Качество - это эхо достигнутого Совершенства, многократно отраженного в душах потребителей. (В.В. Киянский)

АнтиИСО, или триада подмен


В. П. Воробьев

Ничего нельзя сказать о глубине лужи, пока в нее не сядешь.

Закон Миллера из свода законов Мэрфи.

В начале 90-х годов прошлого века Россия отказалась от перспективной, хотя и не лишенной определенных недостатков, национальной программы управления качеством КС УКП (Комплексная система управления качеством продукции) и занялась освоением международных программ управления качеством. Основной стала модель стандарта ИСО 9001, на соответствие которой проводится сертификация систем качества предприятий, что позволяет предприятиям сопоставлять свои системы качества, а тем самым, и свою деловую активность.

Казалось бы, эта политика управления конкретной экономикой - очень полезное в общероссийском и международном масштабах дело. Однако затем сложилась конфликтная ситуация. Предприятия, применяющие стандарты ИСО серии 9000 (обычно их русскоязычные версии), согласно с бытующими у нас рекомендациями, тратят на это средства, но ожидаемой выгоды и развития не получают. В чем же дело?

При применении этой модели часто происходит триада подмен: понятия, системы, цели ее применения. Эту особую деятельность, при которой поставленные цели по модели ИСО вроде бы выполняются, но улучшений в работе предприятия не происходит, назовем АнтиИСО. Более того, в ходе такой деятельности возникает разочарование и в самой модели ИСО, и в управлении качеством вообще.

1. Подмена понятия. Проблемы управления качеством по модели ИСО порой начинаются с фразы: "У нас вообще нет управления качеством!" Имеется в виду, что на предприятии нет документов, показывающих соответствие его системы управления качеством модели ИСО, а говорят, что нет управления качеством. Некоторые менеджеры по качеству впадают от этого в панику: с одной стороны - свое предприятие, где "нет управления качеством", с другой - непонятая модель ИСО. Они обычно панически ищут в стандартах ИСО "момент истины" в виде указаний, что же предприятие должно сделать по управлению качеством, а их в стандартах в жестком виде нет. Такие менеджеры и собственные документы по управлению качеством выпускают в виде директивных стандартов предприятия. Но стандарты ИСО ничего не предписывают, они только помогают сопоставлять управление качеством на предприятии с этими стандартами, а тем самым (и это главное!), и сами предприятия друг с другом. А организационное и технологическое управление качеством - это совсем другая работа, менеджерская. Она очень многообразна и охватывает все сферы деятельности предприятия. Главную роль в ней играют руководители предприятия, их административно-распорядительные решения. Иначе говоря, система качества на действующих предприятиях есть всегда, а модель ИСО лишь помогает составить ее сопоставимое описание. То есть речь идет об освоении модели ИСО с целью привести действующую на предприятии систему качества в вид, удобный для ее сертификации по этой модели и для бенчмаркинга.

Управление качеством не означает применение стандарта ИСО 9001 посредством изготовления документов, этот стандарт упоминающих, но на происходящие дела не влияющих. Персонал предприятия сторонится их, "чтоб не мешали работать!", а руководители предприятия держат их где-то в шкафу, чтобы при случае, сдув с них пыль, кому-то показывать: "И мы тоже не отстаем от жизни!" Управление же качеством - это конвейер непрерывных организационных, технологических и технических улучшений работы предприятия в соответствии со стратегией его развития и политикой по управлению качеством + его документальное описание.

Сами по себе цели ценны, но всякая идея, в конце концов, только идея. Задача в том, чтобы осуществить ее практически [Генри Форд Старший].

Иначе (это показывает жизнь), сотрудник отдела управления качеством приходит согласовывать процедурный документ по управлению качеством с руководителем отдела (цеха, службы) предприятия, а тот отказывается, часто ультимативно, сделать это до тех пор, пока в документ не будет внесено определенное положение.

  • Вы это делаете? - спрашивает сотрудник отдела управления качеством.

  • Нет, но это обязательно надо делать.

То, что это процедура действующего процесса, забыто, ее превращают в административно-распорядительный документ. На бумаге это полезное действие появляется, а в жизни - нет. Это очень плохая практика. Руководитель, поступающий таким образом, не использует своих административных обязанностей, а полагается на документ по управлению качеством, как на заклинание. Он пытается компенсировать свою неспособность руководить превращением процедурного документа в директивный. В результате происходит вторая подмена.

2.  Подмена системы. Понятие системы качества как системы управления деятельностью предприятия по изготовлению продукции, обладающей качеством, которое обеспечивает ее сбыт, подменяется понятием изготовления системы документов, сообразно модели ИСО [4, 5]. Мы уже говорили, что тогда система документации, возможно, будет создана, но никаких улучшений не будет. Возникнет конфликт между процедурными документами и действительностью, порождающий у персонала предприятий неверие в методы управления качеством.

Именно такую подмену предлагает автор учебного пособия по управлению качеством [5] (и не он один). Это уже целая программа "разработки и внедрения" системы качества. Будто до того ее не было вовсе. Но эта задача адекватна разработке документов по модели ИСО.

О создании системы качества по модели ИСО 9001 как системы документации говорится и в работе [4]. В ней автор дает "Советы руководителям, желающим создать систему управления качеством в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000". Начиная "С чего начать?" и заканчивая рекомендациями по составлению руководства и программ качества и этапам, которые необходимо пройти при "создании системы качества". Этот автор ничуть не паникует и излагает восемь императивных этапов такого "создания". Их, де, следует выполнять как бы параллельно уже действующей системе качества (например, КС УКП, если они где-то остались), а в нужный момент (этап семь) ввести приказом. И все. Вчера жили по-старому, а с сегодняшнего дня все пойдет по-новому. Правда, через три-пять месяцев посредством внутреннего аудита проверяется, "насколько она эффективна", после чего, чуть-чуть ее подправив, можно обращаться в аккредитованный орган по сертификации. Так появляется третья подмена.

3.   Подмена цели. Цель управления качеством - улучшение деятельности предприятия - подменяется целью получения сертификата соответствия системы качества (на деле - системы документации) стандарту ИСО 9001. В этом случае даже если эта цель, возможно, и будет достигнута, улучшения качества не произойдет. А учитывая процедуру сертификации и последующей поддержки сертификата,  можно сказать, что и сам он вскоре может быть потерян. А с ним и вера в модель ИСО и управление качеством как способ управления предприятием.

В большинстве случаев такая подмена происходит из-за того, что руководители предприятий пока еще как-то по-особому понимают назначение управления качеством. Причины тому бывают внутренние и внешние.

Причина внутренняя: восприняв изменение экономических отношений в России с позиций вульгарного марксизма, новые собственники предприятий, вопреки даже традициям дореволюционного российского капитализма, считают главной целью прибыль, во что бы то ни стало. Наиболее простой способ этого - интенсификация эксплуатации персонала. Предприятие, идущее таким путем, не может быть оценено положительно, поскольку в этом случае его прибыль обычно противоречит целесообразности. Принося большую материальную выгоду узкому кругу лиц, она в целом оборачивается убытком - для предприятия, для коллектива сотрудников, для общества.

Внешняя причина - диктат директивных органов, обязывающий предприятия внедрять сертификацию систем качества.

Есть случаи, когда такая подмена становится осмысленной стратегией предприятия. Например, филиал одной зарубежной фирмы (условно назовем его "Открытые технологии") полностью принадлежит зарубежному капиталу и имеет цель использовать квалифицированных российских специалистов в области компьютерных технологий в интересах головной компании, платя им при этом существенно меньшую, чем в метрополии, зарплату. Согласно международной практике, ее российскому филиалу также нужна сертифицированная система качества. Но это делается формально, поскольку головная компания предполагает после решения некой конкретной проблемы этот филиал закрыть. Тогда "Открытые технологии" нанимают квалифицированную группу российских специалистов в области управления качеством, которая, используя документы системы качества основного предприятия, быстро "создает" и сертифицирует систему качества этого филиала. После этого нанятых специалистов, согласно особенностям нынешнего Трудового кодекса, тут же увольняют. Никакого реального управления качеством эта фирма не ведет. Но на фоне практики управления качеством в виде рассматриваемой триады подмен "Открытые технологии" какое-то время вполне смогут проходить и повторные аудиты.

Примечание 1. Название компании "Открытые технологии" - вымышленное, а все описанное - обобщение известных автору статьи случаев.

Примечание 2. Случаи подобной практики известны автору и в других странах прежнего социалистического лагеря. Возможно, они бывают и где-то еще.

Это и есть та конфликтная практика, которую в начале статьи автор назвал АнтиИСО.


Пускай нас ждут большие перемены, Я это никогда не полюблю.

Владимир Высоцкий

Описанная триада подмен суть подмена управления качеством как практики непрерывных и последовательных улучшений ее имитацией. Она не приносит ничего, кроме напрасной траты средств и разочарования в методах и возможностях управления качеством как наиболее современного и перспективного способа управления предприятиями.

Отмеченные подмены провоцирует и русскоязычная версия стандарта ИСО 9001:2000 - ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Пункт 5.4.2 ГОСТ Р ИСО гласит: "Планирование создания и развития системы менеджмента качества". Ну, было бы только "развитие" - куда ни шло, но слово "создание" предполагает, что никаких систем качества у российских предприятий нет.

Посмотрим, может быть, это утверждение содержится в англоязычном оригинале стандарта? Нет, там п. 5.4.2 называется "Quality management system planning" - "Планирование системы менеджмента качества". И говорится об "is carried out", т. е. об "осуществлении намерений" [3] по этой системе и ее планированию. И всего, что с осуществлением этого намерения связано. Но специалисты, в примечании к ГОСТ Р ИСО 9001-2001 честно сознавшиеся, что именно они авторы русскоязычной редакции этого стандарта, по-видимому, твердо убеждены, что нам надо все начинать с нуля и делать так, "как у них". Хотя именно "как у них" как раз и не получается.

Те предприятия, которые, так или иначе, совершают эту подмену (а их много), рано или поздно постигает крушение надежд на модель ИСО как на панацею ото всех сущих и будущих, явных и скрытых бед. Разве что они пересмотрят свое отношение к ее применению. Управление качеством на таких предприятиях, наверняка, станет даже хуже, если они будут сохранять свои надежды на заклинательное действие стандартов. Смысл модели ИСО - что наблюдаем, то пишем; чего не наблюдаем, того не пишем - должен стать реальностью. Что записали, то выполняем, анализируем, критикуем, улучшаем.

Главный результат этого конфликта проявляется в практически повсеместном непонимании проблем управления качеством руководителями предприятия. Обычно они не понимают и не поддерживают менеджеров по качеству. Конечно, они создают отделы управления качеством, когда выясняется, что чего-то подобного, хотя и не очень понятного, требуют заказчики, особенно зарубежные, в наше время наиболее выгодные.

Но и менеджеры по качеству в результате этих подмен не понимают, что нужно руководителям предприятий. Их усилия и успех предприятия часто оказываются никак не связанными. Руководители считают, что всем этим "качеством" должен заниматься отдел качества, и только он, не выходя из своего кабинета и никому не мешая "заниматься делом". Надеясь, что все как-то само собой получится, раз это делают "у них".

Ваш собеседник никоим образом никого не хочет обидеть. Наоборот, он убежден в их преданности проблеме управления качеством по модели ИСО. Дело в другом - они отражают сложившуюся практику создания и внедрения (надо бы говорить, например, "освоения") систем управления качеством, а на самом деле - систем документации, которые составлены, глядя в стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Сейчас многие менеджеры по качеству и руководители предприятий ищут ответ на вопрос: "Что же все-таки это такое система управления качеством, и для чего она нужна?" Позволит ли модель ИСО решить проблемы управления качеством? Значит ли, что сертификат соответствия такой системы модели ИСО снимет все трудности предприятия в управлении качеством? Или надо выбросить и то, и другое?

Особо хочется обратить внимание читателей на различие намерений, которые имеют некоторые специалисты по управлению качеством и руководители предприятий по недостатку естественных сил своих и по скудости тщания. То есть на конфликт этих намерений, и на его поддержку многими авторами, считающими себя специалистами в управлении качеством.

Обычный результат таких подмен:

  1. изготовлены все документы, формально отвечающие стандарту ИСО 9001;

  2. никаких улучшений на предприятии не происходит, и возникает вывод, что вложенные в это средства (кадры, время, деньги) потрачены зря;

  3. у персонала предприятия всех уровней складывается устойчивое мнение, что вся эта суета по "качеству" никому не нужна;

  4. вышестоящее начальство совершенно не понимает, что такое есть управление качеством, но требует, чтобы "с качеством" всё было, "как надо", т. е. был бы получен сертификат соответствия;

  5. вся деятельность службы управления качеством направляется на то, чтобы ублажить аудиторов сертификационного аудита, на которых смотрят, как на какое-то очень высокое начальство. Во всяком случае, более высокое, чем все уровни собственного начальства.

Так что эта статья не о неприятии модели ИСО, как, возможно, кому-то может показаться, а о том, как можно добиться ее неприятия, и как его добиваются.

Литература:

  1. В. Э. Деминг. Выход из кризиса. Тверь.: Альба, 1994.

  2. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.

  3. Е.А.М. Wilson. The modem Russian Dictionary for English speakers. PERGAMON PRESS. Oxford * New York * Toronto * Sydney * Paris * Frankfurt и "Русский язык". Москва. 1984.

  4. Костина Т.Д. Что делать, чтобы организация стала конку-рентноспособной // Все о качестве. Отечественные разработки, 2001. - Выпуск 7.

  5. В.Ю. Огвоздин. Управление качеством. Основы теории и практики. М.: "Дело и Сервис", 2002.

Статья любезно предоставлена редакцией "Все о качестве"





Также на сайте:
Основы менеджмента качества
Качественные системы качества или: "Зачем козе баян"

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?