

ЗАБЫВЧИВОСТЬ ОПЫТА - ОСНОВНОЙ ШЛАГБАУМ

Специалистов по управлению качеством становится все больше и им нужно сегодня более конструктивное обсуждение их практики, опыта у них все больше и практика их все обширнее. Для широкого обсуждения надо больше писать о своей практике, но при этом делать свой язык более понятным для других специалистов, чтобы развивать свою науку. Если она наука стоящая, если наша предметная область достойна своего развития, то это выяснится в ходе наших споров и дискуссий с практиками из других направлений менеджмента. Или мы будем говорить о "качестве управления" и о "системе качества управления" (это не оговорка), или нас так никогда и не поймут со всеми нашими шлагбаумами в виде "систем менеджмента качества", о которых сегодня модно рассуждать. Но мода в мире менеджмента на методы, модели и стандарты меняется довольно быстро, поэтому у нас не так много времени для споров об эффективности наших методов, время для дискуссий о нашей терминологии уходит на наших глазах, просто мы этого не видим.

Из практики вырастает теория, практикой теория доказывается, практикой же и опровергается. Если проанализировать удачный опыт практиков в области управления, то бросаются в глаза следующие причины успеха:

  •        преемственность применяемых методов, кто не забывает свой опыт, тот может завтра разработать адекватную практике методологию;

  •        фиксация достигнутых результатов от применения методов с последующим анализом, направленном на выяснение соответствия методов улучшаемой деятельности;

  •        использование выводов этого анализа при выборе следующих новых или модернизированных методов управления.

Опять получается знакомый, но загадочный цикл PDCA, который, прежде всего, призывает не забывать свой опыт, не забывать его анализировать. Цикл PDCA нацелен не только в будущее, он также обращен в прошлое, он молит нас не забывать свой же опыт.

Подавляющее большинство всех книг по менеджменту написаны американскими специалистами не потому, что американский менеджмент такой продвинутый, а потому, что американцы более других смогли не лениться писать про свой опыт, каким бы мелким он не был. В СССР того же опыта в области управления было ничуть не меньше, но про него не принято было писать. Вот и выявляется еще один шлагбаум в деле улучшения деятельности предприятий - забывчивость своего опыта, что приводит к отсутствию преемственности в применении методов управления.

В направлении "забывания" отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Мы смогли забыть почти весь свой прежний опыт в области управления. Забыли многие успехи и неудачи в промышленности российской империи конца 19 века. Забыли опыт управления времен НЭПа, от которого осталось лишь упоминания "Геркулеса" и "Рогов и копыт". Забыли всплеск научно-практической мысли в 20-х годах вместе с работами А.А. Богданова и многих других рационализаторов. Забыли опыт НОТ. Забыли не только обо всех попытках обобщить опыт советского управления, предпринимаемых последний раз в 60-х годах 20 века, но и совсем недавние события мало кто помнит. Забыли, что опыт KС УKП был уже проанализирован в СССР и в 1988г. были выпущены рекомендации на основе этого анализа. Но в 1988г. встала международная звезда ИСО серии 9000, и почти все работы на очень многих отечественных предприятиях в части KС УKП были радостно прекращены практически в один момент. Kаждый новый метод мы должны почему-то внедрять в условиях отказа от всех предыдущих, как тех, о которых мы еще не успели ничего понять об их преимуществах и недостатках, так и тех, которые уже показали свои сильные и слабые стороны.

Забывать наши самые сильные стороны и самый удачный опыт нам помогает постоянное неприменение цикла PDCA. Неприменение великого открытия Уильяма Шухарта и Эдвардса Деминга при этом сопровождается наличием многочисленных шлагбаумов, описанных в данной статье. Трудно судить, какие шлагбаумы первичны, а какие вторичны. Можно лишь предположить, что появление жрецов со своими терминологическими шлагбаумами может повлечь за собой шлагбаум "забывчивости своего опыта". Одна из задач специалистов в какой-либо предметной области - донести до всех остальных не форму, а содержание своего опыта, смысл методов и суть подходов. Если никто не понял, что стоит за красивой оберткой, то никто этим и не будет пользоваться.

Встретив описание фантастически красивого новейшего средства, так и хочется перестать пользоваться прежним средством, добротным, но старым. Новые методы и стандарты так быстро проносятся мимо нашей промышленности, что мы не успеваем даже зафиксировать впечатление от них. В отличие от американцев мы не считаем нужным фиксировать свой опыт, как будто это самое несущественное в нашей жизни. Автор статьи однажды работал в небольшой редакции одного научно-популярного журнала и часто просил многих практиков написать какой-либо материал о своем опыте. В ответ слышались два варианта ответов (читатель может выбрать один из них для себя): "Некогда, совсем нет времени", "Да что об этом писать, да кому до этого дело, никому это не надо, это не интересно, это мелко". Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику. Мы как будто специально ничего не фиксируем, ставим какой-то фантастический эксперимент по выживаемости промышленности в условиях амнезии на нашу собственную практику. Один герой "тут помнил, а тут не помнил", а наши системы управления почти везде не помнят.

Проблема серьезная, но ее решение достаточно простое, как бывают иногда просты правильные решения. Надо больше писать и говорить о нашей практике и об истории российского менеджмента. Тем более, что сдвиги все-таки есть. Растет количество публикаций практиков, специалистов по управлению качеством становится все больше и больше. На некоторых российских предприятиях практика непрерывного применения методов управления качеством достигла некоторых успехов, позволяющих заметить пользу от систематического применения методов управления качеством.

Некоторым российским предприятиям удалось продвинуться в деле совершенствования их систем управления благодаря систематическому применению методов управления качеством. Но одновременно с этим некоторые наши предприятия достигли высокого уровня развития, не употребляя словосочетания "система качества", применяя иные методы, но применяя их не менее систематически. Гостиница "Националь" (Москва) ничего не знает о стандарте ИСО 9001, но применяет систематически международные стандарты гостиничного бизнеса, или иными словами занимается стандартизацией процессов оказания услуг, ориентировала всех сотрудников на удовлетворенность потребителя, постоянно повышая квалификацию персонала.

Нет среди методов менеджмента панацеи, не изобретен пока эликсир успеха. А цикл PDCA может претендовать на роль спасающего в любой беде, помогающего любым предприятиям. Поскольку не методы и модели способны помочь успеху, а преемственность в их применении, независимо от этих самих методов. Про цикл Шухарта (колесо Деминга, цикл PDCA, цикл PDSA, вообще у него много названий) не зря написано в МС ИСО серии 9000:2000, а также в стандартах на другие системы менеджмента. С помощью этого цикла можно применять любые методы, совершенно любые. Верно и обратное - если отсутствует анализ применения методов управления качеством, как бы хороши и красивы они бы не были, от них не будет никакого прока, даже если это самые лучшие методы.

Если любое предприятие перестанет двигаться в намеченном им направлении, тотчас же снизится его управляемость. Случится то же самое, что уже случалось со многими компаниями во всем мире, когда последние перестают систематически применять методы управления, доказавшие свои преимущества. Что и случилось с компанией Xerox, которая "восстала из пепла и дала бой японцам" с помощью широкого применения методов управления качеством. Но как только Xerox перестала их применять, как только успокоилась на достигнутых успехах, как только прервала преемственность и снизила систематичность в деле управления выбранными методами, так показатели ее деятельности стали опять падать. После чего компания опять схватилась за методологию управления качеством, и это опять ей помогло улучшить результаты.

ВЫВОД

Забывчивость - это очень плохо, особенно в сочетании с огромным количеством прочих шлагбаумов. Но давно изобретена форма борьбы со всеми этими препятствиями на пути развития систем управления - цикл PDCA, который один способен сделать счастливой любую систему менеджмента. Более того, система управления только тогда становится системой, когда она использует цикл PDCA при применении каких-либо методов или моделей. Но мы так редко упоминаем этот цикл в наших статьях, стараясь больше упомянуть магическое словосочетание "система менеджмента качества".


СПИСОK ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Информатизация процессного подхода в системах управления // Петербургское качество. - 2001. - № 3 (29). - С. 8.

2. Мадхав Н. Синха. Поговорим о качестве, не употребляя этого слова // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 5. - С. 53.

3. Мордашов Ю.Ф. Наукоемкие технологии - панацея или угроза безопасности? // ААИ. - 2003. - № 1. - С. 46-50.

4. Эмерсон Х. Двенадцать принципов производительности. - М.: Бизнес-информ, 1997.






Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?